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在得到参与者表示感兴趣的回馈之后，组织者将发出第二封信，告知参与者活动的具体时间和地点。
为了模糊管理者与被管理者之间的区别和界线，促进大家无拘无束地交流，活动要求不论是管理人员，还是普通员工，在参加“合力促进”活动时，一律穿便装，牛仔服、T恤衫都行。
“合力促进”的运作方式就如同新英格兰地区的城镇会议，每次大约有40～100名员工被邀请参加，他们完全可以放开谈论对公司的看法，讨论他们所看到的各种不合理行为，特别是在申请批复、报告、开会和检查中遇到的一些不愉快的事情。
每次活动的主持人，都是聘请外面受过训练的专业人员，以使员工们放心大胆、毫无顾忌地讲出自己内心的想法。
通常情况下，一个典型的“合力促进”活动大约持续三天，活动开始首先是由来自某个事业部门的经理或者是代表该部门的某个高级主管向活动团队做报告，然后他就离开了。在老板不在场的情况下，外请的主持人启发和引导员工们进行讨论，并准备好在老板回来后向他反映的问题。
“合力促进”活动最不寻常之处，就在于韦尔奇明确规定了经理们必须对每一项意见都要当场作出决定，并且至少对75％的问题给予“是”或者“不是”的明确回答。即使有的问题不能当场解答，也必须在一个月之内给出答复。
杰克·韦尔奇在其最近的自传中，记录了他参加的一次令人终生难忘的活动。那是1990年韦尔奇参加家电业务部门组织的一次“合力促进”活动。活动是在肯塔基州列克星敦的假日饭店举行，参加的员工有30人。当时一个工人正在讲话，他认为可以对电冰箱门的生产工艺进行改造。为说明自己的想法，他开始描述第二层生产线的部分流程。
突然，工厂的车间主任跳起来打断了他的话。自己拿起一只笔，开始在写字板上演示自己的改进意见。韦尔奇还没太明白怎么回事时，他已经讲完了，并得出了自己的结论。很快，他的解决方案被接受了。
看到两名工人为改进生产工艺进行的争论，韦尔奇心里很兴奋。他心想，那些刚刚从大学毕业出来的学生们如果面对这条生产线的话，他们肯定做不到这一点。而现在，富有经验的工人帮助公司把问题解决了。
渐渐地，人们开始忘记了自己的本来角色，他们开始大胆地讲话了。在后来的时间里，通用电气流传着千百个这样的故事。到1992年6、7月份的时候，已经有接近20万员工参加过这种活动。“合力促进”计划的意义，我们似乎可以用一位有着25年工龄的工人曾经作出的评论来进行总结，他说：“25年来，你们一直在为我的双手所完成的工作而支付报酬。而实际上，你们本来可以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱！”
“挖掘员工的潜能和智慧，释放他们纯朴的自信心”
在韦尔奇接任通用电气CEO后，经过最初的整顿、关闭或者出售，尽管为通用电气准备了充足的“硬件设施”，但员工们却似乎被割断了与以往的联系。
员工们做事的参照标准发生了很大的变化，例如，被调到新工厂工作，接受新老板的领导，甚至工作本身也是一份全新的工作。许多员工们多年奋斗得到的职位突然消失等等。于是，自然而然地，员工们对杰克·韦尔奇的“新”通用电气产生了强烈的不安全感。
20世纪80年代末期，这一问题已演变得十分突出，杰克·韦尔奇受到了极大的挑战：通过大量的裁员，以及某些工厂的出售和关闭，规模缩小了很多的通用电气似乎应该更具生产力。然而，整个通用电气却似乎还未摆脱裁员风暴的晕弦，生产力始终裹足不前。这与杰克·韦尔奇本人的要求相距甚远。因为韦尔奇希望自己不再增加职位，而留下来的员工能够发挥出更大的生产热情，从而极大地提高生产力。
希望和现实之间的差距让杰克·韦尔奇陷入了思考。在仔细观察之后，韦尔奇发现，生产力得不到改善的根本原因在于：员工们觉得机构精简之后，自己的工作负担变大了很多，于是便产生了很大的抵触心理。
必须找个办法，让员工们真正感觉到，公司并没有只把他们当做机器上的某个小齿轮，相反，公司尊敬员工，尊重员工为公司做出的贡献。必须让员工们感觉到自己是企业的“主人”——杰克·韦尔奇下定了决心。
1988年秋天，经过初期的变革，通用电气的“硬件”已经比较完备，杰克·韦尔奇开始着手进行第二阶段的变革。此次变革的重点放在了权力下放，即将大量的决策权由管理人员手中下放到对工作具体负责的员工手里。
几年之后的1992年11月，杰克·韦尔奇在波士顿给新英格兰州州议会做报告。报告中杰克·韦尔奇概括了自己关于授权给员工的经营思想：
“为了更快速地行动，为了取得更高的生产力水平，为了立足于市场竞争，为了获得更强大的竞争力，我们必须彻底解放员工，调动他们的积极性，挖掘他们的潜能和智慧，释放他们纯朴的自信心。要相信美国的‘工人阶级’仍然是全球最有生产力、最具创造性的一流员工。我所说的发挥员工的潜能，就是要尽力保护他们，而不是压榨他们。要放松对员工的管理，让他们自由地工作——消除那些没有必要的管理层级以及那些官僚主义的枷锁与妨碍人们有效沟通的壁垒和界限。”
此次变革前的通用电气，管理人员肩负着提高生产力的重任，而此次杰克·韦尔奇则把提高生产力的责任下放到了工厂车间的工人。杰克·韦尔奇给这一转变取了个名字，叫做“充分授权”，他说：“过去，我们的管理人员习惯于对员工指手画脚，指示他们做这做那。‘听话’的员工们按时按量地完成任务，但也不会自觉自愿地多做些什么。而现在情况是如此不同。我们常常惊讶于员工们主动完成任务的积极性：有那么多的事情，管理层甚至没有想到，但是我们的员工不仅替我们想到了，而且还‘悄无声息’地做完了、实现了。”
毫无疑问，通用电气的员工们开始以一种全新的观念来对待他们的工作。
不过，“充分授权” 说起来容易，做起来难！尤其是对于像通用电气这样的庞然大物，放弃对员工一贯的严密控制和指导是多么困难啊！
那些习惯了专制和命令的管理人员，现在要做的，恰恰就是将他们手中的决策权下放给生产线上的一线工人，由工人们自主地安排自己的日常工作，并为公司的发展贡献自己的智慧和力量。因此，那种幻想管理人员和员工手拉手共同奋斗的愿望虽然美好，但是，毕竟只是个美丽的幻想而已。事实上，这两者之间存在着本质上的差别，在某种情况下，甚至是某种对抗。
1991年春天，有位员工就向杰克·韦尔奇“坦白”了他对基层管理工作的看法：“我们90％的时间和精力花在了与管理层的对抗上。不过我并不认为这有什么错，因为您的那些管理人员也花费了95％的精力来对付我们。”
在这种情况下，杰克·韦尔奇希望，通过对员工的充分授权，能够使员工感到工作的愉快，进而激发他们对工作的兴趣和积极性，以提高通用电气的生产力水平。
杰克·韦尔奇的“充分授权”方案简单明了：
1、依靠一线工人的力量，解决生产过程中的日常问题。
2、让员工们意识到，自己的工作业绩与公司的未来息息相关。
3、为公司树立一个共同的目标，以引起外界的关注，特别是华尔街的那些观察家们的注意。
韦尔奇对各部门的领导者们说：“过去，我们看问题采用的是另一种方式。经理们各自掌管着一个企业，吆喝我们的员工，催逼他们拿出成绩来完成有关的指标。今天，我们不相信这种人能取得成功，不相信这种行为能够持久。你必须遵循我们的价值观，激发每一个人的才智，让每一个人参与，只有这样才能在今天这种全球竞争的环境里取胜。你再也不能简单地依靠那种陈旧的领导作风了。”
多年来，杰克·韦尔奇一直对华尔街当年曾经批评通用电气，不过是一堆没有统一目标、缺乏发展的重点的“大杂烩”十分恼火，他一直把这句话牢牢地记在心里。
经过长达7年的耐心等待之后，杰克·韦尔奇才开始实施他的“充分授权”经营战略。有时，杰克·韦尔奇自己也经常觉得有点遗憾，似乎应该早点儿赋予员工“自由”的权力，但是，理智告诉杰克·韦尔奇，“早点儿开始”恐怕并不现实。
因为在变革初期，不确定的因素实在太多了。而员工们的心理状态也仍然被不安全感所笼罩，每天快下班的时候，他们总是为明天是否还有手头的这份工作而惴惴不安。当时，杰克·韦尔奇很明显地感觉到了这一切：
“授权、解放、激励等等，要将这些思想灌输到一个已过度膨胀的官僚组织中，在刚开始的时候是很困难的。我们会造成员工思想的混乱，因为这些做法会吓到他们。我根本不能确定员工们是否能够接受这些思想，并信任他们的管理人员。”
直到1990年，诸多条件均成熟之后，杰克·韦尔奇才开始通用电气第二阶段的变革，杰克·韦尔奇把它叫做“合力促进”经营战略。“合力促进”的本质便在于，鼓励员工，树立员工的自信心，让员工们感受到自己的贡献与公司的总体目标息息相关。
当然，杰克·韦尔奇极力推行的“合力促进”经营战略，并不是说管理人员不如一线工人那样聪明，而是提倡一种信任员工的理念，把员工真正视为公司一个不可分割的部分。韦尔奇认为，如果公司能够做到了这一点，那么得到的回报便会是员工们高效的生产力以及整个公司的兴旺发达。
精典案例解读：美国固特异轮胎公司——“惟有团结才能在全球市场有效竞争”
“我用‘同仁’这个字，而不用‘员工’，其意义不只在于词的替换。‘员工’的定义之一是‘受雇’，我想没有人希望受雇和受使唤的感觉。相反地，‘同仁’的定义则是共同参与。如果我们共同工作、组成工作团队，组织内的成员都感觉自己对企业有很大的贡献，就很容易营造出共同参与的感觉。”这是美国固特异轮胎公司（Goodyear）董事长兼首席执行官史坦·果特经常挂在嘴边的话，更是他经营成功的秘诀所在。
1970年中期，美国固特异轮胎公司的经营状况不是太好。董事长查尔斯·匹里欧德二世深为轮胎工业的经理人与工会工人的对立关系、欧洲及亚洲进口辐射轮胎的威胁，以及日渐下降的利润所困扰。
十年后，固特异公司又面临更为严重的挑战，这次是受到来自英法同行的挑战。为了击退挑战者，固特异决定大幅改革，并准备关闭三个营运不佳的工厂。当然，关闭位于阿拉巴马州盖得斯登市并且有57年历史的工厂很容易，因为它的成本昂贵，损耗率高，而且消费者也偏好转向辐射轮胎，这一切都使它的最大生产线所生产的斜纹轮胎一败涂地。
为回应挑战，固异特决定在奥克拉荷马州罗顿市建立一个革命性的工厂，也就是固特异所谓的“变革孵化器”，匹里欧德于1977年宣布，固特异将至少花掉二亿一千六百万美元，在美国建立一个全新的轮胎工厂。不过，匹里欧德和几位高级生产部门的主管都知道，这肯定将引起激烈的变革。此外，这座新工厂将不加入工会，希望这种不同的权力结构有助于员工脑力开发与工作的伦理。
虽然首创的工作团队人员都是精挑细选而来的，但是传统的保守思想还是很难克服。公司设计了一套为期40天的训练课程，强力灌输员工自行投入工作，而不是由经理人员控制员工的新模式。此外，雇用员工也采用新的学经历及个人条件，包括有意愿成为工作团队的一员——这也是工厂成功的第一要件。
无论如何，进步并不容易达成。再来，经济不景气也使这个新投入的罗顿团队遭遇打击，结果1980年，这个工厂就被迫裁减了200名员工。
罗顿厂很辛苦地与逆境抗争，推出了各种应对策略，即建立管理技能及个人领导特质；改善沟通和信息系统以协助日常决策；发展半自主性的工作团队；经理人不再是老板，而是员工的资源支援者。1980年底，透过信息共享、经理人门户开放政策——欢迎任何人随时提供建议寻求解决问题等方式，员工在自己工作的范围内得到了完全自行决策的授权。
再回到盖得斯登厂，1986年该厂几乎濒临关闭的命运，幸好工厂与工会协商同意进行降低成本的改革，结果一连串改革措施为工厂节省了近3000万美元的成本，拯救该厂得已继续生存。但生存并不代表健康，由于斜纹轮胎的需求持续下跌，这家工厂在1986年到1989年间解雇了1000名员工，再加上1989年不景气的来临，工厂原来想让员工参与的计划也几乎难产。
接着，地方工会的新主席康粹盟上任，在一次极为感性的工会会议上，他说服会员认清现状，并且不论未来减薪还是被解雇，都必须投入员工参与计划，否则工厂只有关门一途。
员工参与计划的核心活动，就是由一负责解决问题的工作团队每周进行一小时或二小时的开会讨论。在工作之余所召开的会议，无论是讨论问题还是寻求解决方案，公司仍然付给薪水。以下就是该公司员工形容参与过程的模式：“这个模式有一个中间地带，通常称为‘影子架构’。影子架构是员工与经理用来形成共同意愿、目标及策略的基础，这个共同基础必须界定良好并且审慎实行。这是整个过程的关键所在……这个共同的基础被视为一个倒三角形的组织，亦即基层员工得到充分的授权。我们必须记住，上述双方合作成功的真正关键，就在于公司高层经理的哲学与承诺。”
此“影子架构”获得了首席执行官史坦·果特的大力支持，他相信这种形态的关系与合作，将是成功的关键。事实也确实如此，盖得斯登厂取得了良好的效果。
不过，罗顿厂和盖得斯登厂并不代表公司整体，固特异在1991年又表现不佳，史坦·果特因此被要求推迟退休，以帮助公司重振业绩。当时公司的业绩也的确令人失望，自1986年开始，市场占有率持续下滑，负债高达37亿美元，营运成本很高，销售预测显示呈下跌趋势，裁减员工高达15000人，固异特员工的士气也降到历史最低点。
在这种情况下，果特认为有必要进行彻底改革，而且所有同仁必须能认识时限，完全投入，团结一致。以下是果特描述他当时的反应：“每个人都必须投入组织文化改革。我们必须同时作很多事，当我们陷于困境的时候，时间并不会为你停留。投入工作三十天后，我发觉自己并没有把公司未来的目标建立起来，因此我写下‘1990年成功经营固特异公司的十二个目标’，这十二个目标包括在成本、品质、顾客服务及创新方面。我对所有员工展示并且说明这些目标。我企盼组织里的每个人了解，为什么这些是我们的目标，这些目标对每个人的意义为何，以及如何使所有员工都纳入目标范畴。”
这就是果特对员工参与固特异公司改革的想法。十二个目标中的第十个就是所谓的“人力资源产能极大化”，虽然听起来可能有点枯燥无味，不过如果你仔细听听果特的想法，可能感觉就会完全 不一样：“并非一个人或两个人就能让材料管理与制造方面的表现有显著不同，惟有广纳建议并且以团队共同解决问题才有可能，而其前提就是我们尝试人力资源产能极大化。如果一个部门、一个机构或一家公司想要成长及成功，那么势必要结束在组织各层次实行独裁管理。”
工厂经理克雷克能认为罗顿厂的成果非常特别：“毋庸置疑地，罗顿厂是固特异历史上最成功的工厂，而且也可能是轮胎业历史上最成功的工厂。”1987年是罗顿厂关键的一年，当年罗顿厂为固特异赢得世界级竞争奖，获此奖不只表示罗顿厂的品质、生产力及成本等成就超过固特异其他工厂，而且也表示罗顿厂超越世界上其他竞争厂商。不过，也许客户的掌声对它更重要。罗顿厂还获得了克莱斯勒、福特及通用汽车所颁发的最佳供应商奖及其他品质奖。通用汽车所颁发的数个奖项，代表罗顿厂在品质、成本、运送、管理及技术等方面的持续及卓越的努力。
盖得斯登厂的工会成员及经理人，则喜欢强调参与过程的无形成果——信任与关系改善。1988年劳资双方发生纠纷达276件，到1993年仅有72起。一位工会成员表示，过去