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第一部分：迈向亚洲企业体检与诊断（2）
在日本，接待访客往往有一套规矩。总是有一间会客室，在工厂里也不例外。室内的摆设装潢总是千篇一律，日本各地全是一个模样：铺着缀有花边的垫子的大张沙发、低矮的茶几，身着制服的女职员端进一杯绿茶，再静悄悄退出会客室。
他们把我当成总裁一样接待我，一面奉茶一面跟我谈论天气。是我主动打破僵局，跟他们说：“您太见外了，跟我说实话吧！您觉得这家公司的问题出在哪里？”当他们明白我确实很坦率，想知道到底哪里不对劲时，便开始毫不保留地说出来。数个钟头的讨论内容真是非常令人兴趣盎然。我认为能和他们如此开诚布公地谈话，是因为他们真的很忧心日产的状况。不用说，他们对于计划成效多少抱持一点保留态度，但是仍然配合日产的计划。
在这段考察期间令他深刻印象的若干次会谈中，有一次是拜访日产的工会组织。和其他的日本大企业一样，日产汽车也设有工会，由同业行会所扶持，所有专职正式员工都必须加入该组织。日产内部的气氛并非一直都是那么令人放心。在１９５３年时，日本才刚刚脱离被视为是压制工会组织与极端反共势力的美军托管期，日产便上演了一场激烈的罢工抗争；罢工持续了五个月，惊动日本各大企业老板，并使他们全力在幕后支持日产的董事会。该次罢工最后因为其中有人向极左派示好而终告失败，但是新的工会组织则崛起掌握罢工的权力。
７月时，工会要求与我见面。那时我才刚刚被任命为营运长及日产理监事会的成员。整个日产工会的干部都来见我，我们相谈甚欢。先前人家将日产的工会描述得太让人忧心了。那次的谈话让我留下非常好的印象，因为我们彼此毫无保留。他们当中有一名代表在会谈接近尾声时对我说：“我们受够了这堆计划，尤其是那些计划完全行不通；目前为止的所有计划，没有一项是可行的。这家公司在不断失血，员工们都很担心，得让日产走出泥淖。只要你的出发点具有建设性，并且重视我们的意见及看法，我们绝不会阻挠实行振兴计划。”和工会成员的首次接触让我放心不少。他们只是在扮演工会的角色：也许不是很亲切，但是实际上却很积极正向。我因此而安心不少，精神也为之一振。我早知道一定得获得他们的信任，但也明白他们有妥协的准备。我要面对的人并非是不讲理的人，他们也对日产的状况感到忧心忡忡。他们所传达的讯息是，只要我是认真想挽救日产，他们绝不会故意从中作梗。这和在其他国家里跟工会打交道的经验非常不同，我对此真是大感意外，而我向来是不轻易和工会打交道的。工会的存在，其地位是很重要的：得要倾听他们的诉求，要开诚布公地向工会说明公司所要做的事情。但是相较于别人对我描述的工会状况，这次和工会的会谈，倒像是给我打了一剂强心针。我心想这群人是可以一起工作的人。
在头几个月里，戈恩大部分的时间待在基层，而不是躲在他那位于银座总部的第十五楼里。尽管情况十万火急，但是公司的行事历并未因此而有所更动，得等到六月底的公司股东大会上，卡洛斯·戈恩、堤耶利·穆隆凯及派屈克·普拉塔才会被任命为新的监事会成员。在此之前，这位未来的营运长一直在灰色地带游走。
我在四月抵达时，日产旧理监事委员会还存在着。我完全没有参与任何一项会议，因为我那时还不具备正式的职衔。我时常和义一保持联系，他跟我说已经答应路易·施维茨，将会改组理事会。还征询我对于理监事会成员有没有什么想法，而我并未就新的理事会组成提出任何一名人选，理由很简单：他们里面，我一个人也不认识。我只是告诉义一，我完全信任他的选择。
而事实上，结盟的第一项后果便是迫使日产汽车必须严格执行理事会瘦身计划。１９９９年４月２８日，日产汽车公布新的领导组织架构，理事会编制将缩减为四分之一，由三十七席减为十席。成员数量庞大的理事会呈现出日式管理的怪象：理事会并无法代表所有股东，只不过是公司高层主管的延伸，只要年资足够，最后就能成为理事。只是一种酬庸，完全不在乎这个人是否有能力为公司作出有贡献的决策。如此庞大的编制，其作用在于屏障总裁的绝对权力及围绕其四周的核心份子。不过，从２０世纪９０年代末期起，美式企业管理观念开始被引进日本，并且在诸如索尼（Ｓｏｎｙ）等先进企业率先被实施，同时还缩减理事会的编制。
有这么多理事，很难让人想像日产的管理是怎么一回事。再加上这中间有一道语言障碍，他们之中只有少数人说得一口流利英语。我们之间的管理经营观念差异太大了，对西方人而言，这显得非常神秘。但我所秉持的原则在于，面对一家二十多年来在市场占有率不断下滑、累积了大量债务、难以获利的企业时，要先确认这些问题的本质并非毫无根据。
第一部分：迈向亚洲企业体检与诊断（3）
卡洛斯·戈恩所坚持改革的是真正经营公司的执行委员会架构，特别是该会成员必须改组。
为了进行重大调整，我介入若干重要主管的任命案。尤其，我希望有一名负责采购的执行副总裁，而他只要专心这项工作。在仔细研究了每个人的背景资料之后，我坚持要由小枝至（Ｉｔａｒｕ Ｋｏｅｄａ）出任此一职务，虽然我个人还不认识他，但从他的背景资料可看出，他是最佳人选。执行委员会也将成为我的班底，但是人员并非由我挑选，是义一选出了所有成员。他很重视我对于如何组织此一委员会的想法，不过我当时完全无法对这些人作出任何评语。最后，我只更动了其中两名成员：九名成员里更动两名，幅度不大，其他成员都是一时之选。
即使整个夏天还必须继续到各处考察，到了１９９９年６月底，整个企业健诊期基本上算是告一段落。
从这次的巡回考察中，我感觉日产的问题是出于组织零散及讯息混乱上。原本即感觉到公司在讯息传递上很混乱：员工们不清楚到底发生了什么事，每个人只好东凑西凑，漫无目的、毫无章法、缺乏先后次序、也无条理可言；每个单位各自为政，就像一盘散沙，彼此没有一点交集，也毫无默契可言。工程师们对于产品的认识非常深，技术也非常精良，但这样还不够，想更有效率，就得对汽车产业具有洞烛先机的能力，这是最基本的，得重新建立起这种能力。哪些事情是必须优先处理的？哪些人负责什么事情？这一切都还非常模糊、抽象。我心想，不是我就是我周遭的人得花时间把这些问题给一一揪出来，以便让每个人都能看清楚自己该做些什么事。
把过脉之后，再来就是要诊断病情。
这么一家以技术能力著称的车厂，过去曾表现其高超的创造力，尤其是在技术及设计方面的能力。这样一家日本企业之星究竟为何落到这般田地？这个问题无法从２０世纪８０年代呈现泡沫化衰退的日本经济状况中寻得解答，因为丰田以及本田这两家同国籍的车厂都已从该经济危机里全身而退。问题的症结一定是跟日产本身的历史有关，不过雷诺特遣队的工作并不是来这儿进行考古工作的。很显然，不要对一家已经走下坡的企业在管理方面有所期待。
老实说，我在公司里从没遇见有哪一个人能为我把日产的事迹作精辟的分析，没有任何一个点能将公司解释得很明白，没有一个人能按照轻重缓急的顺序把问题说给我听。这家公司在管理方面就是一团乱，这是排名首位的难题来源，而且只要在一家公司里发现这样问题，马上就可以知道就算这家公司的营账还未到病入膏肓的地步，离这种状况也不远了。
不过，得看清这一点，而且速度要快。路易·施维茨曾说过这句话：“我们很急，因为我们规模小，财力又不十分雄厚。”
到底是什么原因让这家公司衰退到这个地步？哪些是我心中认定的主要因素？首先，日产太过以自我为中心而失去追求利润的方向感。经理人对数字毫无概念，也不清楚营运成果，完全没有明确而量化的目标，他们在卖出车子时甚至不知道自己是否赔本或根本没有利润。只有少数人注意到这个核心问题，但他们也只有概略的资料。即使有人谈论到收益，但这也从不是公司所关心的焦点。当收益无法成为一种动力时，营运成果就不可能只是单纯的意外。要是不将营收摆在经营方向的核心，永远也不可能获得亮眼的成绩。
稍后，当另一份更为详细的成本分析报告出炉时，结果更是让人惊骇：日产在１９９９年于市场上销售的四十三款车当中，只有四款赚钱！光是在Ｍａｒｃｈ这一款抢占销售量及市场占有率的关键车系，其亏损便占全体的百分之十五以上。
第二个因素：在谈论顾客时，公司内部是一问三不知。在问及各产品的潜在顾客群何在，以及为何顾客选择日产汽车而舍弃竞争对手的产品等诸如此类汽车制造业最基本的问题时，我们完全得不到任何答案。他们在规划产品时，完全没有考虑到顾客与市场需求，只是一味重复市场上已经存在的车款或模仿竞争对手的车型。
在这场必须彻底将对手打败、必须不择手段获得胜利、必须永不止息地扩充生产平台及引擎型式、必须每个月出一款新车以便供养上中下游配销厂商、只要某款新车的销售量非常惨淡，马上就会被车厂给淘汰的竞赛中，由丰田汽车脱颖而出登上龙头的地位；而在试着紧咬丰田汽车的路上，日产汽车着实让自己元气大伤。
第一部分：迈向亚洲企业体检与诊断（4）
第三个因素，缺乏时间急迫概念。每当提到工作期限时，大家提出的建议时限往往比我一开始要求的多出十倍，好像大家完全感觉不到公司已经是火烧屁股了。时间概念在公司里完全不存在，每次我提出有关工作时限的相关问题，往往一件一周内可完成的事，别人却答复我需要一年；三个月内可完成的事情，却答复我需要三年。我给大家的第一项震撼教育便是调整公司内部员工的时间观念，而来自雷诺的团队则带头示范，因为他们早已经有此经验。
在这一方面，无论如何有必要和日本的整体环境做对照：２０世纪８０年代所发生的经济泡沫化现象，经济层面上出现的反应或说为何没有出现反应。这段后头还接续着十年经济萧条及金融体系紊乱的“失落的十年”，对于无法看清事实真相的日本经济圈做出惩罚。各种辩护的说法有一箩筐：国家所累积的财富足以支付等待经济复苏的昂贵代价，或归咎于政治制度的瘫痪、在局势转变下注定遭到淘汰的大财阀的强力抗争等。毫无疑问，还有日本的民族性与行为特质。
日本人的好面子是出了名的。承认事情进行得不顺遂，对他们来说是一种耻辱；可是，想要重振一家企业，就不可能不从找出毛病及与公司全体同仁分享做起。对于公布检查结果只要有一丝迟疑，危机意识就不可能存在；如果不高喊失火了，却反而笑眯眯地说：“天气真热，也许那儿着火了。”这样绝对不会有任何成效。得确实找出问题之所在，并且和大家分享诊断报告。当我们公开发布若干日产产品并不是太受欢迎的时候，受到很多指责。他们说：“你们怎么可以批评自己公司的产品。”然而这是一件好事，因为我们承认在自己的某一条生产线上有若干产品并不具吸引力，即使这在短期内会造成不良效应，但却让我们成功跨越了迈向重振的第一道障碍。有些时候确实得说：“我病了，身体的状况不太好，对此我虽然不好意思，但我若不坦承的话，永远也无法痊愈。”要是一再拒绝和别人分享实情，周遭的人永远也无法明白自己正在做什么。这样的做法虽然痛苦，却是治疗该病症最具强效性，也是惟一的解药。做法还有讨论的空间，但是完全不愿意面对现实就绝对是死路一条。
后来，出乎意料之外，戈恩发现日产居然和雷诺有共通点。不幸的是，这些共通点并不是出现在好的方面。
第四个因素，公司里怪异的部门划分方式。这并未让我感到特别惊讶，因为我在雷诺汽车已经见过类似的情形。但是日产的情况，却让我感到困惑，因为一般人总是对日本常见的团队合作下的工作品质感到赞叹。尽管在工业界，特别是在汽车工业领域里，部门的划分方式一直是个常见的问题，但我仍是吓了一跳，因为我以为日本人应该十分擅长于跨部门的团队合作。部门划分和领域性在日本一点也不会比在法国来得更重要，不过对法国人来说，团队工作全然不是他们的习惯；相反地，在日本，员工早对团队工作习以为常。然而在日产汽车里看到团队工作的高品质与跨部门工作的低效率之间有如此大的差距，这种情形比让我在法国看到相同的状况更让我感到惊讶。
日产的这种部门划分方式，或说行政体制，外界或多或少都知道一些。提起日产的历史，这家公司是在日本政府的扶持之下成立的，与政坛的关系非常密切，其高级管理人员多出身自东京大学，该校也有政府公职人员摇篮的称号。每一位日产的老员工谈论到日产转型成为一家认公文不认人的公司时，都一定会提到高桥（Ｔａｋａｈａｓｈｉ）这位前总裁，他后来又当了理事会主席。不管该次转型的原因为何，其结果都惨不忍睹。
我们觉得好像每个人都在保护自己的领土，不让旁人看到自己的工作内容。这种缺乏工作交流的情况是非常危险的，因为当你在一家完全没有跨部门交流的公司里工作时，每个人都很容易对自己的工作表现感到自满，并且会认为公司若表现不好，一定都是别人的错。比方，客货两用小汽车的销售量简直可用灾难来形容，但门市人员会说：“若是车厂提供给我们的车够吸引人，想卖得多好就会有多好。”而生产部门的人则会说：“客货两用车的销售这么烂怎能怪我们呢，门市那些人难道不会卖车子吗？”每个人都会马上认为，别人若是表现得好一点，公司也不会落到如此的田地。
总之，最关键的一点在于公司缺乏策略。随便问一个人，日产在五年后、十年后会变成怎样，日产的商标对他们而言有何意义，没有人说得出一丁点儿看法。那时公司里弥漫着一股不确定性，以及害怕看见公司的名字正在逐渐被侵蚀，而自己却不知道能做什么以便扭转此一局势的感觉。
第二部分：对症下药对症下药（1）
就某种程度而言，重整一家企业的计划，其实算是工程师的工作。这就好比盖一栋房子，总有些先后次序，要按部就班地来，从打地基开始做起。得先排定时程表及编列预算；当然也别忘了确定物料价格和送货时限的协议。
为了拟出这份后来成为日产振兴计划书（Ｎｉｓｓａｎ Ｒｅｖｉｖａｌ Ｐｌａｎ）的案子，卡洛斯·戈恩整个１９９９年夏天都不得闲。
在１９９９年６月时，我发现自己对于日产的概念已经比３月时要清楚多了，但仍然不够明确到足以让我开始行动。为了付诸行动，我还需要一些更具体的条件，而这也是我自６月底被任命为日产汽车营运长之后，必须全力投入的目标。第一次的执行委员在７月初举行，我参加了该次会议，而跨部门团队也从那个时候起开始运转。
跨部门团队，或者简称ＣＦＴ，一直是“戈恩式”手段的核心。这种方法是他多年来从重整米其林巴西厂、整合北美米其林及固瑞奇、在雷诺实施“二百亿计划”等经验的累积。跨部门团队在日产振兴计划中不仅扮演着推行最细微枝节的工具，同时也是关系该计划成功与否的关键。从计划一开始实施，这支团队便确保了各自该负责的事项都能确实执行。
我很明白要是我尝试直接从高层强行要求改变，一定会遭遇挫败。这也就是我为什么决定要在振兴计划的核心成立一支跨部门团队，以推动各项事务。在我以前的各种整顿经验中，便已广泛运用跨部门团队。这真是一项强有力的工具，可以领导所有的干部将目光放得更远，而不仅仅局限于自己职责内的工作。
跨部门团队运用大家共通的语言、价值观及众人一致的利益，打破了将这家公司区隔成一间间办公室、一群群小团体的有形无形之藩篱，打开了每一扇沟通的门窗，使所有人必须互相沟通、倾听，让大家必须交换彼此的知识，从而增进了彼此的能力。这说起来容易，做起来可不简单。