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日产之前实施的诸多计划，老实说太复杂了，连我自己都不是很清楚他们的意图。完全没有先后次序，也没有提出时间表。完全找不到负责各项事务的人或团队，也看不见内部协调或财务调度的痕迹。光是信誓旦旦“我要做出高品质的产品”然后伫在原地是不够的，要是没有从品质、现阶段的水准、预设目标、改善期限及必须参与的单位来做出要求，又或者该计划的组织不够严密而显得零散，让公司里的各个单位只注意与本身相关的部分，那么该计划便无法有任何成效，或即便有点效果，也不会有太大的作用。
为了确保这次的计划能收到良好的效果，戈恩决定部署九个跨部门小组，以便涵盖需要改革的各个领域。
第一组：成长组，负责新产品、新服务、新市场；第二组，负责占据公司百分之六十的成本支出的采购事务；第三组，负责生产方法及后勤；第四组，研发事务；第五组，负责营业与行销；第六组，负责一般行政事务，这在日产体系依然十分重要；第七组，负责财务部门；第八组，负责一切宣告被淘汰之产品、设备或服务事项的相关事务；第九组，负责组织架构及一切附加价值的相关事务。
每一小组的组成方式都十分类似，各有两名领队，他们都是日产执行委员会的成员（该委员会成员包括副总裁ＤＧＡ，或执行副总ＥＶＰ）并负责督导分配给该小组的任务。此外，负责监督采购任务的ＤＧＡ不只负责自己的领域也要和负责工程部门的ＤＧＡ交互监督研发部门。再举另外一个例子，财务长和其副手当然要领导财务小组，但是也必须监督一般行政及组织架构事务。
为什么每个小组有两名领队而不是一位？这是为了避免让ＣＦＴ的视野被局限在自己的领域里，所以我们才会决定让担任研发部门ＤＧＡ的大久保先生（Ｎｏｂｕｏ Ｏｋｕｂｏ）及担任采购部门主管的小枝至共同担任采购ＣＦＴ的领队。
第二部分：对症下药对症下药（2）
每一个团队还配有一位领航员，即与该部门有直接业务关系的主管：负责采购部门的ＣＦＴ就会配有一位采购部门的主管，而负责生产方法及后勤的小组则配有一位生产部门的主管，以此类推。
为了避免最后各小组的意见沦为由执行委员会成员主导的情况，执行计划及会议主持都由领航员负责，领航员才是跨部门小组的灵魂人物。
大体上，担任领航员的人都是深具潜力的中级以上主管，他们都已经在各自的领域里担负程度不一的主管责任，可信度也非常高。领航员是我亲自挑选的，因为这样一来，我也有机会留意一下日产汽车未来的领导人才。
然后，两名领队和领航员再一起挑选他们的组员。每一个跨部门小组必须从二至六个部门挑选成员：负责组织架构事务的ＣＦＴ就有来自产品企划、营业与行销、生产、工程、财务及采购部门的成员。
每个小组都被分派一个或多个目标，他们必须专心致志达成这些目标。第一组就负有“营收成长”的目标，这个概念和雷诺汽车、新产品的推出时机、商标的认同、研发新车系所需的时间、汽车工业的基本参数息息相关。
每一个小组平均有十名成员，多是已经实际负责若干事务的中级主管。十名成员是为了让事情能进展得迅速，但却不足以让每件事情都推行到细节部分，这也是为什么每支ＣＦＴ还必须再区分更细微的责任机制，而每一位成员都必须专心致力于自己所分派到的明确任务。于是，负责生产部门的ＣＦＴ便细分为产能、生产率、生产成本及投资等四个责任机制。
整体说来，大约有五百名人员投入了这项于１９９９年７月至９月间进行的暑期工作。
在这三个月期间，我没有休假，不断试着将整个计划建构得更完整。我继续安排若干会谈，并尝试同时实行两项行动：藉由与跨部门团队及管理阶层密集开会以推动振兴计划，透过面对面的商讨处理若干问题，以确保公司的潜能被激发出来；同时也持续进行好几项实地考察。
这位处在金字塔顶端的营运长揽下了总结的工作。这并不是做科学实验，只是单纯的数字与目标的组合；也是一项需要靠经验、直觉及感觉的工作。
我没有为任何一项行动评分，完全没有。先处理一些比较复杂同时也比较主观的部分，先从关心大家的言谈做起，了解做哪些事情对公司有益或无益及还可以做哪些事情帮助公司表现得更好。我试着不从每个部门的表现评定其价值，而是从各部门如何掌握机会为自己定位，或是从其他部门对该部门的看法进一步了解这个部门。
在这个过程当中，与雷诺的结盟扮演举足轻重的角色。不仅因为这一支法国派遣队扮演着整合新竞争力的角色，同时也因为来自碧蓝谷的伙伴在若干领域都提供了对照数值、尺度标准，以及精确的“基准值”。
是有一些客观的尺度，比方说采购方面。我们从相近可比较的车款，就日产在日本采购时所付的单价，与雷诺在欧洲的采购成本做比较分析。轮胎就跟轮胎比：相同尺寸的轮胎，当买主是日产时，日产须在日本及欧洲付多少钱？如果买主换成雷诺，雷诺又须付多少钱？相同的方式也用在比较面板、刹车、电池等。我们就是由此一比较分析中发现两者之间竟有百分之二十至百分之二十五的差距，这样糟糕的成果便很客观地被呈现出来。接下来便得试图了解个中原因：难道是日产所要求的品质及各种规格都比雷诺严格吗？不是的，这和品牌形象或汽车性能无关。事实上，日产的供货商数量太多了，每一家所接到的订单数量都太小以至于无法提供更优惠的价格。工程部门完全不考虑业界通用的标准规格而径自发展自己的新规格，也不管这些新规格是否真符合顾客的特殊期望。而且当供货商建议采取折衷办法，以便降低成本却不影响品质时，他们完全不愿参考供货商的意见，然而竞争对手却往往采纳供货商的意见。这一切便显示出日产相关部门在这一行里缺乏足够的视野。
对戈恩而言，各跨部门小组并不仅仅是智囊团，确保公司能在打破阶级及结构性藩篱的同时，也能灵活运用经验及公司的特长。他们还有另外一项价值：测试公司在面临过去习惯的操作方式有极大转变时，或是面对表现力方面的高标准要求时的接受能力。
在决定振兴计划的目标方面，许多因素的影响是非常显而易见的。比方在采购方面，我们很清楚日产和雷诺在采购成本方面有百分之二十至二十五的价差，也知道这样的差异无法在六个月之内解决，但是我们引导团队逐渐提高目标，直到将目标提高到在三年内将成本降低百分之二十时，感觉这已经是极限了。这并不是科学分析的结论，这完全是依据各种经验及藉由与团队成员的接触过程中评估他们自认可行的目标。有时必须知道何时该适可而止。我非常希望能够达到至少降低百分之二十的采购成本的目标，这样才足以呈现出我们所付出的努力，而且还能继续坚持下去。
第二部分：对症下药对症下药（3）
这一份采购改革档案完美反映成立跨部门团队的逻辑概念。在采购的领域里，最终的决定往往取决于上游部门对车款的概念，以及对于将来会进入生产线的各式零件的规格确认。这也是为什么必须将工程部门主管列为采购ＣＦＴ的双领队之一的原因。
我曾建议透过修改工程部门制定的规格，以达到节省三分之一的支出。日产的工程部门要比竞争对手的工程部门难搞得多。一开始工程师们对所听到的任何话完全不敢置信，但后来透过跨部门小组的工作，他们发现自己错了。其实，他们后来自己体认到透过多处规格修改，能达到比我们预期中更大的经济效益。
工程部门在振兴计划中的贡献后来更进一步成为另一项特别计划，即“日产三三三计划”的目标。另外有一个极为敏感的问题，缩减产能，也就是说裁撤工厂。在重工业界里，不管是哪一行，向来是不到最后关头绝不轻言关厂。一座工厂并不能简化成只有厂房内并排的生产机器而已：首先，这是一处群体活动之地，是一段历史，是依附于工厂或群聚于工厂周遭的社群的基本元素，是围绕其周围的区域乃至整个城镇所赖以发展组织之地。维沃德就是一个例子：尽管出发点是为了公司好，但是这样大刀阔斧的关厂动作对公司却是一大损伤。２０世纪后半的日本，无疑已经是典型高度发展的工业社会，关闭工厂基本上是个禁忌。不过这也不是没有前例可寻，在１９９５年时日产汽车便关闭了一座位于东京西方座间市（Ｚａｍａ）的大型装配厂，作出该决定实在是因为已无法再拖延下去了，而该决定也使得日产损伤不轻。而丰田汽车方面，他们多年来便一直想要关闭一座装配厂，但迟迟未付诸行动。
我们的某些工厂仅发挥了百分之五十的产能。至少得提高到百分之七十五！把现存于其他工厂的生产线移植过去并不是好办法，关闭这些工厂才是根本之道。我们最后关闭了五座工厂，这样一来便让日产的工业生产架构显得合理多了。为什么我们决定关闭日本百分之十的销售据点，而不是百分之十五或是二十？为此，我们曾要求跨部门团队就区域重叠及网络内的价格竞争等最明显的状况做说明。一开始的响应比较保守，但是当我们关闭据点的比例达到了百分之十的时候，我感觉到其他人的支持态度已经开始松动了。
不管可不可能，各种情况都得考虑，这样才能知道极限在哪里；这就像生病吃药一样，得对症下药才能确保计划成功。
目标的确立取决于许多因素：具体客观的资料、跨部门团队预期做到什么程度、理想与现实之间的平衡界线。假使具有万丈雄心但目标却被认为不切实际，大家的动力只会被磨损而不会增加；相反地，若是目标太过保守，则根本不会有任何动力存在，因为大家认为不必费吹灰之力便能达成目标，没有任何讨论的需要，那就太糟糕了；若是把目标定得太高，让人难以置信，这也很糟糕，因为大家会认为不用试了，根本达不到。得在两者之间取得一个平衡点，这实在不容易，我们为此开了一次又一次的会议。终于在三个月内，我们共同定出了目标，相当具有挑战性，但全部都是可行的目标。
另一个确保计划成功的基本要素是，必须在公司的旧账与未来新账之间取得平衡。有太多出了问题的公司尽管一次又一次提出振兴计划，但情况仍不断恶化，因为这么多的步骤并未抓住必须改革的重点，一切只是加剧了公司的病情。日产的员工便曾经历过一次又一次，却从未直捣核心的振兴计划；那些计划从洗真正了解公司竞争力低落的症结所在，只是一味以可笑的方式，例如：每月定期进行办公室大扫除或要求大家自行负责购买自己所需的办公文具，来打击员工的士气。一家公司的振兴计划变得好像只要用一块橡皮擦和一枝铅笔就能够完成似的！
从一开始，我就很清楚降低成本将是计划主轴。若只是单纯地卖出股权将无法治本，反而必须尽一切努力严肃谨慎地把重组生产线、投资发展新技术、把握机会站稳市场等讯息发布出去；我也很清楚日产若继续背负如此巨额的债务，将不可能有成功机会。这个计划的定位在于重组公司架构及其配套措施，不过，在提出该计划的时候，最吸引大家目光的是，降低生产成本的部分及出售股权；关于投资日产品牌、生产线更新、技术再提升以及寻求市场机会等部分，所受到的关注则少了许多。观察家们也都清楚这样的计划是需要时间的，而且在振兴计划实施期间将无法立即看见成效，必须在事后才得以见其成果。而他们亦感觉到在这个案子里，最棘手的就是关于降低生产成本及出售股权两个部分，因为这牵涉到改变公司的管理阶层，及改变公司与其合作伙伴之间早已建立起的关系，这也是为什么外界视该计划为一个重建计划更甚于一项整顿工程。惟有经过长期的观察，大家才能领会该计划的全面性，这个计划准备彻底改造公司，而不仅仅只是在短期内改善公司的营运。
第二部分：对症下药对症下药（4）
摧毁日产的集团企业联盟远比关闭工厂的收益要来得更大，但是这项行动势必震撼日本商界、新闻界及舆论大众。直到２０世纪９０年代爆发的金融危机之前，集团企业联盟一直和终身职（限于大型企业）被视为是支撑日本经济的栋梁。集团企业联盟虽然在某种程度上干预、主导企业运作，但同时也确保企业在此一体系内拥有稳定坚固的贸易、金融及人脉关系。这种经营模式并不局限于几家最具规模的日本工业厂商，三菱、住友、三井也直接承袭了“财阀”经营方式，就是这些超级企业聚合体支撑起二次世界大战以前日本在工业及军事方面的力量。所有稍具分量的企业都必定属于某个集团企业联盟，因为集团企业联盟可以确保其银行资金来源，特别是主要的大银行，还可以聚拢其子公司、供货商及下游顾客。集团内的各个成员均交互持股，讯息与人员也互相支持；销售据点紧密连结成一个完整的网络，以便排挤竞争者及潜在对手。以日产为例，其周遭便至少有超过一千四百家的公司加入这个以汽车制造厂为中心而发展出来的财务合作体系。
至于如何瓦解日产的“集团企业联盟”，我们从一开始便表明立场，所以并未引起恐慌。看见我们继续保持主顾的关系，其他人也都安心了。我们处理股权的方式非常明确而干脆，而不是随随便便、马马虎虎。我们非常留意新的持股人，看看他们是否因为认同我们释出股权的原因而认股，看看他们是否愿意全力支持公司的政策。我们并非露天叫卖，但是整个释股的成果让人印象十分深刻。最后公司筹措到五千亿日元，并且达到先前所设定的目标。一开始我便说绝不会做出任何有损振兴计划的事，在这一方面，我绝不妥协；任何事情我都可以商量，不过若是要求重新考虑振兴计划则免谈。所有的游戏规则一开始便很清楚，那些要求考虑的人很快便发现他们的论点站不住脚，也知道抗争毫无意义。我们在内部没有遇到任何阻力，这对整个计划的推行有极大的帮助。
该计划的执行方式应是后来获得成功的关键：既不是由公司高层向下强制发号施令，亦非任由基层随性发挥，因为后者往往难以在内部形成共识。戈恩采取的是折中的方式：一方面仍由高层拟定方向，而施行办法则由大家集思广益。但指令下得很快，绝不能陷入“日式协调”的泥淖中；这种只要不是所有人都同意就不能进行下一步动作的想法，实在是日本人根深蒂固的想法。然而很多成功的日本大企业，风格都很强烈，不管是老板或各级主管，完全不在乎所谓的惯例，常常是他们说了算，而他们也很擅长这种权力游戏，所谓的协调只是好听的说法。再回过头来说汽车制造业，大野耐一，这位丰田生产制度的创造者就是个十足才华洋溢却暴躁易怒的暴君，随时都在威吓，有时甚至会粗暴地中止合作关系。艾德华·蓝谷德（Ｅｄｗａｒｄ Ｒｅｉｎｇｏｌｄ）就曾在其著述中这样形容：“真是一位独裁者，强硬又霸道，在那时的日本，这样的人还真不少。”渐渐地，随着日本企业界相当常见的体制僵化，协调便常常被拿来当作是管理阶层迟迟无法下决定时的借口，这看在戈恩的眼里，全然不是协调的本意。
在讲求速度方面，最重要的并不是在比较到底是决策的速度快还是执行的速度快；得纪录一个问题从被发现到被解决之间的速度，而不是只纪录到作出决定而已。尤其大家都知道日本人的执行效率非常高，而这样高效率的前提是必须有明确可行的目标，所以必须在从发现问题到作出决定之间全力争取时效，以便能更快速地执行解决方案。我从来就不是一个软弱被动的协调者，不能说大家一起开会，要是有人有异议，会议就打住。我是属于主动协调的那种人，要是有人有反对的意见，会议可以暂停，然后请反对的人说明原委。总是得先确认大家在目标上没有分歧，这是一个大原则。接着还要提供另外一个建议方案，与已经进行的假设方案有所区分；大家就这两个方