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再举另一家拥有战略的公司为例。
“运动家”股份公司（东京武藏野）的山口哲史社长，以店铺和邮购两种方式，经营与健康、运动有关的商品。公司曾被《钻石周刊》收录在记实特刊《10年后的大企业》中，近几年的发展更是令人瞩目。
1999年通过邮购的顾客只有一万人；到了2000年就达到了两万人。2002年更是飞速的增加到了10万人。
一踏进这家店铺，所见的情景会使你怀疑自己的眼睛。虽然只是5坪大的小店，特殊材料制成的贵得出奇的袜子和T恤卖得红红火火；对肩肌疲劳有特效的项圈虽然价值数万，可顾客还是毫不犹豫地买了下来；一年之内花掉几百万的大客户多如恒河之沙；如果让那些靠打折惨淡经营的量贩店老板看见，一定会认为这是外星球的故事。
只要一走进这种正在向前发展着的公司，就会马上有感觉，因为高涨的热情是很不同的。不过，它绝不是那种社长命令满天飞、“生意至上，金钱第一”的公司。这里的社长格外的温厚，职员们都能在独立思考后去做事。还有，这里是职员和公司互相扶持成长的地方。
这样的一个公司，在几年前却迟迟没有定下方向。据说有段时间他和所信赖的骨干员工打起了内战，员工们纷纷辞职不干。不过，他很有领袖的手腕，重新设定了商品销售的优先顺序，把店铺环境营造得让人一看就心动不已，和顾客建立起ONE…TO…ONE的关系，并成立了员工自学的组织。结果，战略和战术两个车轮同时运转，使“运动家”成为了一家对顾客和员工都有绝对吸引力的公司。
和平社长一样，山口社长虽然十分成功，却一点也没有变。他没有换乘奔驰，依旧开着他的破老爷车去上班。
这就是有战略公司和无战略公司的真实写照。
一边是沸腾着热情，另一边是为资金周转而奔走。
一边是预测未来，抢占先机，一边是为应付日常事业而疲于奔命，回过神时才发现已走到了悬崖尽头。
这就是两极分化的现实。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第3节 不足30人的公司在为了一飞冲天，渴求战略
为什么大多数公司没有战略？
据竹田阳一先生（LB－C星型战略的创始人）说，日本中小型企业经营者中几乎没有人学过战略。从战后的现实来看，赢利公司大部分是单凭地产和股票的增值收益赚钱，从实业中并没有获得多大的利益。能从实业中赚钱的，据说只能是那些研究过战略的人。
到了今天，包括个人创业在内的不同规模的企业比率是：1至9人的公司占82％，10至29人的公司点13％，30至99人的公司占4％，99人以上的公司只占0。6％。也就是说，大部分的公司在10人左右的规模时就停滞了，很难长大。
这是为什么呢？企业处在10人以下规模时，只要社长一个人长袖善舞，公司就能发展。社长独领风骚，其他的职员追随左右。可是，如果规模再扩大的话，社长一个人就力不从心了。没有明确的战略，职员们就不可能获得收益，当然也不会再追随他了。
30人以下的公司占日本创业企业总数的95％，一旦某家公司拥有合适的战略并加以实施的话，就能实现巨大的飞跃。为什么这么说呢？因为大多数的竞争对手对战略的认识处于最原始的阶段，再不就是正处在思考停顿状态，在为做什么、怎么做而发愁。
在这种状况下，脱颖而出几乎不需要什么能力。学历不是必需的，资历也不是必需的。在别人无所事事、抱怨“不景气”的时候，只要你进行战略性构想，就能如虎入羊群一般在短时间内获得绝对优势。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第4节 取得美国精英院校MBA学位的我也曾不懂战略
如果在言谈中加入“战略”这个字眼的话，听上去就让人觉得很有智慧，所以就被用得很滥。像什么企业战略、事业战略、商品战略、IT战略、人才战略等，还有信息战略、物流战略等等。像这种信手拈来的字眼和战略联系在一起，就算没有什么意思，听上去也很郑重其事。
惭愧的是，过去我虽然取得了MBA学位，可是完全不懂战略是什么。至于生搬硬套教科书，构建所谓的战略或是写出华而不实的广告策划书，那才是我的拿手好戏。说实话，在那家总销售额高达1000亿日元的美国精英企业工作时，我也曾在气派的会议室中向CEO（执行总裁）高谈阔论过进军日本的战略。
可是到了现在，我可以坦白告诉大家，我以前的战略只限于在会议室里熠熠生辉，可是在实战中它却没有什么用处。它只在分析情况时适用，在此之后如果想要进行战略构思，真正赢利的话，就需要另外一套全新的思考程序。很可惜，当时我却没有发现这一点。我连自己会不会构筑战略也不知道，更谈不上如何构筑战略了。
战略不是会议室的产物，它产生于咖啡馆中。
让你赚钱的不是写得工工整整的广告策划书，而是在咖啡馆的纸巾上用原珠笔龙飞凤舞写下的涂鸦之作。就我的经验而言，那些赚取数亿利润的事业都是这样开始的。
有人说：“战略太难了，不苦学就建构不出来。”对于这种观念的蔓延我感到很遗憾。为什么呢？因为花费时间去学习战略、做出战略，然后为如何实施而踌躇徘徊，这本身就是本末倒置。真正的战略不是在会议室里被讨论来讨论去的静态的东西，一旦有了战略创意，就要赶快去实现。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第5节 战略的四个基本要素
为了能让大家构筑出具有可行性的战略，我来描述一下战略是什么，而它又必须具备哪几个要素。
①所谓战略就是顺序
关于战略，最容易理解、定义也精确的例子就是下面的这幅漫画。
无战略的企业 有战略的企业
唉，干什么好呢？
DILBERT©；United Feature Syndicate；Inc。
出自：斯柯特·亚当姆斯著《呆伯特的法则》
正如漫画画的那样，什么都做的是无战略的企业。有战略的公司则慎重地选择本公司擅长的领域，专注于此并投入资源（经营资本）。我们通过这幅漫画还可以领悟到：战略不是抽象理论，让企业高层管理人员讨论讨论就功德圆满了，只有浸透到企业末梢之后（基层员工），它才能保持生命力。
所谓战略就是指选择，然后还要决定所选对象的优先顺序。大和运输的原会长小仓昌男在著作《小仓昌男经营学》（日经ＢＰ社）中对战略是这样论述：把什么都排在“第一”的社长是“战术水平”的社长；在本公司的现有情况下，能清楚的指出何为第一，何为第二，这样的社长是“战略水平”的社长。（《小仓昌男经营学》P146）
所谓战略即为顺序。说起来这好像是理所当然的事，可是大多数的公司并没有设定目标的优先顺序。满足顾客是第一重要的；利益也是第一重要的；品质也很重要。企业目标没有什么优先顺序，连方法论也是胡子眉毛一把抓。
无战略公司的社长说话朝令夕改，没有一贯性。流行企业重组时，他就会醉心于此道；而现金流转成为时尚后，他就会喋喋不休地强调其重要性；再后来，one…to…one直销成了时髦，他又会尽全力去迎合。就像女高中生被流行搞得无所适从那样，经营者也被流行迷花了眼。
如果企业挂出来的标语是“我们的目标是做顾客最满意的企业”，那么它就是无战略企业的典型。因为看一下它周围的企业就知道了，它们的标语几乎一模一样。就算将两家写着企业目标的标语对掉一下，在抬头仰望的员工中又有几个人能发觉呢？
从本质上说，要想在竞争中获胜意味着必须和别的公司进行差异化。如果不进行差异化，从顾客的角度来看，你和其他的竞争公司没有任何的不同，到了最后，你就会陷入价格战的泥潭中。
如果选择了经营目标并且专注于此，那就一定会忽略别的地方。只要有忽略的地方，就总要有一部分顾客感到不满。所以，满足所有顾客与战略性创想是背道而驰的。
②战略看不见，战术看得见
战略和战术有明显的不同。
所谓战术，就是指推销术、促销活动、广告宣传和宣传中用到的广告夹页、ＤＭ等工具。它们就好比是战争中的弓箭、铁炮等武器。
所谓战略，就是在保持一贯性的前提下，将下列的要素逐一实现的计划。
使用什么武器（何种商品）向什么人（目标客户）挑战？
发起战争时，采取何种阵势（流通方法、经营程序）？
从何处突破？接下来要去哪儿？（主打商品、热卖商品）
何时开战？何时从战争中撤退？（加入、撤退的时机）
也就是说，战略是总体计划，而战术则是确保实现总体计划的武器。
提高战术水平，公司只能风光一时。举例来说吧，一个广告以“某某商品40％off”为题，而另一则广告则以“还在忍受高价机票吗？”为题。从它们带来的销售额来看，第二个标题得到的反应非常热烈，有绝对的优势。战术能很快地提高销售额，于是一些只顾眼前利益的经营者就把全部兴趣投入到战术层面，如沉醉于广告创意的文字游戏中等等。这就像现实中正在打仗的士兵们把精力全用在如何熟练地使用武器上一样。
这种努力当然是必不可少的。可是如果选择错了武器——比如说在Ｂ２９歼敌机满天飞的时代，如果你用的是竹标枪，那么不管你怎么努力，也绝对不会蠃的。
公司在战术层面上下功夫，暂时可能会赚钱。可是如果没有战略的话，那就会成也糊涂，败也糊涂，过不了多久业绩就会恶化。见识肤浅的公司只会研究和模仿竞争对手看得见的地方。认为只要把别人的广告或ＤＭ生搬硬套抄过来，那么自己公司也能捞上一笔了。这样的人只能说他很可怜。像猴子一样模仿别人战术的公司是不会长久的，因为他没有读懂内在的战略创想。
真正优秀的经营者会从战略和战术两方面考虑。然后，在坚定不移的实施过程中，公司就会具备绝对优势的竞争力。
③所谓战略就是预测能力
原微软公司日方代表成毛真先生在采访时这样说：
“在经营中制定目标是有百害而无一利的事。如果没能完成经营计划中定出的数字，那纯粹是因为经营者没有预测能力，是经营者的失职。”
经营咨询顾问大前研一先生在所著的《企业参谋》（经理书社）一书中，说过这样的话：
“当我倾听成功的经营者讲话时，有一点总让我很惊讶，那就是他们的结论都带有预言性质。”
优秀经营者区别于平庸经营者的最为本质的能力是什么？就是预测力、预见力。这个问题是如此的重要，可是大多数企业战略论只是一味地分析现状，连篇累牍地罗列理论。可是对于如何预测未来却提也不提。在打仗时，何时进攻，何时撤退是最重要的决定，而要找到问题的答案也是最困难的。
大多数的社长都是在做出错误预测后兵败滑铁卢的。事实上，当你成为社长后，十年之内总有那么一次，年收入一亿日元的机会自动找上门来。可是，这种春风得意的日子最多只能持续三年。就像夏天过完是秋天，秋天之后便是严冬一样，事业的环境一定会发生变化。没有预测力的经营者可不管这些，他会错误地估计自己的实力，在这个时候进行不切实际地过剩投资，如建办公大楼等等。
该进攻时就要进攻，该收手时就要收手。在预测的基础上绘制出的蓝图才有持续发展的可能。战略如果不具备高度精确的预测性，那就不能称其为战略。
④战略是压倒性的强势
计划增长10％或是20％并不是本书想要的战略。在大多数情况下，如果在构思阶段就预设了10％、20％的增长目标，那它注定只能停留在“改良” 的水平上，还要依赖过去的惯性发展。而战略是思维行动方式上的转变。它以成倍的速度扩张，能在短时间内使业界重新洗牌。
处于业界劣势的企业如果进行了战略创想，就可以在竞争对手毫无知觉的情况下，短时间内找到合适的定位（夹缝市场），很快地成为顶尖企业。日经高尔夫是一家经营高尔夫会员卡的公司，在制作了公司主页后一年的时间内，凭借高尔夫会员卡的网上销售成了领先企业，业界排名从第18位飞升至第4位。“家居专家”株氏会社在装修业竞争白热化时进入市场，也是凭借网络成为业界的新宠。
这些企业之所以占据了现在的位置，靠的不是“去年如此，今年也如此”这种阶段性的想法。从一开始，“成为第一”的想法就明确存在于它们头脑中了。正因为如此，各种各样的创意才会喷涌而出，而将创意付诸于实践的能量才会取之不尽用之不竭。
只要有战略家出现，哪怕只有一位，业界的竞争要素就会自动地发生变化。在数码相机市场上，本来是数码相机制造厂商之间在进行竞争，可是不知从什么时候起，最强大的敌人变成了带摄像头的手机。就像奥塞罗棋中下一步妙棋令风云突变一样，战略性的企业可以在转眼间改变你眼前的景色。
让我们从以上四个方面来思考什么战略。大家大概已经明白了吧，如果要对战略下一个定义的话，那么战略不仅仅是分析，更是创造；而战略的实施则是最为关键的。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第6节 60分钟制定不出战略的经营者，再过十年依然做不出
那么怎么做才能创造战略、实施战略呢？
并不是时间花得越多效果越好。请您回忆一下，你过去想出的那些绝妙的创意花了你多长的时间呢？
是的，绝妙的创意一瞬间就能得到。就连那些彻底改变业界的创想也是在一秒钟内突发灵感得到的。不过在现实中，大多数的公司却想不出什么好的创想。这是为什么呢？因为他们认定“革新性的创意不是那么容易想出来的”或是“我的公司不可能具备改变业界的影响力”。这种思维定势成了最大的障碍，这样的公司不管过多长时间，都不会下决心去思考那些令人心跳不已的创意的。所以不管过去多少年，它们都不可能想出好的创意。
实际上，在短时间内富有效率地进行创意是有方法的。可是大多数的公司因为完全不了解这种方法，于是把极其难得的创意扼杀在了萌芽阶段。
这是什么样的方法呢？想要激活这些方法，必须具备下列三个条件：
为了提取构筑战略所必需的信息，进行有效的提问，
为了得到革新性的创意，制造出暂时性的混乱状况
为了让大家满怀信心地主动去实施战略，要让他们觉得创意是属于他们自己的。
针对以上内容，让我详细的说明一下。
构筑战略的条件1■
进行有效的提问，提取构筑战略所必需的信息
为了构筑战略，我们首先要获取信息。据精通朗特星型战略的竹田阳一先生说，经营者构筑战略所必需的信息，50％来自于顾客，25％来自于竞争对手＊１。
大公司为了得到必要的信息，会花费大量的资金和较长的时间去做市场调查。可是就一般的公司而言，最现实的问题是一无进行市场调查的资金，二无进行市场调查的时间。所以我认为，从公司内部员工中收集信息应该被摆在优先位置上。这些员工经常接触顾客，同时对竞争对手的外部信息也很灵通。
当然，也有公司员工所不知道的外部信息。可是按照80/20法则＊２，集中关注20％的重要信息，就可以得到80％的出色结果。所以我们可以以20％的关键性信息为基础，制定出80％的合理的假设，然后再进行一一地验证。
成长为大公司后，具有很强的社会影响力，所以不敢轻易的犯错误。为了要收集100％的信息，动作就会变得迟缓。可是对于普通规模的公司来说，速度和灵活性是最大的武器。“不需要100％，大体上正确就行了”，大刀阔斧地行动起来，就能不花费资金、迅速地构筑出战略假说。
在这里，提取出20％关键信息的提问成了重中之重。因为如果错误地提出了问题，就得不到必要信息。
你可以试着在公司