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在这里，提取出20％关键信息的提问成了重中之重。因为如果错误地提出了问题，就得不到必要信息。
你可以试着在公司里问员工：“我们公司到底要做出什么样的战略才好呢？”。当你向那些最贴近顾客的分店员工提出这个问题时，你就会发现，他们不光是沉默不语，神情中还带着诧异，好像在说“这个老头子在说什么呀”。真是让你很没面子！
提问和回答就像镜子里映出的影像一样，具体地提出问题，就会得到具体地回答；抽象地提出问题，就只能得到抽象的回答。从“制定什么样的战略”这种管理者的视角出发，并使用管理术语进行提问，肯定很难从公司内部得到明确的回答。
所以，有必要将提问的形式进行具体化的拆分。
“顾客想要这种商品吗？”
“和别的商品相比，如果用10分制来评判顾客想要购买的程度，这种商品能得多少分？”
“顾客买了这种商品后，还会很乐意地再买别的商品吗？还是买了这商品后就再也不买别的了？”
提出的问题简单明了而且非常具体，那么就连分店员工、新员工也能做出回答了。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第7节 借助专业人员的思考程序
将信息提取出来之后，就要进入下一个阶段，也就是要做出判断了，这离战略的创造只有一步之遥。如果能借助专业咨询人员的思考程序（考虑事物的先后顺序），就会事半功倍。
优秀的企业咨询顾问或是经营者，会在一瞬间洞悉某种事业能不能顺利发展或是怎么做才能赚到钱。他们得出的答案太完美了，可是当你问他们“为什么知道”时，多数情况下只能得到诸如“多年的直觉”之类的答案。
直觉到底是什么呢？
直觉就是在无意识的状态下对事业进行多方面观察后，提出关键性问题，并对结果进行评价分析。
如果能把专业人员无意识状态下进行的多角度评估有意识地重现出来，那么就算是外行人也能具备专业人员的水准了。具体来说，就是为了进行正确的事业评估，事先找出确定关键性问题的合理顺序，并将之逐一列出。这样一来就等于借到了优秀咨询顾问们的思考程序。
明确了思考程序之后，在构筑战略时公司内部的意见就容易统一了。公司内部意见不统一的最大原因是思考程序即评价重心不一致。开公司会议时，管理人员看问题只从自己的业绩出发，而业务人员则是从好不好卖的角度分析问题，客户服务人员则是从售后服务的立场来发言。结果是大家各持己见，到最后只能是谁的嗓门大谁获胜。
为了避免这样的不幸发生，就必须采用超脱员工各自立场的共通的思考程序，要用客户的视点作为评判、判断的重心。要以做出对顾客有吸引力的战略为目的，为了达成该目标用心地提出切实的问题，并尽可能快地从集团内部找出答案。
这个思考程序站在顾客的立场上看待问题，所以能以不同形式活用于多种场合，如新业务的开拓、产品策略的构筑、促销策略的确定、广告和DM反响的预测等等。
如果从企业的视点出发，事业战略、商品战略、促销战略之间颇多分歧。可是从顾客的视点出发，评价方法便会趋向统一。也就是说顾客觉得有吸引力就会购买，觉得没有吸引力就不买。顾客的视点就是如此，单纯之至。只要我们把目标锁定在赢得顾客注意这一点上，就能凭借共通的思考程序和评价重心构筑起所有的战略。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第8节 为了革新性的创想，制造出暂时性的混乱状况
产生的战略是否优秀，一望便知。
因为在得出创想的那一瞬间，心砰砰地跳；只要一想起它来，就感觉背上的筋抖个不停。一旦将创意说出来，会议室的气氛会为之一变，甚至有时候有的员工会掉下眼泪来。大家都摩拳擦掌，跃跃欲试。因为目的是实践而不是分析，所以热烈的讨论马上就开始了。
在发现精彩创意之前，进行战略构筑的人头脑一定很混乱。在途中看不到方向，真想放弃算了。参与计划的同事之间也开始产生矛盾。有时候还会听到诸如“让这种人参与计划根本是个错误”之类的声音。
迷失方向的时候是最辛苦的。可是不经历混乱状态就期待有精彩创意是不现实的。
为什么优秀的战略一定要经历混乱呢？
请试着回忆一下你过去得到优秀创意的那一刻。比如说当你为了算出一道数学难题感到束手无策的时候，会觉得“不行了，累死了”，甚至也曾放弃过。你为了舒缓心情，就去淋浴或是和朋友们聊天。突然间，创想在你的脑海中浮出水面。
实际上，灵感闪现来源于大脑神经回路的接续。在我们进行思考的时候，遇到靠常识就可以解决的问题，已构筑好的神经回路中会产生化学反应，思考也随之完成。打一个比方，就像是火车在已辅设好的轨道上行驶，轻松而顺利地向前飞奔而去。
可是，如果碰到凭以往的经验无法把握的情况，那么在现存的神经回路中就找不到答案。火车撞上了阻碍物，跑不了那么快。更糟的是使火车偏离现有轨道以绕过阻碍物的力量和将它附着于线路之上的力量互不相让。也就是说沿袭以往思维模式进行思考的力量和超越框架创造性思维的力量激烈冲突。头脑中开始有了动摇，无法安静下来。这就是所谓的“脑袋乱成了一锅粥”。
大脑开始动摇之后，就如同火车出轨一般，头脑中的现有回路接续模式开始崩溃，这种状态就是混乱。
知道大脑里发生了什么之后，也许你就会明白，在处理旧的思维框架无法理解的问题时，“混乱”是必然的。要想得到不同凡响的结果，就必须进行打破常规，产生不同凡响的创意。为此，一定要打碎旧的思考模式。
可以这么说，要催生革新性的创意，最重要的工作就是打碎旧的思维模式。在破坏原有模式的基础上，才能构筑起新的神经回路。在建筑新家时，首先要把旧房子折掉，腾出空间才能开始盖新房子。同样的过程在大脑中也一样上演着。
问题是怎样做才能制造出“混乱”呢？其实只要从多方面提出尽量多的问题就能达到目标。专家们在无意识中会问自己许多问题，你要有意识地把这些问题拿来问自己。于是信息短时间内大量堆积，超出了你的处理量，大脑陷入危机，可喜可贺的混乱状态就这样来临了。
在这里应该注意的是，陷入混乱后，你极有可能产生挫折感。会有“不可能成功吧”“我不可能搞懂的”之类的想法，结果在距离突破性进展一步之遥时你却放弃了。
所以，为了避免挫败感，在混乱的时候，要积极的肯定自我，告诉自己这只不过是黎明前的黑暗罢了。如果觉得讨论已经进入僵持状态了，就先暂时把这个问题放在一边。就像爱因斯坦在研究期间喜欢拉拉小提琴一样，为了得到卓越的创想，保持张持有度的节奏也是很重要的。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第9节 为了提高执行力，让创意属于每个人
没有执行力的战略不能被称为战略。
有许多的战略制定得相当完美，可是谁也不去执行它，到头来究竟是水中月镜中花。为什么是这样呢？简单地说，每个人都不情愿去做被命令做的事。如果到了最后还有背负责任的危险，那就更加不想去干了。不过，如果是自己想出来的东西，或是自己的决定，再加上没有任何风险，那么人们都会非常乐意去尝试的。
我想向大家介绍一下美国的爱帕尔（eye power）业务改进计划。
美国的波特屋公司（boudroom）的人均收入相当高，甚至比微软公司还要高。公司创始人马丁·安德鲁逊从彼特·德莱卡那里得到启发，然后想出这个业务改进计划的。
这个计划的主旨是每人每周提出两个业务改进的创意。提出的创意要在自己的责任范围内完成。再简单都没关系，比如说，现在电话放在桌子的右侧，记电话记录时必须把听筒换一下手，所以电话应该移到左边。提出的都是诸如此类的小创意。
创意虽小，可坚持就是力量。一周一周地坚持下来，那么一年时间每个员工就能提出100个身边的小创意。如果公司有10个员工，一年就会产生1000个创意。
计划中一个有趣的规则就是这种改进计划可以执行，也可以不执行。如果执行成了义务，社员就感到有风险，爱帕尔业务改进计划就会中途夭折。因此，为了扩展员工思考能力，并不强制实行。
事实上，我在公司试行这项业务改进计划的时候，虽说不执行也可以，可是有6成以上的员工们执行了自己想出来的创意了。说到底，这是自己的想法，完成起来比被人命令这样做要快乐100倍。
在构筑战略时，既然我们已经了解到人性天生如此，那就不要让创意和“上司的指示”划上等号，要让大家按照自己的意愿对创意进行取舍。要让大家对创意充满眷恋之情，丝毫不亚于那些经过混乱的煎熬后寻到灵感的人。要让大家像感受过生育痛苦的人那样，去倾心地培育新生的创意宝宝。
为了制订出具有执行力的战略，要尽量避免咨询顾问等第三者下达指令这种模式，始终坚持让战略执行者们自主思考、自主决断，这才是你最好的选择。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第10节 不仅管理者会用，连全体员工都会运用的星型战略构筑法是什么？
以上就是创造卓越事业战略的三个基本要点。包含三个要点的战略构筑程序就是“星型战略构筑法”。它是一个为了达到吸引顾客的目的，将企业咨询顾问们所做的多角度分析与判断行为一步一步复制、实行的思维体系。
1：商品 2顾客 3竞争
4：收益模拟 5时机 6信息
一步接一步地思考这六大要素，在做这个头脑游戏的过程，你就能建立起事业战略
使用方法很简单。按照顺序进行体系规定的、必不可少的分析、判断，你就能发现创造性的、并有执行力的战略。
图１－２呈星型，所以被称为“星型战略构筑法”。我们要沿着星星上散落着的数字的顺序进行思考。首先检查一下“１”——商品，然后检查“２”－－顾客，依次类推进行思考，一直到“６”为止。
在每个数字里面，我们可以进行更细致的分析和判断，这主要依靠图表来完成。我们都知道，利用图表进行思考，创造力和记忆力都会得到提升。而且，在努力创造战略的同时，还会被游戏的快感包围着。不光是那些一直在学习经营知识的经营者、管理者，就连新员工、兼职员工、甚至包括那些想当企业家的学生们都能轻轻松松地运用。
如下文所示，让我来总结并列举出“星型战略构筑法”的优点。
“星型战略构筑法”目的不在于打败竞争对手。而是从顾客的感受出发，对事业进行多角度的分析，从而一步接一步地构筑起吸引顾客的战略。
在导出战略的过程中，“星型战略构筑法”可以确保公司内部的一致性。
这个程序设计了由图表占主导地位的“头脑体操”，可以在短时间内得出革新性的创意。
在每一步的“头脑体操”中，答案即使有点模糊也没关系。将“头脑体操”的游戏坚持下去，革新性的创意就会出现在你的右脑中。
“星型战略构筑法”不仅可以用于事业模式的构筑，还可用于多种目的，比如策划广告时评价ＤＭ反馈率、探讨战略模式分支项的优劣、明确针对顾客群等等。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第11节 只有20分钟，战略创想能延伸多远？
利用这个思考程序，我处理过许多业务个案。有趣的是，所有的个案——就连开始看上去不可能有结论的问题——到了最后都有想像不到的创意产生。
借助于星型战略构筑法，原本没有战略的公司会产生怎样的战略呢？让我举几个简单的实例来说明一下吧。在所有的实例中，得出新创意所花的时间都不超过６０分钟，而找出切入点才用了不到２０分钟的时间。
①啤酒进口公司实例
〖战略创意前的课题〗
想把一种从埃及进口的啤酒卖得像嘉士伯啤酒那样好，并且不能花太多钱。可是埃及人是伊斯兰教徒，不喝啤酒。
（如果换成你，怎样完成课题呢？）
〖20分钟后的方向〗
不去想如何销售啤酒，而是发起一场拯救埃及金字塔的活动。把这种啤酒作为活动的标志，用销售额的一部分修补金字塔或是史帝芬孙（狮身人面像）的“人面”。接受埃及大使馆的援助，并请著名考古学者进行协助、声援活动的主题。还有，每年从爱喝这种啤酒的人中挑出数人去埃及旅行，所以和旅行社也要达成合作关系。店铺开拓建议是低价销售试喝套装。
②装修公司事例
〖战略创意前的课题〗
从生意伙伴那里，买进了便宜的整体橱柜，所以想做橱柜的生意，推出什么样的DM好呢？
（如果换成你，怎样完成课题呢？）
〖20分钟后的方向〗
无论DM写得多出色，在冬季卖整体橱柜还是免不了要折本。而且对于公司来说，这也不是它的强项，恐怕很难建立起销售额持续攀升的体系。
在探讨了装修业全局状况后，一个创意浮现出来：不做综合性的装修公司，成立一个专门为老年人提供装修服务的公司。针对的目标顾客是那些抱有“现在不需要照顾，可将来一定会需要”心理的、富裕而健康的老年人。
所以我的建议是宣传安装今冬颇受欢迎的卫浴房间的扶手。以此为契机，向老人们进行专业化的建议，视客户的状况定出不同的装修计划。利用广告信函等通信手段保持接触的频度，加深感情。到了初春，引导他们更换陈旧的浴缸和锅炉。
要扎根于当地，强化自己在“关照老人”领域里的惟一权威地位，每当老人们想要和人商量时，要让他们首先想到自己。为此，最好和当地的敬老机构联合起来。公司名称要明确地强调其定位，可以起诸如“市民装修中心”之类的名字。这种模式被验证成功运作后，接下来开办全国连锁店也不是不可能的。
③婚庆葬礼公司事例
〖战略创意前的课题〗
迎合特殊需求的“小型婚礼”很流行，那么“小型葬礼”会不会也流行呢？
（如果换成你，怎样完成课题呢？）
〖20分钟后的方向〗
殡葬业正在上演着住宅建筑业相同的历史，据我预计，现在各地激增的大型祭祀斋戒场在以后的几年内可能要品尝惨淡经营的苦果。今后的价格不会像现在这么稳定，将进入低成本竞争阶段。在此之后，大家有可能在自己家中办丧事。
“小型葬礼”的概念很符合这股潮流，从方向性来说很正确。但和针对特殊需要的“小型婚礼”不同，如果在葬礼上用“小型”这种字眼，就会给人留下冷淡故人的坏印象，很可能让人对你敬而远之。所以名字要紧扣“福祉”“共济”之类的词语（如福祉葬仪、共济典礼等），将惠而不费的意思传达得简单明了。
我在做上述企业的CASE时，想出创意都用了不到２０分钟的时间。只要思考程序头绪清楚，再难解决的问题都能在短时间内找到解决办法。
反过来说，如果思考程序不明确，一会向东走一会向西走，千回百转之后，到头来又回到了原点。
商品是问题？不！不！
流通才是问题？不！不！应该是直销。
……
像这样的讨论很难有进展，会一直僵持到有人认输为止。２０分钟就能解决的问题，拖上好几年还没有解决的公司也不在少数。
一步接一步的思考过程是“星型战略构筑法”的基础，它是通向最佳战略的最短路径。回想起我的事业发展，许多坐在电车上短短几分钟内随手写下的计划不仅决定了我今后五年间的事业方向，而且为我增加了数亿日元的收益。在那几分钟里，你的精神是否集中？你是否就正确的课题进行了反复思考？就是这些因素决定了你将拥有多大的竞争力。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第12节 为什么进行多角度思考后，就能实现绝对优势的竞争力？
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