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第一篇 战略产生于乘法，而非加法第12节 为什么进行多角度思考后，就能实现绝对优势的竞争力？
有许多人认为事业的成功是加法，只要努力，就会有结果，就会越变越好。可是事业做得好不好可不是加法，它是以乘法来计算的。
畅销机制（事业模式）≠①＋②＋③……＋⑥
畅销机制（事业模式）＝①×②×③……×⑥
↓
畅销机制是乘法而不是加法。有许多公司正因为对此有错误理解，所以迟迟建立不起来畅销机制。
我们以销售裘皮大衣为例，进行这方面的探讨。
商品质量无可挑剔，目标顾客设定明确，具有竞争优势。可以确保高效的物流，广告创意让人拍案叫绝。可是如果把销售时间定在夏天，那无论如何也卖不动。简单地说，即使其他的要素都非常完美，都是100分，可是只要忽略一个因素，方程式的答案就是100×0＝０。反之，如果把所有要素一个不漏的仔细考查过，那么一次次的努力将产生乘法效应，方程式的答案将是一个非常大的数值。
所谓天才就是不忽略每一个要素，从多角度来看问题的人。
从第２章起，我们就要借助于那些天才的头脑，循序渐进（step by step）的检查一下你们公司的事业战略。
在进入第２章以前，我就本书的使用方法提一些建议。
希望你能先飞快地通读一下全书。
“星型战略构筑法”并不赞成把一个一个的要素研究透彻后再进入下一步。换一种说法，不明白就让它不明白吧，接着研究下一个要素就行了。因为这样做可以使疑点、障碍点变得愈加明显。当我们暂时对课题中的疑点、障碍点视而不见的时候，头脑中最容易发生相乘效应，那些根本想不到的创意就很自然地浮现在你的脑海中了。所以就算你觉得“什么都看不懂”，也要把本书先通读一遍，以求把握一下整体印象。
第二次读的时候，要确定下来所要研修的商品（也许是一类商品或是事业）。在实践中，自己一边阅读一边利用图表做“头脑体操”固然很好，不过，我要向你提出一个好的建议，那就是在一边阅读本书时，最好能一边和同事进行头脑的“大碰撞”，接下来你就会为划时代的创意在如此短的时间内出现而惊叹不已。
*竹田陽一著《経営計画》ビデオ用テキスト（１４６ペ福ⅴ楗螗隶Д攻咯‘経営株式会社、http//Ib…c/
*很少的（２０％）投入、原因、付出会带来绝大部分的（８０％）产出、结果、回报，这就叫做80/20法则。商业中相对应的例子是：２０％的顾客带来８０％的收益。２０％的关键工作带来８０％的成果。详细情况，请参见《改变人生的２０/８０法则》。（理察德·古奇著，ＴＢＳ社）
第二篇 预测未来的经营者第1节 经营者的优秀并不等于商业的成功
一天我去了理发店，坐在待客席上，一场面向主妇的综艺秀映入眼帘。电视里正在播放一个中国青年实业家的成功史。这位老总乘着直升飞机，住在一个欧洲城堡般的宅邸里，还送给双亲一幢占地颇广的豪宅做礼物。
主持人这时候问：“这个青年实业家是做什么的呢？”
就在这个关键的时刻，广告开始了。
你也一定在想这位青年实业家经营的是什么事业吧。
我想请你也猜猜看。
电视里来宾的答案五花八门：有中药出口、金融业、商社等等。
当时正处于ＩＴ泡沫最为鼎盛的时期，所以我猜想他可能是和比尔盖茨、孙正义一样的ＩＴ成功人士吧。可是广告之后的答案太出乎意料了。
他居然是空调制造厂的老板。
空调？这居然是正确答案。是不是有点意外？
我听了这个答案陷入了沉思。
如果是在现在的日本，就算是松下幸之助复生，如果卖空调的话，能坐得起私人直升飞机吗？
当然坐不起。再具天才的经营者，在现代的日本靠卖空调也坐不上私人直升飞机。可是在中国卖空调就能坐得起。
由这件事我们可以知道：加入事业的时机是把握商业成功的钥匙。如果加入的时机得当的话，就像乘上了高速电梯一样，无论经营者的能力如何，公司都能成长壮大。
请您想一想。那些在ＩＴ泡沫破碎之前进军手机销售业的公司发展速度都非常快。那时候赚钱就像是拧开水龙头放水一样，谁都能赚到钱。可是在此之后登场的公司，现在每天都得看债主脸色。和未登场时一样，他们现在每天也把员工支使得团团转，不同的是以前是为了赚钱，而现在是为了还钱。
有这样一种倾向，将企业业绩的优劣和经营者的优劣等同起来看待。的确，从长远来看，企业业绩的99％是由经营者的实力决定。对此，我也没有异议。可是在短时期内，经营者的优秀并不就等于事业的成功。如果运气好，遇到了前途光明的商品，无论多么没头脑的经营者也许都能在一夜之间成为富翁。
第二篇 预测未来的经营者第2节 具有野兽般直觉的经营者
我曾见过许多成功的创业家，他们身上显现出一种共通的气质。一句话，他们大多属于那种能嗅到金钱气味的类型。事实上，人们常说的“运气好”就是在合适的时机，遇到有前途的商品；然后在合适的时机，放弃这种商品。
比如营销实践协会的园幸朔先生，他原本是我的委托客户，后来他自己也成了咨询顾问。在独立创业的三年间，他造就了年销售额100亿日元、毛利45％的事业。他经营的商品是从台湾进口的低价DOSV机器。借助“电脑热”的东风，他的事业飞速地成长起来。不过，在DOSV机器转入低价战之前，他就退出了这个行业。
我再举出一个人的例子，他就是通信材料株式会社的主藤孝司先生。
在两年之内，他经营的NTT电话线代理店年销售额达１０亿日元，而代销收入基本上就是他的毛利了。入行三年后，他的分店成了全国NTT销售代理店中的NO。1，而店里的正式员工仅有两人。“我已经厌倦了，想尝试做别的事业。”正当他产生了这样的想法并把分店关掉的时候，NTT把代理店的酬金砍掉了了七成。
这两人的共通点是他们加入事业、从事业撤退的时机就像经过计算般的准确。他们本人是出于下意识才这么做，我们只能说他们对钱的嗅觉实在太敏锐了。
这种嗅觉一直以来都被认为是运气或是天生的禀赋，就算问他们“怎样做才能选择正确的时机呢？”他们也只会回答道：“这是直觉吧。”
可是有一种方法可以让每个人都能很简单地预测出一部分“直觉”到的东西。
掌握了这种方法，可以让你预测出何时应该加入，而何时又应该退出，着手开始下一个事业。
毫不夸张地说，在本书所传授的知识中，下面这部分是最重要的。如果有读者正在经营公司的话，单凭这个知识点，就能得到数千万元乃至数亿元的收益。
第二篇 预测未来的经营者第3节 星型战略构筑法的第一步
为了构筑起吸引顾客的事业战略，首先要研究的就是商品。
从根本上来说，构筑战略最重要的一环应该是顾客。要以顾客的需求（必要性）和欲望（欲求）为出发点，制定商品方案。
可惜的是，绝大多数的经营者已经选定了商品。去除了商品，他们就失去了思考战略的线索。所以，星型战略就把“商品”问题作为研修的第一步。然后在第二步中再去探讨“顾客”问题。
前面所说到的中国青年企业家的事例只是少数，如果选对了合适的商品，经营者的工作也会很轻松。不论是否有能力，事业自然而然地驶入成长的轨道。不过很可惜，来我这里咨询的８０％的人都是因商品选择错误而失败。所以不管你是多优秀的经营者，不管你有多努力，胜负在你筹划事业之前就已经决定了。商品选择非常关键，足以决定你事业的成败。下面我将用两章的篇幅来讲解吸引顾客的商品选择法。
首先在本章，我们将学习利用成长曲线来预测商品（或事业）的生命力。学会了该方法后，你将准确地预测出加入和退出的适当时机。
在下一章，我们将学习如何事先分析、判断出如下两个课题：一是所选择的商品具有吸引顾客的商品特性吗？二是如何利用这种商品建立赢利机制。
第二篇 预测未来的经营者第4节 关于生命周期的秘密
当你打算经营某种商品时，要想预测出加入的最佳时机，首先要知道商品位于生命周期的哪一点上。
我想您一定听说过商品生命周期，可大多数人也仅限于知道有这回事而已。可重要的是用它能做些什么呢？这反而无人知晓了。
关于商品生命周期，许多书上都会罗列以下的事实。
无论何种商品，都有投入期、成长期、成熟期。用图来表示其成长过程的话，就如图２－２所示的Ｓ型曲线，所以也被称为Ｓ曲线。
提到商品生命周期，大多数的人只会近乎漠然地想“不就是有投入期、成长期、成熟期嘛！”
问题是如何活用这幅图呢？
看过图２－２你就会明白，商品的销售额（或者是收益）绝大部分是在成长期实现的。曲线下的面积即是销售额，换算一下可以推断出：在所有的事业中，８０％至８５％的销售额是在成长期创造出来的。而投入期和成熟期则各占7。5％至１０％。
〖投入期的特征〗
投入期的商品由于是新商品没人知道，要得到市场的承认需要投入庞大的市场费用；还有，产品研发经常会失败，这也会花去大笔的研发经费。也就是说尽管得到的收益只有７。5－１０％，可投入的费用却是惊人的。在这个时候加入，事业往往会出现赤字。
从季节来说，这是“从冬天到初春”的时候。在这期间会犯下许多实验性错误，大多数商品还没有萌芽就消失了。
〖成长期的特征〗
不过，经历了投入期的试验性失败后，有的商品萌生出了新芽。商品开始成长，进入了成长期。在此期间，两位数的增长势头能保持两年以上；竞争公司也相继进入这一商圈。很快，价格开始崩溃，这是全面进入成长期的标志。
在此之前不管怎么介绍商品，顾客也理解不了，可从这个时期开始，就算不介绍，顾客也开始大量购买。
成长期也分前期和后期。
在成长前期，就算一言不发，销售额也照样上升。前景一片光明，是一段最快乐的时期。用季节来比喻的话，就像从春天到初夏。事务所中充满了生机，过去要费好多辛苦才能争取到的客户，现在都排着队等在那里。根本不用花什么心思，只要把写着商品名称和价格的广告传单送出去就能大卖特卖。
以某商品为例，以前它的广告传单的反馈率是7000份比１。到了成长期，马上就能达到1500：１，广告的投入收益比非常之高。也就是说，广告做得越多，钱就赚得越多。成长期是增加新客源的最佳时期，不用花太多的钱，就能获得许多的顾客。
可是到了成长后期，销售额攀上最高峰后，开始慢慢的下滑。用季节来比喻，好像是由晚夏进入秋天了。广告传单的反馈率开始急速下降，前景开始让人担忧起来。
对于那些市场占有率高的公司来说，由于商品已经得到了市场的承认，在这个时期内，没有必要对广告进行太多的投入。另外，由于商品开发周期比较长，研发费用不算太昂贵。简而言之，由于投资减少，所以仍有利润可言，商品已经进入了收获的秋天。
〖成熟期的特征〗
终于进入了成熟期，业界内部开始了真正的淘汰。市场份额小的、或是没有个性的公司开始从业界退出。用季节来比喻的话，冬天到了。
这个时期，为了挽留住顾客的注意力，新产品开发周期再次变短，对弱小公司而言，根本无法跟上步伐。
第二篇 预测未来的经营者第5节 基于生命周期的商业模式构筑法
如果把握了上述的商品（或是事业）的生命周期，你就能构筑起稳定而高回报的事业模式。我想从获得顾客的角度来讲解一下这种构筑方法。
这里要说的顾客获得成本是指获得一个新顾客所需的成本。这个成本包括广告、DM（产品手册）等的促销费用，推销人员的报酬，相关的营销费用等等。获得新顾客的费用比让老顾客再次购买的费用要高出好几倍。在经营中，它是紧次于税金的费用。可具有讽刺意义的是，顾客的获得成本在经营中并没有作为费用项目被计算进去，所以经营者们也大多没有意识到。
为什么新顾客的获得成本这么高？
其实在经营中，聚集新客源是最困难的阶段。而让老顾客再次购买则是比较简单的工作。
比如说，这家餐厅你曾经去过一次，那么第二次进去的时候你就会感觉放松得多。只要公司在价格、品质、服务上都值得期待，客户更倾向于和熟悉的公司保持关系，而不是和陌生的公司打交道。说到原因，和一个新公司打交道的话，必须重新调查这个公司的商品。其他公司即使看上去很不错，可毕竟还存在着与期待值不符的风险。
在现实中，新客户和老客户的营销费用有多大的差别呢？
向新客户投递直投广告，反馈率不到0。５％。相同的广告如果投递给了老客户，反馈率经常在二至三成之间。也就是说新客户的销售成本是已有客户销售成本的40至60倍。
当我们了解到新老客户销售成本之间存在着如此大的差异之后，事业运作的方法也就跃然纸上了。要点如下：
１．在成长前期加入，以较低的销售成本获得大量的新客户。这期间的关键词是“卖、再卖、狂卖。”
２．和获得的新客户加深感情，强化再次购买率。再次购买的商品没有必要一定是你现在所经营的商品。比如说，你靠茶叶吸引到顾客，而再次销售时你可以向他推荐健康食品。
３．成长后期，凭借着老顾客的重复购买，利润依然上升，事业的基础稳固起来。接下来，趁着情况比较安定，在准备过冬的同时，开始着手迎接下一个成长期（春）的商品。
４．进入成熟期后，就算不再做广告，也会有熟客来再次购买所售的商品。由于广告费用降低，利润率可以保持较高水平。在此期间，如果下一季商品萌发出新芽，就可以迎接到另一个春天。同时，也可以用低成本吸引到新客户。
５．在一个恰当的时间，不失时机地准备好成长期的商品，这样就能以最佳的费用收益比不断地吸引到新顾客。
第二篇 预测未来的经营者第6节 成长期真是最佳加入时机吗？
成长期内竞争激烈，价格下滑。所以也有人主张与其等到成长期，还不如在投入期就进入市场。
的确，成长期内的价格是在下滑，导致利润率也很低。尽管如此，比起其他时期，它在获得新客户这一点上具有压倒性的优势。而且如果很认真地对待这些新客户的话，他们势必会多次购买。就算初次销售没有赚到钱，可是重复销售部分蕴藏着巨大的利润。即使价格下滑以至于没什么利润可言了，只要有获得新客户的可能，还是要大量地吸引新顾客为好。
不管怎么说，成熟期只剩下了７。5－１０％的利润，而这一点点的利润还要由为数众多的竞争公司来瓜分。如果竞争对手撤出了当然是最好了，可是大多数的公司紧紧抓着过去的成功感觉不放手，再加上不喜欢改变，死守残局的人占大多数。他们这是在没有原则地经营事业。
现在，有观点认为最早加入的人拥有更多的竞争优势，所以应该在投入期就加入进去。可投入期是冬季，进行十项试销实验的话，其中的七到八项必定会失败。所以，加入一项谁都没听说过的商品（或事业）是一桩很辛苦的事。
就我的意见而言，事业生命周期的确变得越来越短了，所以如果它真的稍纵即逝会让人错失成长初期这一加入良机的话，那么在投入期加入会更有成功的把握。可是在这一时期，要得到市场承认，就要花费极其昂贵的成本，所以我们一定要全力以赴，比如说想办法引起媒体关注，或是以顾客熟知的老产品带动新品的认知等等。
预测商品（或者事�