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一气降到了5万日元，顾客数量一下增加了十倍。这个例子并不是所有成熟商品的复苏良方，不过在商品生命周期的转折点，消费者会更重视物有所值的感觉，如果及时的采取对策的话，顾客就可积极的响应。
方法7：突出特色商品
在成熟期，低成本路线和高级化路线的两极分化加剧。推行高级路线后，如果不传达出商品有特色的地方，就卖不动东西。比如说，如果是1坪29万日元的低成本住宅，单凭广告传单就能卖掉，可是如果是1坪100万日元的豪华住宅，单靠广告传单是根本无法吸引顾客的。为了传达它的特殊之处，像广告传单这样的一张纸是不够的，公司要做成小册子，或是出版一本书。这样经营程序可以让顾客在接触售楼人员之前，就先领悟到特殊的风格。
这种制作书籍的经营法被人讽刺为“圣经商法”。可事实上，对于一个想把商品品质毫无保留地传达给客户的、有良心的公司来说，也不失为一个有效率的、好的模式。像这样，把特殊点突出出来，并采用与之相适应的市场运作模式，就算是在一个已经成熟的市场中，也能找到夹缝市场，确保稳定的地位。
方法8：做肩负社会使命的公司（NPO模式）
彼特·德莱克在《下一个社会》中说道，NPO（非营利组织）今后将有大的发展，并将代替企业成为社会的承重者。我苦思冥想吸引顾客的战略模式时，得到的答案也往往是NPO模式，即成为明确提出社会使命的公司。
实际上，日本的NPO在成立初期都不享受到税收优惠，NPO法人想要有所发展尚需时日。所以，即使不采取NPO法人形式，普通企业也能举起社会使命大旗的时代，享受到和NPO企业相同的优惠，从而走上成长的轨道。
最著名的全面亮出“社会使命”牌的企业当数由英国人阿尼塔·罗德克创立的扎·波底商店，为了救助第三世界的穷困状况，这个公司肩负起向第三世界销售必要的化妆品、生活用品的社会使命，商品全部由适合于第三世界的材料制成。成立后，转瞬之间遍及整个世界。
提出社会使命口号后，企业的信息很容易向第三者传达，也有容易记忆的优势。所以口碑很容易流传开来，而频繁地被媒体报道后，就能更有效的吸引顾客。
不管什么样的公司，靠着提出社会使命都可以进行战略转换。比如，销售蔬菜的公司就可以明确地提出下面的社会责任：
“我们将全力以赴，以季节蔬菜和水果促进家庭的亲情与健康。为了配合我们的健康理念，我们只和熟知的生产者进行交易，努力提高有良心的农家的经济地位。”
将公司进行这样的定位后，就能由一个单纯销售蔬菜的公司向健康产业转型了。
以上的企业，与其说是做盈利的事业，不如说社会贡献的色彩更强烈一点。和以资本主义为基础、将资本家的利益最大化的公司商业模式相比，这种模式通过自己所掌握的技能，把对社会的贡献当作自己的事业。
第二篇 预测未来的经营者第9节 飞速发展的公司追逐潮流
如上所述，即使成长曲线走完了一个轮回，通过各种方法也能描绘出新的成长曲线。这种换乘下一个成长曲线、让事业成长的方法就如同追逐浪尖的冲浪运动一样。让我来介绍两个善于追逐潮流的公司。
大和运输算得上是过去20年间发展最快的运输公司了。大和运输于1976年参与了宅急送行业。该公司的特征是在宅急送行业具有压倒性的优势，而且在产品生命周期进入成熟期后，一个接一个地推出新的商品。比如，1983年的溜冰宅急送。第二年——1984年的高尔夫宅急送。配送体制虽然相同，却拥有不同的名字，丝毫不受生命周期季节变化的影响。它在1986年推出收货人付款制，而冷冻宅急送则开始于1987年。
就这样，商品一旦到了成熟期，他就将下个季节的新商品引上成长轨道。结果多年以来他始终保持了持续发展的势头。别的运输公司只顾追逐由大和掀起的潮流，却忽略了大和运输推行的向新顶点冲刺的战略。只知跟从大和公司的商品，可是由于没有预测力，到什么时候也追不上他的步伐。
要说起同样具有压倒性战略的公司，不能不提到有名的西饼店SUNMARK。SUNMARK以家庭餐厅的价位，向就餐者提供纯正西餐，其定位相当准确，商业模式也很成功。在餐厅里还可以听到现场的小提琴演奏，奢华的气氛犹如酒店餐厅，而价格却和家庭餐厅一样。
最近，SUNMARK出人意料地进军了西饼店以外的行业，开了一家叫做北海市场的回转寿司店。SUNMARK为什么偏偏在回转寿司快要进入成熟期的时候加入了该事业？外面来看，北海市场虽然是一家回转寿店，可是提供的鲷鱼和柜台式寿司店里的一样新鲜。通常的寿司店，从市场买来时已经过了三次冷冻后又解冻的工序，而北海市场构筑了自己独特的配送路径，只冷冻一次。在店里解冻之后提供给顾客，新鲜度当然有很大不同了。
近年来，SUNMARK的咖啡店也积极扩张。它的分店在业界倡导物有所值，并在成熟期后加入该行业。SUNMARK一杯咖啡仅售180日元，可是店内却有酒店里那种软软的沙发，还有现场小提琴的演奏。
SUNMARK采取的战略是预见到业界成熟后，和前一阶段的产品进行差异化，自己勾画出下一个成长曲线。预先计划下一次的扩张，不放过加入时机，经营没有丝毫风险。
大和运输的小仓元会长，SUNMARK的片山直之社长所进行的战略创意乍看去有点疯狂，实际上非常的成功。保持飞速发展的态势也是情理之中的事了
总结一下本章的内容，预测出加入时机和主打商品任务终结时机是很重要的。关于这种预测的研究，在以往的经营战略中没有被提及过。因为在那些注重“学院派理论”的经营战略学派看来，它尽管有S曲线做为基础，但毕竟是直觉的产物，是不能被接受的。
古典主义经营战略论是1970年资本主义成长期的产物，那时事业的生命周期很长。也就是说那时可不像现在这样事业季节更替得如此频繁，经济整体都处于夏季。在那种经济环境下，预测的重要性并不高。
可是，现在企业如果不知道事业生命周期处于哪个季节的话，就不可能把握经营的方向。因为经济已经进入成熟期，事业生命周期也趋于短期化。现在最佳的加入时期只有短短的几个月。在这几个月里全力的拼搏，然后就要为下一次浪潮做准备了。
这就像伊索寓言里《蚂蚁和栗鼠》的故事一样。不能预测季节的经营者是栗鼠。栗鼠歌颂夏天，笑话拼命劳动的蚂蚁。
“嘿，蚂蚁，你为什么要辛苦劳动呀？夏天太热了应该玩耍。”
那些有栗鼠一样想法的经营者就在俱乐部里坐着喝酒或闲逛。
蚂蚁回答说：
“哪能这么做呢？现在是劳动的时候。冬天来了就干不了。”
到了冬天，栗鼠没有吃的，没有办法，拖着疲惫的脚步来找蚂蚁。
“我饿得要死了，请给我一点食物吧”
“不考虑冬天的事，真叫人头痛呀。我为了冬天每天都在储蓄食物。怎么能把这么宝贵的粮食给游手好闲的人吃呢？”
说着，蚂蚁把门关上了。
正如这个寓言里暗示的那样，“栗鼠”的公司乘不上下一次的成长轨道，被关在大门的外面。
第二篇 预测未来的经营者第10节 你正在乘坐的是哪一边的电梯？
美国的亿万富翁罗伯特·艾伦的畅销书《罗伯特·艾伦的实践！亿万富翁入门》（森林社出版）中，提到过“在向下的电梯上往上跑”的概念。
你是不是玩过乘下降电梯的游戏呢？就是说电梯向下，而你却往上跑。尽管你在用最快的速度跑，可是却迟迟地不能到达。跑着跑着，你开始“嗬嗬”地喘粗气。如果你稍停一下脚步呢？
对，你就会被带回最下面的一层。
艾伦先生用这个概念来说明经济现象，不过对于商品的选择可以说也同样适用。有人乘坐向上的电梯，而有人坐的却是向下的电梯。
乘坐上升电梯的人，顾客需要他的商品，会主动的找上门来。不需要做太多的努力，顾客数也会增加，而且大多数顾客会多次地购买。相反地，乘坐向下电梯的人就要绞尽脑汁推销商品。尽管拼命地努力，顾客却还是越来越少。就算偶尔卖出去一次，却永远不会有第二次。
那么，你想卖哪边的商品呢？
当然是乘坐向上的电梯，快乐地赚钱啦。可不幸地是，10个人中有9个都乘上了下降的电梯下不来，只能辛辛苦苦地推销商品了。
选错商品的人的口头语都是一致的。
“做生意太难了。”
“根本没有快快乐乐赚钱这回事。”
你一定听说过类似的话吧。
实际上，如果商品选择得当的话，就能轻松快乐地做生意。“武富士消费者基金”的武井保雄会长每年都在财富榜上名列前茅。他在杂志的访谈上这样说（《日经商务》2002年8月26日，30页）
“经营并非难事，为什么大家却没有成功呢？”
经营很简单，秘诀就是认准正处于上升电梯上的商品。
上一章中，我们讲叙了在认准商品（或者是事业）的基础上确认生命周期的重要性。在这一章，我们将进一步学习判断的方法，让我领你到“更上一层楼”的电梯上。
确认生命周期归根到底就是确认市场的成长性。在此之后还要确认市场规模，这几乎已成定规。用数学公式来表示市场规模的话，就是平均购入金额×顾客数×购买重复次数＝市场规模。
这是非常正确的论断，不过想要做出这道算式的话，就必须进行企业咨询，就算不进行咨询，也必须进行市场调查。对于忙碌的普通规模的公司来说，这些都没办法实现。
那些具有野兽般直觉的经营者会怎么办呢？他们会进一步的提出三个问题。
1。有多少顾客正在等待此商品呢？
2。你向顾客传达商品的内涵了吗？
3。商品找到入口后，有广阔的天地吗？
让我来一一说明。
有多少顾客正在等待此商品呢？
把握市场规模是目的，可是如果从统计数字来判断市场规模的话，就会陷入误区。
比如在过去，看护市场被预测将大有发展，于是大企业纷纷加入“银发”市场。可现在大多数企业赤字累累，取得显著收益的公司几乎看不到。
用一句话来总结：本应成为服务对象的顾客并不期待这种看护服务。
定性调查中的市场规模的确很大，可是对广告有反应的顾客却不多。本来“银发族”就比较保守，对广告的反应很迟钝。而且，原来想要吸引富裕阶层，可惜的是这一阶层的老人都很健康，对看护没有迫切的要求。所以，虽然有潜在需要，却很难成为真正的商机。
由上述例子可知，要把握市场规模，单单进行定性调查是不够的。在推出商品之前，一定要看清到底有没有人在期待你的新提案。这就要靠需求与欲求分析法。
首先来说明一下需求与欲求的区别。需求就是必要性。如果站在顾客的立场，觉得“非这样做不可”，那么就认为存在“需求”了。与之相对应，欲求就是欲望。欲求就是顾客感觉“要是能做某某事情的话，该多好呀”。
拿验车这种商品来说吧，车检是法律规定的义务，所以一定要掏钱的。“不接受验车不行”，所以必要性就很高。可顾客又觉得“一点也不想去车检”，所以车检是一种没有欲求的商品，顾客不愿意车检，能拖就拖。
与之不同的是奔驰汽车。大家都想开奔驰，所以它是一种欲求很高的商品。可是，至于“非要开奔驰不可”，就不一定了。也就是说这种商品的必要性并不高，而大家的欲求却很高。
无论是“需求”还是“欲求”，只要有一方的指数比较高，商品就很好卖。不过如果同时考虑了两方面的因素，那就更锦上添花了。
比如说，车检的必要性很高，那就要考虑如何在提高欲求上下功夫了。以“在你享受美味午餐时，车检就已完成”为魅力点，将附近餐厅的招待卷免费送给车检的人，这样一来就可消除人们迟迟不想车检的拖延心理。
而奔驰汽车呢，由于欲求很高，只要提高必要性就行。于是我们可以强调它有极好的安全性，在作为二手车卖出时具有很强的保值性等等理由。
有多少顾客正在等待此商品呢？
如果你对许多商品都有兴趣，正在为选哪种而困惑，迟迟下不了决心的话，通过对需求和欲求进行分析，你就可以事先预知哪种商品将会畅销。
比如说，有两种商品路线：
l 计算机初学者的自学教材
计算机中级者的自学教材
让我们试着将这两种商品在需求/欲求分析图上进行一下定位。
计算机初学者自学教材的必要性高。因为不可能老是问同事一些菜鸟水平的问题，那样太麻烦别人了。所以，“；一定要自己学会计算机”；。另一方面，尽管会有诸如“；能不能学会”；的不安，可“；想要学计算机”；的欲求也是显而易见的。
而对于计算机中级者来说，自学教材就没有那么高的必要性。当然更高水平的知识是一定要学的，不过可以向人请教了，再说靠在线帮助也能解决不少问题。所以虽然中级水平的知识也很需要，但是和初学者比起来，欲求就没有那么强烈。
以上的内容在分析图上的定位见图3－3。
很明显，初学者的自学教材的定位在右上方，可以预测它会更畅销一点。
第二篇 预测未来的经营者第11节 靠自己能行吗
另外，如果将读者心中“；靠自己能行吗”；的不安打消，提高他们的欲求值，那就有可能把初学者自学教材的定位再向右上方推移。
如果在给自学教材起名时，用“；傻瓜轻松学电脑”；或是“；一点通”；之类的名字就会比较容易流行。事实上像“；傻瓜学电脑”；之类的电脑书一直都很受欢迎。
实际做个实验，结果会如何？
针对中级者的自学教材的邮寄广告，结果都很悲惨。而且在计算机培训班中，因为初学者越来越少，就想把目标投向中级者，结果发现吸引中级学员非常困难。计算机培训班只能还以初学者为目标客户群，所以现在就有一种倾向，把“；银发族”；作为中心客户。
如上所述，只要从“；需求”；和“；欲求”；的角度稍微用心思考一下，就能事先选对商品。这可不是用销售商品的视角来观察的，而是用有没有购买动机这一顾客的视角来反复审视商品的。
在我们选择经营商品时，面对着众多的选择，我们最关心的是：商品的需求值和欲求值是否都处于很高的水平。还有，当某一方偏低时，我们能不能通过努力将之提高。
即使是需求和欲求都很低的商品，也有可能将它系统地提升。关于这种提升方法将在星型战略构筑法的第六章中探讨。不过就算利用这种方法，需求和欲求都处于低谷的商品还是很难激起顾客的反应。想用这种商品吸引到顾客，就像非要叫一个熟睡的孩子起床一样，会非常浪费成本的。
如果经营者非常执着，非要销售这种商品不可呢？
首先，销售一些需求和欲求值都很高的商品以获取顾客。然后再向顾客推荐、销售那些鸡肋商品。因为顾客对公司完全信任，所以就会顺利地买下来。像这样决定所售商品的优先顺序是非常聪明的战略。
你向顾客传达商品的内涵了吗？
在刚才的需求/欲求分析法中，既便是两者都很高的商品，也不能保证一定就能卖得出去。如果没有传达出商品的内涵，顾客就不会有购买的动机，对商品也就无动于衷了。也许你会想：“有这种事？这也太傻了吧 。”可是导致商品滞销的头号原因就是“商品不被理解”。
我一年要从委托人那里接受1000件以上的咨询。每次，我只要看一看传单、DM或是广告，当场就能提出改善措施来提高顾客的反应度。许多人都惊叹说：“你真是天才呀”，可这真的不是什么