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他们基本上都有根可观的利润！员工不仅可以开店，还可以一人开好几家店，只要有能力，就能赚到钱。有了这样一种制度，员工们就干劲十足地工作，为的是有朝一日，自己也成为经理，成为巨富。从前的经营者，似乎从未想过这样的做法！他们只顾自己赚钱，而恨不得把员工用作一台机器。日本麦当劳此举可以使人尽其才。不愿或根本没能力自己开店的人完全可以仍然留在公司里，作职业领薪阶层的人。有的职业领薪阶级，在经过几十年的服务之后，变得腐朽不堪，不思进取，不求发展，日复一日重复着不感兴趣的工作。麦当劳此举则着手解决了一些这类问题，为他们打开了另一扇门，
怜兮兮。1982年，根据日本产业劳动所的调查，全体产业的平均工资是 493万日元，但是日本麦当劳的实际平均值是 703万日元。同样是 715家 1000人以上企业的员工，同样是平均 35岁，麦当劳
的员工足可扬眉吐气了吧？！有许多经理认为，给员工高薪可能把公司搞垮。而事实却不是这样。似乎从来也没有听说过因为支付高薪而倒闭的
公司。付高薪，一方面表明公司实力：另一方面，更为重要的是，员工的
积极性因此看涨，对认真工作大有好处。不是吗？发一次高薪试试。当然，要先有能力，才能谈得上这个问题。
二、提高员工的士气
高薪是提高员工士气的方法之一。当然，还有别的方法。最为重要也最为简单的是，如何让员工对自己的工作有使命感。只要对自己的工作有了使命感，自然就能提高工作士气。如果能让员工了解到自己做的这些事有助于社会，有助于他人，员
工就能干劲十足地去工作。而在有助于社会，有利于他人的时候，对于自己也是有利的。毋庸置疑，对社会无益的事情是从来不会成功的。麦当劳就是对社会，对人们有益的。麦当劳为人们提供了方便，提供了干净、快乐的场所，给人们提供
了最好的食品，为人们解决了许多问题。
经营者还必须考虑到，员工具有经由自己的工作对社会进步有所贡
经营者还必须考虑到，员工具有经由自己的工作对社会进步有所贡
作。”也许正因如此吧，麦当劳也付给员工最高的工资。日本麦当劳为了鼓励员工，还注意了一点——“抓住员工太太的
心”。在员工太太生日的时候，麦当劳一定会向花店订束花，送给员工太
太。也许一束花并不贵，但却成了无价之宝。经理经常会收到这样的感谢信：“总经理能记得我的生日，真是感激不尽啊！”日本麦当劳除了几个节日外，每 5个月发一次奖金。这个奖金原则
上并不发给员工本人，而交给其太太。员工们已经称这种奖金为“太太奖金”，因为钱直接开在太太的户
头之上。为什么这么做呢？是为了赢得她们的支持。她们能够促进员工更好地工作，不是吗？在送上奖金之际，公司一般都致函一封给这些太太：“今天公司所
以这样赚钱，都多托诸位太太的福气。虽然，在公司勤奋上班的，是你们的先生，但他们不知有百分之几十是太太的助力。因此，现奉上的奖金乃诸位太太所有，不必交给你们的先生。”
真是怪招！这种奖金深得好评。是的，丈夫能在公司里充分发挥能力勤奋工作，实在是太太能够理
家的缘故。所以，太太们有权拿这笔奖金。日本麦当劳每年都在一流饭店开一次聚餐会，招待员工夫妇，在席
上必然会向太太们拜托道：
“各位太太，您们的先生在公司里工作都很认真，我想拜托您们的只有一件事，那就是有关各位先生的健康管理问题。我有心培养各位的先生成为世界一流的商业人，可是关于他们的健康问题却无能为力。所以，这件事只有恳求你们多操心了。”
经此一说，各位太太没有不精神为之一振的，一致回答：“没问题”。由于相信夫妇是社会的单位，所以麦当劳对员工的太太也视如同
仁。而且，就员工自己来说，自己的太太被重视，自己能不高兴吗？在日本的麦当劳，员工过生日的时候，可以请公假。也许有的人并不看重生日，但生日对于员工来说，却如同自己的节
日和休息日。在生日的时候，能与家人团聚，欢庆一番，对于培养其士气也大有帮助。在大年初一的时候，麦当劳往往会发压岁钱给员工。钱数也许不多，但意义非凡，新年的味道立刻就有了。
还有每年五月初五端午节，只发奖金给男性员工。每年三月三日桃花节，只发奖金给女性员工及员工太太。在公司里制造这样一种温馨的气氛，对员工的心理影响的确不小，
还有每年五月初五端午节，只发奖金给男性员工。每年三月三日桃花节，只发奖金给女性员工及员工太太。在公司里制造这样一种温馨的气氛，对员工的心理影响的确不小，
都无法向太太要但又不得不花。这样，就必须隐瞒过太太，自己想办法筹措。日本麦当劳这回可充当起了有血有肉的角色，当然要向着自己的员
工而不是他们的太太啦！怎么干呢？把“太太奖金”的一半直接发给需要帮忙的员工，而把另一半存入
其太太的户头。别忘了，回头还得说一声：今年的奖金只发一半。想得到吗？在公司里有 16％的男性员工属于这种情况。这 16％的人在受着这种
“救济制度”的帮助而生活呢！有趣的是，人少的时候占 16％，人多了亦占 16％！也许可以说，世界上隐瞒着太太的丈夫，占全体的 16％吧！这种事情虽然太烦琐——专门处理这事的人员就常常在抱怨，但
是，有些员工完全为太太所控，如果没有这点救济他就会失去工作兴趣
的，所以这个制度还是不能取消的。麦当劳是非常善于表扬员工的。只要表现良好，不论多么细小琐碎之事，都要加以表扬。这里有一个故事。在麦当劳的一家店前面，几位童子军冒着酷暑搞募捐。终于因不堪
其热，而晕倒在地了。这时，此店的店长从店里走了出来，看到了这一情景。他立刻返回店，拿了可口可乐给他们喝，很快，这些童子军就醒了
过来。而这类事情在麦当劳是司空见惯的，所以并没有人向总公司反映。而这几位童子军却专程拜访了总经理，递上了感谢信。这位店长得到了总公司的表扬。麦当劳认为，不论事情大小，只要员工表现优良，就应该给以表扬。这是很重要的。表扬可以带来价值感，哪怕是微不足道的表扬，也可以有这种效果。表扬带来的荣誉感就可以使人更加发奋地工作。而且，表扬并不花钱就算花钱表扬之后让他去环球旅行也是值得
的。这会造成一种效应。不要开口闭口就是钱，似乎一切都只能通过钱来衡量。事实上，除
的。这会造成一种效应。不要开口闭口就是钱，似乎一切都只能通过钱来衡量。事实上，除
会造成很多麻烦，总有问题似的。试想雇用从早上 9点到下午 6点的员工，会是什么效果？企业将无利可图！换工读生试试？就说人力供给吧，现在许多人一天工作 8小时吃力，但工作 3小时，
都干得很出色，如果将他们巧妙组合，科学利用，就能够进行每天 10个
小时甚至 12小时的营业。知道吗？每家麦当劳店的正式员工只有 3名，营业中又常常由于换班而只剩 1
人。然而，每月雇用的工读生却高达 100至 150人！应该说，一名店长就可以有效率地统率这么多的工读生。没有一名工读生连续地工作好几年的，他们的流动性比较大。比较优秀的就会到那种钟点费比较高的地方去。在工读生里面，也有许多很是能干的人。对于他们，麦当劳从不蓄
意使人家进入麦当劳成为正式员工。雇用工读生，要着重注意一点就是：只按规定的时间雇用，规定外的时间，千万不要雇用。其实，也可以雇那些有打工常识的家庭主妇，她们一般工作都比较
熟练，干得又很认真，还可以省去从头教的麻烦。有些人认为雇用工读生会使营业额停滞不前，而麦当劳则认为工读
生才能真正发挥充分的战斗力。麦当劳对员工的住宿环境也很关心。一次，位于东京的单身宿舍完工了，总经理前往视察。他发现该宿舍有 24个房间，附有冷暖气设备，还比较令人满意，但
是，洗手间和洗面台都很脏。总经理火冒三丈，叫来总财务部长，不满地问道：“这种地方能住吗？马上给我打扫干净。”“没有预算。”“什么事啊？没有预算你难道不会申请吗？清洁是文明的表现，这
不是我们公司的口号吗？让自己的员工使用这么脏的洗手间和洗面台，
却口口声声对顾客说清洁是文明的表现。这说得通吗？”这件事立即就处理了。漂亮的大理石代替了肮脏。以后，这里的员工说：“这里比住在家里还舒服呢！”
是不是只有这样，才能留住优秀的员工啊？答案是肯定的。不光是本公司的员工，其他人也很愿意来这里。就有这样一个故事。说的是两个来自香港，到日本参加研究的人员，坚持要住在这里的
是不是只有这样，才能留住优秀的员工啊？答案是肯定的。不光是本公司的员工，其他人也很愿意来这里。就有这样一个故事。说的是两个来自香港，到日本参加研究的人员，坚持要住在这里的用 3万名的短工（临时的），其中大半是工读的学生。他们到别处必然经常提及他们打工的公司的情况。由于这些人流动
性大，来源也非常之广，所以他们的宣传力量是巨大的。如果公司内部不好，不干净，这不就丑闻传千里了吗？而如果非常干净，作为食品业，其影响必定是长远而有益的。所以，公司外部营运至关重要，内部整顿也非比寻常。而且对于事业来讲，最可怕的就是来自内部的崩溃——组织的自败
作用。总之，麦当劳用各种方法，抓住员工的心，让他们努力工作，这也是一个很重要的方面。
三、对员工的培养教育
麦当劳从来都把人才的开发放在第一位。它认为这是经营事业上的
重要问题。而且麦当劳的人才培养是别有蹊径的。商业经营跟画家画画儿，歌星唱歌是不同的，无法独立成事，一定
要依赖许许多多的人，协力合作才行。这样的话，工作人员能否立刻披甲上阵，进入战斗，就成为关键的
所在。而越快，自然是越好的。常听到有人这样说：“我们公司要花 5年来训练人才。”“我们培养一个人才要花上 10年。”真不愧是“十年树木，百年树人！”然而，在激烈的商业竞争中，这样子是根本不可能取胜的。比如说百货公司的绣织品专柜都是最重视经验的。你如果在这个专
柜干得很出色，人家便相信只要把东西都交给你处理就是放心的。在这一专柜，往往有着如何应付和推销的特殊语言以及特殊的应对方法。但是，百货公司却从没想过如何对这一专柜的主任怎样得心应手地
销售，做过科学分析，以使其上升为理论。仅仅是靠经验积累。这得要多长时间啊？但是，你要是加以科学分析呢？分析之后就会了解，就会发现，怎
样才能有效地促销。
然后，可以把这些经验，这些技巧性的东西教给新来的员工，使他们很快就可进入角色。你还可以将分析得出的好方法制成录音或录像，比用人来说明更为有效。因为，即使是同一件事，在不同的地点，都可能有不同的说法。但如果加以提炼整理后的那些内容，却是不变的。不过，要谁去看一、两个小时的录像带，不是累坏了就是什么也记
然后，可以把这些经验，这些技巧性的东西教给新来的员工，使他们很快就可进入角色。你还可以将分析得出的好方法制成录音或录像，比用人来说明更为有效。因为，即使是同一件事，在不同的地点，都可能有不同的说法。但如果加以提炼整理后的那些内容，却是不变的。不过，要谁去看一、两个小时的录像带，不是累坏了就是什么也记有 20分钟。那么，这种录像带必须只有 20分钟。也就是说，要在 20分钟之内，把几年来的经营经验加以归纳并说明。当然，如果必要还可以分为 20分钟上集，20分钟下集嘛！还可以多放几次，增强效果。现在，麦当劳拥有这种录像带 30卷，以便教育工读生，让他可以立
刻上阵作战。麦当劳有自己办的大学，即前面提到过的汉堡大学，简称“HU”。汉堡大学规定最高学位为汉堡学士。在麦当劳，只承认这个学位，
其它的都不予承认。这个因为前面已经提过，就不再赘述了。麦当劳要向世界发展，就必须培养员工，都能够说英语。一是情报的需要，现代社会发展日新月异，稍有迟疑就会被淘汰。二是培养国际商才的需要。就日本麦当劳来讲，他们决定在美国设店，有反攻本土的意思，想
要利用美国现行的广告宣传方法，并在自己店里进行新产品的研究开发。这样他们每隔两年便派员去圣塔格拉夫店，在这个美国的店里研
修，学习英语。而他们的员工大多都是英语说得很流利之后返回日本。当然，他们在美国免费学习英语，可以说是效果很好。这比在日本
花费高昂学费到英语学校学习更有效果。有意思的是，日本麦当劳在派员赴美时，规定必须夫妻同行。这样
一来，独身的员工就要等到结婚以后才会有机会。他们认为夫妻二人比单独一个人学习英语更有效果。如果让他们同行，太太也可以学英语，回来后二人随时都可以用英
语来交谈，这样才不会忘掉。如果只有丈夫一人通英语，而妻子一窍不通，那可不成。当然，不仅仅是英语，要向世界扩张，就要有掌握各种语言的人。这样，就算在本土，也可以接待讲各种语言的人。麦当劳还很注意让员工出去看看世界，以开拓视野。日本麦当劳仍可为例。日本麦当劳设有考察制度，员工服务满了 5年，就可以到海外设有
麦当劳店的国家去考察。他们很乐意找各种机会，以各种理由，送员工去国外增加见闻，亲
身体验一番。员工到国外以后，亲身体验各种困难，便能体会出来，怎样才能开拓视野，建立国际性的概念。麦当劳认为，培养员工国际性的眼光与视野，与提高公司的战斗力有密切联系，结果还是对公司有利的。还有，每年选派五六名业绩优异的店长，赴圣塔格拉夫店研修，这种制度一直很受员工好评。总之，麦当劳重视员工，给他们提供各种条件、各种机会、使他们
身体验一番。员工到国外以后，亲身体验各种困难，便能体会出来，怎样才能开拓视野，建立国际性的概念。麦当劳认为，培养员工国际性的眼光与视野，与提高公司的战斗力有密切联系，结果还是对公司有利的。还有，每年选派五六名业绩优异的店长，赴圣塔格拉夫店研修，这种制度一直很受员工好评。总之，麦当劳重视员工，给他们提供各种条件、各种机会、使他们
《M的奇迹——麦当劳商法》麦当劳行销方略
在 50年代末期的一个圣诞节期间，麦当劳总裁透纳和几名经理，特意装饰了一部“圣诞老人的后援车”，行驶在芝加哥闹市区，提供热咖啡及食物给在街角募款的许多圣诞老人。
麦当劳兄弟将麦当劳权利转让给克罗克之后，克罗克已经拥有整个连锁的控制权。他制定了严格的加盟方案，开始开办直营店。总之他是想要完全掌握公司，掌握连锁权。但是，在公司内部，他并未表现“集权”的欲望。他那销售员的第六感官似乎在告诉他：仅靠公司的营运部门，是不足以发挥促销、广告、发展新产品的功能的。克罗克一直相信，成功的行销来自与基层市场的接触，而不是来自天外。他觉得麦当劳应当伸出触角，应当无处不在，对不同的市场作出不同的反应。所以说，除了总公司以外，他还必须依靠连锁的加盟者及供应商一起来创造市场，创造行销机会。如果说，营运是一门科学，那行销就该是一种艺术了。但是在麦当劳公司内部，却无人精通此道。50年代末期麦当劳开始做电视广告时，它可以说是进入了一片未被开垦的处女地，开了食品餐厅界的先河。因为在此之前，食品餐厅界的业务推广大多都是靠口头流传，最多也就是在电话号码簿上登上一则广告！
麦当劳公司内部，大家似乎都专注于营运及财务，却没有行销天才。这就是我们可以举出克罗克，可以举出桑那本，却无法举出一个行销天才的原因所在。
克罗克本人是销售员出身，按理说应该略通此道，但是他只是习惯
于面对面地推销，却对行销广告一窍不通。对于应用大众传播媒介，麦当劳可以说是一无所知。在麦当劳