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可是麦当劳新总裁透纳的大胆作风仍然让人咋舌。那些对手们也不禁要
说：他疯了！在接任总裁的前两年，透纳大量增加房地产和建筑部门的人员，并
且订立了一个目标，一个惊人的目标：开店速度从每年 100家增加到每一年开 500家店！从 1969年开始，麦当劳开店速度便逐渐增加。1974年一年之内，就开了 515家连锁店，这就使得全美的麦当劳连
锁店数目超过了 3000家，是透纳接任总裁时店面数目的 3倍！而其它同行正以麦当劳在 60年代的速度开业呢！如此，在汉堡业中，麦当劳霸业大势已经定了！有趣的是，由于追时髦而加入速食业的那些大型的食品公司，在加
入之后，才蓦然发现原来速食业并不是想象中的那么简单。纵然财源充
足，无后顾之忧，却并不是那么一帆风顺的。于是这些公司在初试一口觉得难嚼之后，便纷纷撒手了。那个通用食品公司的例子就可以说明。1968年，通用食品公司买下了汉堡大厨。那时汉堡大厨共有 850家
加盟店，而当时麦当劳不过有 970家分店。比起当年桑那本为麦当劳订下的扩张速度——每年 100家，汉堡大
厨的扩张速度的确很快——每年 300家。当时汉堡大厨的执行副总裁回忆：“我们扩张了新的地域，训练了许多管理人才，以扩大发展的潜力。
但是我们发展的潜力超出了我们的财务能力。所以，不得不把公司卖给
通用食品公司”。通用食品公司接手后，就犯了第一个错误——大量裁减管理人数。因为这个公司觉得养一批负责寻找店面或监督店面营运的人，是不
必要的，而且他们的薪金较通用食品公司总经理的还要高！这是哪家道
理？它取消了房地产部门，而把这项工作外包给了房地产公司。它又取消了监督营运人员，认为这也是白花钱。结果呢？外包给房地产公司之后的工作成绩并不能让人满意，而取消监督人
员，又造成了服务品质的降低。这样下去，不过两三年，通用食品公司的扩张能力就会付诸东流！1971年，通用食品公司就赔了 7500万美元。——这比麦当劳 10年
之内赚的还要多啊！从此，汉堡大厨一落万丈。高峰时期的 1200家店面如今不到百家——仍在营运的。而且所有权已握在哈帝手中。大型食品生产者后来才发现，把食物卖给零售商这样的生产程序比
较简单，而且也比较容易控制。因为它的顾客消费行为是间接的，品牌
较简单，而且也比较容易控制。因为它的顾客消费行为是间接的，品牌
造需求的作业方式。面对面直接服务顾客对于他们来说，实在是太陌生
了！这个大错可不能再犯了！透纳在麦当劳就着重注意了这一点。前事不忘，后事之师啊！透纳就以地方为基础，重新组建麦当劳，接事不久，他就把地区性
分公司的数目由 5所增加到 8所，同时加强了分公司经理的权力，由他们来决定新店的地点、加盟店东的人选一类事情。麦当劳在桑那本手中的时候，可以说是中央集权。而此时，则迅速被地方分权之风所替代。
由于在服务业中，最终的控制权往往掌握在地方管理人员的手中，所以地方分权不仅没有削弱麦当劳，反而加强了它向外不断扩展的力量。
地方管理人员由于接近实际问题，参与营运活动，故他们下的决定比起总公司工作人员有时闭门造车式的判断来得更有效果，更有可用的价值。
由此而见，麦当劳的管理手法，和大型食品业完全相反。用透纳的话说，就是：“在食品服务业，愈接近市场和现场营运的经理，所下的决定愈
好。”这也许可以算作一条经验吧！麦当劳这样做，效果是明显的。在服务品质与店面地点的选择上，麦当劳连锁的发展因此而蒸蒸日
上：在透纳担任总经理的前 5年，每一家店的年平均营业额，从 33。3万
美元一跃而至 62。1万美元。透纳认为：直接购买土地比租借土地盖餐厅更好。这样做虽然起初的投资高一
些，但如果成功了，就可以不必考虑地租上升的可能了。这是一项政策性的改变。这正是麦当劳的经营哲学——追求长期利润而非眼前的蝇头小利。这在 60年代以及 70年代的速食业的确是比较先进的想法，是麦当
劳有而其它速食业者所缺少的。透纳除了直接购买土地之外，还有大手笔呢！他决定改变餐厅形貌。在 1960年初期，克罗克就曾改革过一次，就是增加了一些室外坐椅，
规模并不很大。餐厅的外貌仍和 50年代相去无多；红白相间的房舍屋顶，平地而起一座金色双拱门。60年代的末期，克罗克认为，速食市场的顾客越来越挑剔，要求逐
渐变得越来越高，他有必要再加修改。
于是砖块代替了那红白相间的磁砖，屋顶的金色双拱门移至旁边，大量增加了室内的座位。虽然这些很显然要花加盟者大量的钱，但由于总公司每次预测都
于是砖块代替了那红白相间的磁砖，屋顶的金色双拱门移至旁边，大量增加了室内的座位。虽然这些很显然要花加盟者大量的钱，但由于总公司每次预测都要 10万美元，是旧式餐厅的两倍呢！这些都要钱。如上所说，一个是快速发展连锁所需要的资金；一个是直接购买土
地所要的钱；一个是建新式餐厅所要的钱。这都不是小数字！钱从哪里来？还记得当年桑那本那位左臂右膀吗？还记得那位巧改资产负债表的
律师加会计师吗？也许在桑那本之后，他就是公司的总裁。而现在，没有离开公司的他成为透纳的全权财务负责人。他就是——波以兰。头儿给他的话就是：我要买，你筹钱。怎么筹，我不管。但是这头儿认为筹钱最快的办法是卖股票了。波以兰可不这么想。他觉得卖股票是最为昂贵的扩张办法。而最好的办法是——贷款。为什么呢？贷款有固定的利息，或迟或早都可以连本带利地归还。而卖股票不同，不仅要永远负担利息，而且，所拥有的控制权会越
来越少，再也无法回收了！看似温文尔雅的波以兰却倔犟得很，他坚信自己的观点。当然，他向透纳作了妥协。这样最后的情形是：麦当劳公司的长期贷款从 1968年的 4350万美元突然膨胀到了一个
高度——1974年的 35300万美元！麦当劳公司增加发行股票价值 6500万美元。这是麦当劳除了最早期的股东克罗克等人自己手中卖出去之后的唯
一的股票。当然，谁要买了这些股票，那可就一步登天啦！在从事这项风险极大的投资时，波以兰并非毫无准备。他指导麦当劳改变股份资产与长期负债的应有的比率。保守人士认为，此比率在像速食业这样风险极大的行业中最多只能
是 1∶1。而波以兰却不信这个邪！1973年的时候，麦当劳的负债远比固定资产多了 4％！在对公司 5年内的收支都作了仔细研究之后，波以兰以精确数字资
料向那些劝他发行 1亿美元的股票以维持资产与负债的平衡的财务专家股东们表明：麦当劳有实力在不发行股票的情况下增加资产！
这就是自信！由波以兰安排，70年代初的麦当劳大举借债以维持公司的成长，他
这就是自信！由波以兰安排，70年代初的麦当劳大举借债以维持公司的成长，他
时期。而在。。 1979年，当麦当劳着手偿还债务时，国内利率一举升高到不可
思议、无以复加的程度：一度竟高达。。 2O％。这样以来最大的受益人就是那些持有麦当劳股票的原始股份的人
了。想一想，如果在。。 1965年的时候，买下了仅为。。 22。5美元的麦当劳股
票，到如今加权分股。。 7次，已经价值。。 4000美元以上！惊人的增殖！这里我们说明了这一群雄竞起时期麦当劳拼命发展的前因及过程，
有必要再提一下后果。
从桑那本的角度看，他认为麦当劳是由加盟人组成的连锁，因此只出卖连锁权，只管经营管理，并不想拥有并经营自己的餐厅，而透纳则不同。
透纳一上任就觉得麦当劳不经营自己的餐厅是最大的损失。他认为要想在市场上成功，集中经营是一个极重要的因素。但是，当时大部分主要的市场都已经被连锁加盟所占有。所以，唯
一打入市场的办法，就是——
□从加盟者手中买回餐厅经营权而热门的麦当劳股票则是透纳在这个大好收买时机中握有的最佳收买工具。
而且对于加盟者来说，1962年那阵子正值麦当劳股票上市，许多经营多年的加盟者早已成为帐面上的百万富翁，但是他们手头缺乏现款，很乐意拿绿色的钞票在手里。
“收买运动”开始了！
所有的谈判都由克罗克来主持。一则他自己有这种天赋；二则店都是从他手中卖出的，在谈的时候比较轻松。首先收购的时候，目标对准了。。 43家属于吉吉公司的麦当劳餐厅。这家公司的股东坚持要价。。 1680万美元，是当年克罗克自麦氏双雄手
中买下全国连锁权的。。 6倍呀！数目太庞大，克罗克想以股票作为抵押，可这两位股东执意要现款。
气愤至极的克罗克无计可施，只得依数给出。如此，麦当劳接连使数名早期的加盟者一夜之间成为百万富翁。当然，付出的麦当劳也得到了很多，不仅是绝佳的地点与餐厅，更
取得了其中富有经验的一批经理。1967年至。。 1976年，麦当劳公司以。。 1800万现金和股票购回了。。 536家
餐厅，使得直营店与加盟店的数目之比几乎是 1∶1！这样，麦当劳公司有了三个财源：第一，房地产营收；第二，向加盟店收取的服务费；第三，直营店的盈余。而在 1985年，公司 1/3的盈利来自 2165家直营店的盈余！在以前的时候，麦当劳自己开餐厅是为训练营运人员。而现在，这
个方针被改变了。透纳认为，假使加盟者可以大赚其钱，公司也一定可以做到。事实证明他是成功的。当然，透纳并不是无节制地发展直营店，他自有想法。在 70年代初的时候，透纳就认为直营店发展太快，会威胁到整个系
统的健全，而且当时麦当劳的管理负荷已经过重，这样的话整个市场的营业素质将降低。
他认为由于直营店经理缺乏一种加盟店经理所具有的不怕苦的精神，使得直营店的利润永远都不会比加盟店高，特别是在市场仍待开发的地区，直营店缺乏闯劲，在主动寻找营运改革中，不如加盟店会干。
怎么办？更快速地扩张总公司及地区分公司的人员吗？不，透纳不这样干。“如果直营店太多了，麦当劳真正的主干——加盟店，就很容易被
忽视”。他自己都承认：“我们对加盟店的服务越来越不好，因为我们不在乎他们的存在”。这样一个新的问题又出现了。尽管直营店越多，麦当劳可获巨大利润也越高，但透纳却觉得这会
带来无法弥补的严重后果：眼前的高利润会危害麦当劳的服务品质，损害长期利益的！麦当劳从来就不是目光短浅的。麦当劳之所以能够总是看到长远利益就在于它的领导者能时时在发
生问题时注意到——敏感地注意到——因为问题也许是看不出来的——
并且赶快加以纠正。透纳迅速觉醒并且作出决定。他要求麦当劳保持以加盟者为主的连锁风貌；他把直营店的比例从 33％降到 25％——1980年中期以来从未改变
过。他说：“加盟店东因为个人利益的涉及，努力程度一定比直营店经理高。”局面稳定下来。透纳在建立直营店的同时，也全力加强一种观念——所有人都是经
营者，以提高加盟者的能动性。他鼓励加盟者提出新的观念来对整个公司做贡献。这样，敢于尝试的店东强烈地要求做某种改变，公司的营运制度因
此有了很大的改进。
其中最为有趣的例子当推一名印第安那州的加盟店主，克里斯汀
其中最为有趣的例子当推一名印第安那州的加盟店主，克里斯汀
存在，所以要全部找男工是不容易的。这样，克里斯汀就不管三七二十一，用起了女工。为了避免当年汽车餐厅女服务员惹来的麻烦，这回克里斯汀雇的女服务员都是牧师太太或者中年家庭主妇。总公司并不高兴，地区顾问就要求克里斯汀开除所有女工，克里斯
汀才不干呢，除了力陈缘由外，还很强硬地说：“如果公司真的反对，就让他们来信抗议，不然就不要再提此事！”然而公司并未发出那封信，而且在 60年代结束的时候，几乎每一家
麦当劳都有女性员工在工作。麦当劳不得不把这个规定扔进了历史的垃圾堆！当然，还是有条件的，而且颇为苛刻：女性员工不准留长发：女性员工不准涂指甲油；女性员工不可化妆过度；有严重青春痘的女性员工不得在窗口服务。好像这不是女人，而是一群机器猫。麦当劳总公司最先开始选用女性经理的时候，专门挑那种其貌不扬
的。
听克罗克自己说吧：“我们不希望女性员工吸引男孩子。我们雇进来的第一位女经理穿平底鞋，戴眼镜，说起脏话来连男人都望尘莫及。不过，店里所有的人都尊敬她。”
不管怎么说，在今天的麦当劳，女服务员占了 57％，而由女经理管
理的餐厅占了全部餐厅的 40％！麦当劳终于建立了速食霸业！虽然本部分主要是讲如何等款，但后面讲到筹款带来的效果，也是
不可缺少的，我们看到，是那笔款子带来的效益使麦当劳的透纳能在上任前 5年大事扩张改造。如果不是那样，麦当劳哪有今天！
《M的奇迹——麦当劳商法》麦当劳用人方法
《M的奇迹——麦当劳商法》麦当劳用人方法
前面事实上已经讲了很多用人之方，不过多是些高层人物：而对于一个公司，特别是麦当劳这样庞大的公司来讲，不仅有许多管理人才，亦有太多的一般员工。
如何管理这些一般员工，如何发挥他们的积极性，其中大有学问。麦当劳认为：勤奋的员工乃公司之宝。
一、不惜金钱
这里，主要是以日本麦当劳为例子来加以说明。日本麦当劳，每年提出大约 1000万日元，用于给员工谋取福利。虽然，钱的数目很大，但作用也是非常之大的。举例说吧，日本麦当劳与东京的卫生医院以及大孤的警察医院签
约，每年向他们支付 1000万日元，以确保有床位。这样，员工或者其家属一且遭到什么不幸，而急需医院治疗时，他们的治疗就可以得到保证。所以这个公司的员工，从来也不用担心星期假日生病或因转换医院而在途中死亡，因为他们的治疗随时都有保障。近几年，麦当劳几乎没有员工病倒的事情发生。这样的话，每年支
出 1000万日元，四年就净损失 4000万日元。但是公司并不后悔，换来员工安心工作才是最有利的。在日本，像麦当劳这样，随时准备把病床使用卡交给全体员工及其
家属的福利制度，并不多见。这种不惜花钱为员工设想的做法，的确很容易赢得人心。在麦当劳，不仅领导者赚大钱，他们也使员工成为富人。日本麦当劳建立了“员工特许制度”，规定在麦当劳工作 10年以上
的员工，可以提出使用“麦当劳”商业荣誉的要求，以便自行开店。现在，在日本这样的店已经有 30家了，每家的生意都很红火。对于服务了 10年以上的员工，如果想自己开店，要交 250万日元的
保证金，就能拥有属于自己的“麦当劳”分店。而如果这个数目大于 250万，就全部利用租赁公司的租赁，不必自己准备庞大的资金去开店了。为了不损及麦当劳汉堡的口味，像当年克罗克要求一致性那样，日本麦当劳一律规定向总公司的销货中心采购。这样一来，采购问题根本就不用操心了。只要妥善地运用 10年来在
麦当劳学习的知识，便足以经营得有声有色。这种店的地点都由总公司负责寻找，而员工不必操心。总公司找到场所后，先找三名申请者，挑出其中态度最诚恳的，允
许其独立开店。自己开店的员工，大多都比以前更为勤奋，更为废寝忘食——有人就是 24小时全天都营业！
他们基本上都有根可观的利润！员工不仅可以开店，还可以一人开好几家店，只要有能力，就能赚到钱。有了这样一种制度，员工们就干劲十足地工作，为的是有朝一日，自己也成为经理，成为巨富。从前的经营者，似乎从未想过这样的做法！他们只顾自己赚钱，而恨不得把员工用作一台机器。日本麦当劳此举可以使人尽其才。不愿或根本没能力自己开店的人完全可以仍然留在公司里，作职业领薪阶层的人。有的职业领薪阶级，在经过几十年的服务之后，变得腐朽不堪，不思进取，不求发展，日复一日重复着不感兴趣的工作。麦当劳此举则着手解决了一些这类问题，为他们打开了另一�