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罗克，仍常
常光顾廉价商店，似乎颇让人费解：这样多的钱，加上 80高龄，要钱何用？
请听透纳是怎么说的：“对克罗克而言：浪费，不论是少是多，都是一件可怕的事情。”克罗克提倡节俭。最关键的是，他能够以身作则！话说 1950年那个年代，麦当劳状况艰苦，惨淡经营，克罗克不止一
次亲自对他的经理们说：要节俭，要节俭，要节俭！他还告诉他们从哪里可以买到便宜的食品，他教他们如何搜集赠送券、减价券，怎样买经济实惠类型的包装产品。
有一些高级主管还依然记得，当克罗克坐在他价值 800万美元的私人喷射机中，听见他训斥他的第三任妻子。理由是这位亿万富翁的妻子在帮亿万富翁拿橘子时，顺手拿了三条餐巾纸来用——而不是一条。
克罗克以身作则的节俭，一直到麦当劳获得巨大的成功，仍然没有
改变。克罗克总是在不停地训示他的经理。应该致力于长期利润，必须注意产品及服务的品质，否则得到的，
只能是短期利润。他还向他们保证，只要做得对，根本不用担心利润的问题。水到渠成！克罗克在不断地教导他的臣民们。况且他认为，他不仅是在教人生
哲学，也是在培养经济头脑。不过的确，克罗克的许多观点在经营上都发挥了很大的作用，不可低估。对于家庭餐厅形象注重，使克罗克格外强调餐厅内部的清洁，总得让人拖家带口地来吃个舒服吧？
1958年透纳所写出的营运手册中，关于清洁作业的程序就占到了一半。这可不是一个小数字。如今，美国的速食业中，一致公认是麦当劳带来了这个行业中最高的卫生标准。而且现在，麦当劳仍然在这方面占据佼佼者的地位。
让我们来看一看吧，看看透纳是如何规定的：玻璃每天要擦；停车场每天冲水；垃圾桶每天刷洗；每隔一天必须擦一遍全店所有的不锈钢器材；每星期，天花板必须打扫一次； 。。其细致及频繁程序不能不让人吃惊。在麦当劳，擦地板是营业时间内几乎不会间断的工作，而抹布，则
是每一位服务员不可或缺的工具。麦当劳有这样一个通行的“克罗克式格言”：“如果你有时间偷闲，那你就会有时间去清洁。”其实这些都还没有什么，任何一个店都可以制定出这样的规矩。麦
当劳真正惊人之处在于它严格的执行制度。可以用几十年如一日来形容了。
首先是克罗克对于清洁注入了无可比拟的热忱。他把这作为一种事业，作为麦当劳的脸面来看待。这种高度的重视也许真是麦当劳的卫生高标准的最大原因。
当克罗克刚刚开设那个叫作德斯普兰的店时，就决定了要把它办成麦当劳系统中的一个模范店，他于得很卖力，也可以说是以身作则吧！
当克罗克刚刚开设那个叫作德斯普兰的店时，就决定了要把它办成麦当劳系统中的一个模范店，他于得很卖力，也可以说是以身作则吧！
克罗克干得蛮地道的。只见他忙着冲洗停车场、刷垃圾桶、把路边的口香糖刮去。有一天，透纳和卡洛斯来到店中，甚至看见他拿牙刷清洁水桶上装的拖把绞干器。
是的，克罗克就是这样，“注意到别人注意不到的细节，身体力行”，使得众位同仁都切实了解到品质、服务、卫生的意义。
也许是有了习惯，每到一处麦当劳的加盟店，克罗克总是先走过去，看看停车场的垃圾是否堆积如山，然后才走进店里，东看看西摸摸。若不合心意，他就要大发脾气。不留情面地训斥，让店东大窘。他会刮刮店东的胡子，说一声“伙计，你跑错行了，我看你还是把这店卖掉得了。”但是，训完之后，他又会跟长者似的，亲昵地拍拍对方的肩膀，说道：“我知道你一定会做得更好。”直把对方弄得心服口服。
一般的加盟店主受到他的“教育”之后，都会加倍注意，使卫生日臻完美。但也有的加盟店主并不在乎，一而再，再而三地违反规定。
对于这种人，克罗克可是绝不手下留情的，他可不是那么好应付过去的。由此，麦当劳发展出了一套速食业前所未有的严密非常的监督制度。
这是在 1957年 1月，透纳进公司时，克罗克告诉他要经常去“视察视察”。而有着过人精力的透纳悟性很强，有时甚至过了头。两个月不到，他就拿出一份洋洋洒洒的报告来，这份长达 7页的“分店视察报告”表格，非常详细地规定了如何检查店里的清洁、食品的品质、烹煮时间与温度、顾客等候时间等等。
正是这种作风，使麦当劳别于其它各店而走向成功。
话说报告拿出来之后，首先运用于伊利诺州附近的一家店。但是当他把报告完成，送交克罗克一览时，克罗克拿着这份冗长的报告却不知所措。是啊，像他这样一个人，连公司的年终报告都不大看的人，又怎么会对这样冗长的报告感兴趣呢？
“我知道，他是为了我的面子，才不得不一页一页地往下翻。”透纳自己回忆道。
这样，下一次做报告的时候，透纳便生出新招，将评语改为 A、B、C、D、E之类的评分，而把所有的问题都分在品质、服务、卫生与全盘评估四大项之下。
正是由清洁问题，由这份报告，引申出了麦当劳神圣不可侵犯的最高教条——Q·S·C系统。至 60年代中期，由于反托拉斯法规定了加盟店主们可以自由定价。这样，克罗克为了提醒价值，又在后面加上 V（Vaue）。这一整套的评分办法，时至今日，仍一如既往，未曾改动过。
总而言之，克罗克在用人方面，授予经理们非常大的权利与责任，而且还鼓励他们各自发挥其特长。他就如同一个大家庭的家长，通过各种方式使“家庭关系”稳定下来，使家长的人生哲学渗透到每一个经理的心中。
克罗克有着非常强烈的个性，但是奇怪的是，对于他认为有必要指
导的人而言，他必能自然生发出一套唯其独有的管理方法，从而使得人与人，甚至在两个个性都非常强烈的人之间，达到一种平衡的持续保持状态，而且还可以进一步地发展、创造。
导的人而言，他必能自然生发出一套唯其独有的管理方法，从而使得人与人，甚至在两个个性都非常强烈的人之间，达到一种平衡的持续保持状态，而且还可以进一步地发展、创造。有人称麦当劳为“海军陆战队”。尽管麦当劳人自己并不喜欢这个
称谓，但它毕竟反映了外界的一点看法。这意味着训练严格，规矩严格以及主管严格。麦当劳似乎有着无坚不摧、攻无不克的战斗力。举一个例子就足以
证明麦当劳的威力无比。
就在。。 60年代初的某一天，在俄亥俄州春田市，一家汉堡大厨连锁店即将开张。老板是拥有全州连锁权，在全州拥有上百家汉堡大厨连锁店的罗斯曼。
就在这家连锁店的对面，一家麦当劳连锁店也将立即竣工。罗斯曼站在自己店门口，不无担忧地望着对面那忙碌的装修施工。市面上关于麦当劳“来者不善”的盛传在他心中投下了浓重的阴影。他一贯是以自信而著名的，现在却不由得有些发慌。那种坐卧不安的感觉搅得他心烦意乱。
“我这是怎么了？”他问自己。没有回答。他禁不住要朝那边张望，似乎希望他们把那刚盖好的双拱门建筑撤走似的。那种红白相间的颜色刺得他觉得大脑里一片混沌。
“我会输吗？不！这不可能！”不知道为什么，他一遍又一遍地问着自己，“我会输吗？”，又一遍又一遍地骂着自己“没出息”，但又止不住，止不住地以为自己，以为自己。。会输的。
“不！”罗斯曼强迫自己镇静下来，他觉得自己是该好好地想一想对策了。是的，如何应付对门这家吞人的老虎店，如何对付他们。对了，可以建议对方在紧急情况时，大家互通有无，互相帮助，借以软化对方。
“我在企图博得怜悯吗？”罗斯曼似乎突然惊醒过来，不由打了个寒噤：我怕什么呢？就在他在这边胡思乱想时，只见从对面店中走出一人，径直向他走
来。罗斯曼赶忙收住纷乱的思绪，定睛看这位不善来者。“Hello，我是新麦当劳店的店长，我们唯一能做的就是使你离开这
个地盘。”天哪！这就是第一句话！罗斯曼强自镇定住自己没有晕倒，他不得不强迫自己嘴边挂上一丝
冷笑，以维持那就要倒塌的尊严：“朋友，这话说的未免太早了吧？”事实是无情的。这个情景在罗斯曼头脑中盘旋了。。 20余年，挥之不去。他终于领教了麦当劳建立优异的汉堡王国的忠诚与信念，领教了麦
当劳人的观念和。。盛气凌人。因为事实说明了一切。他一败涂地了。“那些从汉堡大学结业出来的家伙，相信他们是全世界的最优秀的
餐厅经理，可以征服任何人。”罗斯曼不无感慨他说。
“其实我们的汉堡大厨无论是在品质、服务，还是卫生上的规定都与麦当劳的相差无几，只是在执行的时候没有麦当劳那样严格，有效率。做汉堡并无秘诀可言，只是我们在品质上投入的心力，就是没有他们那么多。”
“其实我们的汉堡大厨无论是在品质、服务，还是卫生上的规定都与麦当劳的相差无几，只是在执行的时候没有麦当劳那样严格，有效率。做汉堡并无秘诀可言，只是我们在品质上投入的心力，就是没有他们那么多。”
当然，绝对不会有人否认这一点。那就是，麦当劳成功的最大原因——在营运上严格，甚至可以说是顽强地不妥协地执行它自己订下的标准。
订标准也许并不是一件很难的事，但是能够义无反顾地执行下来的，可就为数甚微了。而这些能够坚定不移地干下来的，恰恰都成为了成功者。麦当劳不就是典型的一例吗？
它对制定作业方法、订立基本标准、检定原料供应、考核工作人员的作业情形等毫不含糊。公司的一切规矩和基础都在成立的前十年便己奠定。
是克罗克最早发明了 Q·S·C（品质、服务、卫生），并使之成为区别麦当劳与其它速食业不同的标志。今日，Q· S·C已成为整个速食业界所追求的最高境界。
这，就是麦当劳成功的秘方。
麦当劳的成功之处，就在于它找到了一种作业方式，能够达到比较严格的品质一致化，但又不至于因为作业程序过于严格而影响了个人能动性和创造力的发挥。
麦当劳的成功是有目共睹的。许多竞争对手都给予其很高的评价。
BedBarnHamburger的创始人科尔恩说道：
“任何吹嘘说他们的营运作业和麦当劳一样好的店，都在说谎”，在谈及原因时，他说：“我们每一个人手上都有一两家门面店可与麦当劳媲美，但是就整体而言，可以说没有人能比得上麦当劳。克罗克从来不看重金钱，他重视他的自我。他和麦当劳几乎完全溶为一体了。他完全以他的店为骄傲，如果他看见一家经营得不好的店，他会暴怒。他把Q·S·C当作一种信仰。每一个麦当劳的工作人员都是如此。”
从这位创始人口里，我们可以看到正是一种无畏的虔诚使克罗克毕生致力于他那独一无二的 Q·S·C。
有一位叫作高林斯的，他拥有 250家肯德基炸鸡店。这位高手也说道：
“我去过东京、维也纳、澳大利亚等地的麦当劳餐厅，发现各地的品质真的都是一样的。大部分的速食连锁都无法做到这一点，只有那位克罗克有资格大声对他的人说：‘照我的方法做，不然你只有开路的份了。’”
麦当劳的这一套作业系统，拥有这样高的评价。它的出现会是一种天才的发明吗？
不，这一系统表现的并非天分而是一种韧性。是的，不折不扣的韧性！
50年代，麦当劳就采取了这样一套中心管制办法，发展出这样一套
作业程序，使所有的加盟者了解并照此办理。同时，管制中心必须选择原材料供应商，并制定所有的食品原料的标准。当然，在最后，管制中心必须考核加盟人是否按程序去做，而原料供应商是否供应了合乎标准的产品。
作业程序，使所有的加盟者了解并照此办理。同时，管制中心必须选择原材料供应商，并制定所有的食品原料的标准。当然，在最后，管制中心必须考核加盟人是否按程序去做，而原料供应商是否供应了合乎标准的产品。
更何况在 50年代，麦当劳的这一套举止都可以说是革命性的，从来没有人这样想这样干的。万事开头难啊！麦当劳可谓进行了一大创举，开了先河。
坚持下来就是胜利！几十年如一日，麦当劳笑在了最后。
可以举几个例子：如冰品连锁店，这在 50年代的美国可谓大名鼎鼎。它在全美有 1500家分店，势力可谓不小。但有意思的是，它的办公室只有 5名职员——2名秘书、1名收帐员、1名替加盟人向供应中心定货的职员以及 1名专门到各地帮助加盟者开他们的第一家店的职员。
算算看。一旦有新店（连锁店）开张，老板坐收红利——每一家店第一年平均 600美元的权利金。这还不算，卖冰淇淋、奶浆、冰箱等的收入都加上，多达 100万美元。要知道，这可是部不用加油的机器呀！而且在 50年代，这笔钱的确还不是个小数目字。
这是冰品店。就是在汉堡这一行中，也没有谁跟麦当劳似的，对什么中心管制系统感兴趣。
有一家叫作亨利汉堡（Henry’s）的，是几乎与麦当劳同时开店面，巧的是又同在芝加哥起家。
财力雄厚的布莱斯勒冰淇淋是亨利汉堡的坚强后盾。这是一个家庭公司，他们感兴趣的是通过亨利的汉堡连锁来卖他们自己的冰淇淋。
汉堡连锁由这五兄弟之一的查理·布莱斯勒来管理，但他根本没有什么自主权。
1961年当查理提出办一家跟麦当劳相仿的训练学校时，他的兄弟却是这样答复他的：“还太早，你着什么急呀！”
当查理想要雇用史恩勒（后麦当劳管理三角之一角）时，其兄弟竟然冷冰冰地告诉他：“没地方安置”。
当查理建议应当有选择地录用加盟者时，他那些兄弟们更是不加理会了！
亨利对速食连锁的观念根本就错了。他只想着收取权利金，多多益善，根本就没有考虑加盟者的条件！
有一次查理在亚利桑那州帮一名新加盟者开一家新店，发现这家伙竟是独自一人！
“有人帮你来经营店铺吗？比如兄弟姐妹、妻子、家人什么的？”查理不无惊讶地问。
“没有”。回答非常简单。
查理气乎乎地回去质问亨利：
“你可以不责怪一个人只有从事劳动的手臂，但你怎么可以将连锁权卖给一个不能煎汉堡的人呢？”
应该说，亨利成功的机率要比麦当劳大得多，资金雄厚，而且厨房
还是那位后来很著名的史恩勒设计的。
还是那位后来很著名的史恩勒设计的。
□放手让第二代经理成长50年代中期，美国已经有许多的连锁。而在这些里面，麦当劳可谓独具一格。主要的是从一开始，麦当劳就专心于制订、规划并且实行整体营运计划。
克罗克雄心勃勃，想要建立一个全国性的连锁，或者，还要让麦当劳走向世界。故此他认为麦当劳兄弟的那一套还有必要发展出更为精明先进，更为紧密，无懈可击的制度。
他想要的，是一个完整而又简单的系统。不完整必然会因某一环节上的缺漏而造成损失，或者还可能酿成大祸，而太复杂又会因机构臃肿，会因做事太繁而影响效率。
他想要的这个系统，要能使所有的加盟店在最短的时间能够学会，并能够立即进入角色，这样，就在德斯普兰这个店开张后，克罗克便开始了处心积虑地研究麦当劳的作业方法，谋求改进之道。
其实，大的方向确定之后，这项工作主要是由克罗克的助手们——麦当劳的第二代经理们来完成的。
这些个新经理是：透纳、史恩勒，还有一位叫作卡洛斯的。
这些新经理们发现，对麦当劳系统的改进必须从四个方面开始干。那就是：改进产品，发展比较好的原料供应关系、提高建筑及器材的水准、组织、营运单位以训练并考核各个加盟店的作业。
于是他们四人（包括克罗克）便开始分头干起。
为了在一个崭新的行业——速食业中推行。。 Q·S·C的观念，麦当劳在餐饮行业之外造成了极大的推动力。它带来的改变不仅局限于本行业，还给美国的农业、食品加工甚至器具制造业，都带来可以称之为革命性的大改变。
1。不停地研究改造麦当劳的初期员工，对产品的品质几乎有着宗教一般的狂热，而且他们有一个很大的优点是：他们完全不受传统餐饮业经营方法的束缚。这可以说是麦当劳的老传统了，从麦当劳兄弟开始就有这样的先例了。麦当劳的员工一直好像都是那种以�