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当然，这是个缺点，但也是优点。透纳说道：
“正因为我们缺乏经验，我们必须摸索每一件事，从头学起。”
这样一来，几乎每一件事都是用实验的方法来进行的。好像就没有一件事是不值得去尝试的，没有一件事是不经过讨论的，所以都是集体智慧的结晶，这也充分说明了麦当劳这个群体的力量。
更值得一提的是，几乎没有一个方法是不可以用另一种方法来替代的。这就是说，麦当劳的工作事实上变成了一种在真实的商业世界中做实验的工作。
透纳有言：“我们不断地寻找改进的方法，改进了再改进。”麦当劳的薯条就可以作为一个好的例子来用。当然，我们并不探讨薯条如何放置，如何制作，如何。。，我们要分析的是他们的思路。
麦当劳系统公司成立伊始，薯条占到了全美马铃薯使用总量的 5％，而如今，由于麦当劳公司的大力发展，薯条已占到马铃薯使用量的 25％！这是怎样一个巨大的变化，增加了 4倍之多！大部分农民都不得不承认，由于麦当劳在马铃薯的种植、加工上的改良工作，使得马铃薯市场得以迅速地发展。
克罗克颇为自豪他说：
“我们的竞争者卖的和我们一样的面包，一样的肉饼，而且价格也一样便宜。但是，说到薯条，那就不大相同了。没有一家竞争者敢跟我们竞争薯条，你可以看得出来我们在上面费的心力有多大！”
是啊，年轻的麦当劳在它的第一个十年中，勇敢地拿出 300万美元资金，用于改善薯条的品质，而这，对于一个新公司来说，不能不算是一惊人之举。
从麦当劳兄弟那里，他们没有得到任何秘方。薯条的独树一帜完全是不断研究、不断探索的结果。
最初工作人员不断地积累经验，来发现炸出薯条的最佳途径。他们不惜动用巨款，建立实验室，专门进行研究，不因利小而不为，结果日臻完美，为世界所惊叹。
他们从不怕麻烦，不惜千里追踪，寻找最佳供应商的出货者，发现他们有固定的种植与施肥的方法。在麦当劳的连锁店 1962年超过 400家的时候，他们终于有能力影响那些种植马铃薯的农民考虑麦当劳的需要和建议。这时麦当劳的马铃薯年消费量已达到了 600万磅之多！
由于这个原因，马铃薯农愿意按照麦当劳的指点去做了。这样麦当劳就在这项 10年以前它还一无所知的工业上，带来了重要的变革和改进。
麦当劳自己研究探索，并积极推行以提高原料品质。他们还在加工的方法上大加改革。
德斯普兰店开张后不久，供应瓦斯给麦当劳的凯丁告诉克罗克说，在北芝加哥有一家热狗店，薯条炸得相当棒，要他去看看。克罗克便欣然前往，果然如获至宝——这种所谓的“芝加哥式”炸法果然令薯条更香更脆。于是，这种预先炸 3分钟，临时再炸 2分钟的新炸法便被下令在所有的麦当劳餐厅加以利用和改进。
麦当劳从来不满足，不满是他们向上的车轮。就在 50年代末期薯条成为麦当劳连锁店中最重要的产品时，他们想到的是，如何将炸薯条由一门艺术转变为一门科学。
首先提出要把炸薯条自动化的，就是马丁诺的夫君路易先生。这位老兄提出，要让产品“完全无缺点”。这不能不说是麦当劳的一种品质、一种精神。
路易拥有一家麦当劳餐厅，克罗克又授权他在芝加哥郊外开设一实验室进行实验——可见公司最高领导层对创新的支持！虽然这种创新未必能够成功。
哦，还有必要加一句。在当时公司里开设实验室都是很少的。大概除了克洛福特、汉斯等超大型食品工业以外。
然而路易却兴致勃勃、雄赳赳地进入了角色。
一年之后，有了突破性的表现。
这个发现正是自动控制的开始。
这个发现正是自动控制的开始。
可见，麦当劳取得产品品质一致性，不仅仅靠一些人为的因素，还在研究科学的方法消除那些人为的因素不可能达到而带来的不一致的问题。
在奶昔上，克罗克可谓轻车熟路，大事改革。但是，这些食品在整个速食业界产生的影响，都不及其最主要的产品——汉堡上制定并推动严格的标准，所产生的影响大。
在透纳和卡洛斯给汉堡定下处方之前，可以说没有人听说过汉堡所用的肉还有“标准”。对肉品公会来讲，汉堡似乎是最最不值得一提的食品了，哪里还有什么标准？而美国政府对其唯一的规定是：碎牛肉的脂肪含量不可超过 33％。
几乎没有人在意，所以汉堡用肉相当混乱。欺骗是家常便饭，谁要是认真执行既定的标准，似乎只能跟傻瓜相提并论。
几乎所有的汉堡生产餐厅都有充分的理由相信，他们比麦当劳要占便宜得多。是的，在麦当劳最初的 12年内，所用的肉都是新鲜而且是非冷冻的。
但是麦当劳并不认为自己吃亏，他们要的是品质，他们要的是长远的声誉。
由于只能在当地取材，所以来往的肉供应商就很多，有 175家之多。这里边就有些肉商想，反正这么多家呢，我不遵守它的高标准，没准逮不着呢。
但是他们想错了。
透纳和卡洛斯是何等人也！他们要求麦当劳餐厅经常将他们收到的肉，不仅仅要用眼睛来检查，而且还要送到实验室去化验。想钻空子吗？
没门！
就在同时，卡洛斯还制定了一项肉品检验办法，店里的工作人员可以依照他所列的 15个重点，来观察肉的质量。
这样，麦当劳很快就在肉食品业中建立起了“不容易被骗倒”的声誉。这种声誉造成的宣传攻势的优势是显而易见的。
牛肉和马铃薯的供应商也知道，他们唯有遵守麦当劳的高标准，才能不失去这个最大最好的客户。
相信吗？每一间麦当劳餐厅每星期要使用 1800磅肉，300磅马铃薯。
你说，哪个供应商愿意冒险失掉这样的主顾呢？
当他们发觉麦当劳的地位和威力的时候，他们也就开始尊重麦当劳。这样，许许多多速食业里的连锁都开始仿效麦当劳。
2。建立与供应商的新关系上面说到供应商出于自身利害关系而不得不尊重麦当劳的标准，其它连锁就开始仿效麦当劳，沿用他们的标准。
这样一来，麦当劳的标准很快便在肉品、生鲜食品以及奶品等中产生影响力，从而大大改变了供应商与餐厅的关系。
这样一来，麦当劳的标准很快便在肉品、生鲜食品以及奶品等中产生影响力，从而大大改变了供应商与餐厅的关系。
以前供应商都非常自大，无人能够干涉，纯粹在为自己的利益而工作，似乎谁也管他不得。
而现在，麦当劳却以其雄厚的实力大量购买改变了这种情况。麦当劳已经成为有着全国性采购网的连锁。
还在早年的时候，克罗克就通过这种全国集中采购的系统，以低价供应食品和纸类产品，而对他的加盟者提供了最重要的服务，也因此换得了加盟者对于麦当劳的忠诚。
当然，有的时候因为品质非常之好，价格可能会贵些，但是克罗克却能凭着其背后雄厚的实力，说服供应商。说明集中采购会给他们带去很大的利润。而且克罗克从来不从采购中间赚取中间利润，更别谈什么回扣了。他把所有的折扣——生鲜 15％，其它产品 30％都送给了加盟者。这样，所有的人都不得不心服口服，使麦当劳所有加盟者都可以得到以最低价格所供应的那些必需的原材料。
克罗克还另有高招呢！克罗克所选择的供应商，大都是些规模不很大但却极富冒险精神的供应商。他们成为麦当劳忠实的伙伴。多少年来，他们随着麦当劳成长，麦当劳的兴衰与他们已息息相关了。他们已不得不关注麦当劳，可以说已被牢牢地“拴”住了。他们的认同感，可以说是全部来自麦当劳。
直到今天，他们仍然是麦当劳的供应商。
这些都是克罗克恩威并施的结果。
可以说，是克罗克重新定义了在食品加工业中顾客与供应商之间的关系。
有趣的是，克罗克在选择供应商时，大多选那些规模较小的，而不怎么中意于那些规模比较大甚至是名牌的，如克洛富、汉斯之类的。在向他们订货时，一般都非常有限。
这又是为什么呢？
据透纳说，那是因为这些自命不凡的供应商对消费者市场的兴趣，要比对麦当劳的兴趣大得多。
而麦当劳一般的零售市场是截然不同的。那些大的食品加工公司有着优异的行销技术，他们凭着这个就可加入无人之境，在市场上捭阖纵横，任意发挥。他们又怎么会有这样的耐心，这样的热情，这样的习惯去对任何一个顾客———包括麦当劳在内花费这样大的气力去满足其要求。他们不必靠此来生存，他们可以干得很自在，又为何要这样小心翼翼，又麻烦得要死呢？
而对于那些中小型的食品加工公司就大为不同了。对他们来说，麦当劳犹如一个从天上掉下来的，从地上长出来的大市场。只要细心一点，认真一点，他们就可以依赖麦当劳而生存。麦当劳又从不为难什么，只要求品质，更何况麦当劳总是拿出真诚的意愿来，已经伸出来一只和气的大手，这些供应商人何乐而不为呢？
就这样，虽然较大的供应商未必接受克罗克的观点，但他却以自身的能力培育了一群新的供应商。
这里有必要探讨一下，当初克罗克为什么要这样做呢？创建初期，克罗克和他的营运人员要做的事情实在太多了，他们根
这里有必要探讨一下，当初克罗克为什么要这样做呢？创建初期，克罗克和他的营运人员要做的事情实在太多了，他们根
应商们：只要好好地跟我们合作，不要想耍什么花招，弄些阴谋诡计出来，将来会有好戏让你们唱的。我们怎么可能因为一分两分的，就轻易撤换我们的供应商呢？”
是的，首先是麦当劳对供应商作出这种承诺，作出这样高的姿态，这份忠诚使得他们在发展期间，得以节省大量的时间去从事营运那方面的事。
这也是一个策略。关键时候要分清主次，正确处理好远利益和眼前利益的关系，才能取得最后的胜利。
不妨举那些麦当劳的竞争者为例。他们许多只看到眼前利益所在，不惜一切拼着那宝贵的时间跟供应商泡蘑菇，在价格上绕来绕去，却把最最重要的营运丢置一边。这样做的后果还不明显吗？
尽管麦当劳的供应商是少数的，但他们却明白，他们在依赖麦当劳的成长而成长。当然这样一来，克罗克自己也要花很多时间，来研究制定产品规格，以适应它的需要。
克罗克总是觉得，他的连锁与市面上其它的连锁是大不相同的。市面上那些食品材料都无法满足他们的需要。这样，既然不能从既有的那些出售的成品中选择可用的供应品，就必须培养自己的供应商。
这就是克罗克之所以要费九牛二虎之力建立自己的供应商的起因所在。
3。对建筑及器材水准的提高这个功劳，主要应归于史恩勒。还在很早的时候，克罗克便发现了，一般餐厅通用的建筑、装演、器材，并不适合于麦当劳。就是仅仅从营运这一个角度来看，无所不包的麦当劳名为餐厅，实则是一个小型的食品加工场！这是因为麦当劳极度依赖着自动化，它的操作者都是生手，很快就
可以学会的。当然，最为要紧的是：麦当劳的营业额是一般餐厅的 5倍！所以这一切，都决定了餐厅里的一切，都必须本着快速、简单、耐
用的原则，从头开始重新设计。
其实，早在麦当劳兄弟时期，这项工作就已经开始。当然，作为创始人的克罗克从开第一家店开始，就认为麦氏兄弟的设计不仅不是无懈可击，而且还很有改进的余地。
前面说过的，麦氏兄弟盖了那八角形的建筑，餐厅前半部自天花板至柜台的大窗户，把厨房暴露在顾客眼前。柜台以下都包着的是不锈钢。而克罗克一开始就将传统的柜台，改为特别设计的柜台，造价虽然
比较贵些，但是却比较适用。麦当劳规定柜台的高度为 92厘米。道理很简单。
根据研究结果，最适合人们从口袋里掏出钱来的高度就是 92厘米。不论高矮，人们在 92厘米的柜台前，总是最方便把钱掏出来。制造最方便人们掏钱出来的柜台———这意味着什么？毋庸置疑，
这种生意当然是绝对赚钱的。而从此之后，麦当劳便有一句新的不成文的格言问世了：“订做的器材比市场上贩卖的品质要来得好。”大规模的改造工作都交给了史恩勒去完成了。那著名的红白相间的餐厅，大概只保留了一个外形。可以说徒具模
样，里头的一切都被重新设计过了。最大的挑战当数空调系统了。按照麦当劳原始店的大小以及它的生产能力，店里的空气每隔 3分
钟就必须换一次，否则就不能把店里的油烟排掉。对于视清洁为生命的麦当劳来说，这是完全无法忍受的。但是市售的抽烟机不仅仅是有价钱贵的毛病，而且还是个笨重至极的庞然大物，哪个餐厅厨房放这么个笨玩意儿，的确显得滑稽得很。
可是，史恩勒自有办法。他用自己的智慧，加上一个叫作“摩茂”的公司的雄厚基础和设施，大大地将那个笨家伙改头换面了一下，哦，不，当然也要换心换肺，使它不再是传统的那个其实挺让人厌但又不得不用的家伙。
史恩勒赶忙借此机会，开发了美利坚合众国第一套屋顶空调设备。
其它的比如说家具，史恩勒都要按照自己的那一套重新设计。还记得前面介绍过他是一个天才型的只对自己的专业感兴趣的人物了吗？事实上，他的确干得很出色。
只见用最好的材料建筑的餐厅里，壁柜全部都离地，但贴墙而立，不仅方便且清洁了很多。厨房被完全改装了。饮料机都要超负荷了——天！每天的生产能力要高过 250加仑——不，它工作得很正常。
煎炸面被赋予了神圣的使命——对付每 4分钟 24个汉堡肉饼！就连一点点地方，麦当劳也不会放过。不信你瞧：v型薯条铲是怎么诞生的？服务员成天唧唧咕咕，说是那些用来装袋的薯条夹子太不顺手了，
这样子我们薯条区的生产能力不就落后了吗？怎么办？马丁诺知道以后，就专门派了一位工程师去解决这一问题。v型铲即问世！好像就是不经意间，一系列的发明由麦当劳人自己完成了。这些都
陆陆续续地交由普林斯堡公司生产去了。你或许要问，克罗克在这上面，一定赚了不少钱了吧？然而事实却是否定的。1963年，克罗克以 15万美元之价，将公司卖给了 8名经理人。3年
之后，这 8位先生以 90万美元将公司又转卖给公司的一位叫作仓尔的包
装供应商。这下可好了，听听纽约证券交易所的裁定：普林斯堡的股权由内部人拥有，会产生利益冲突。好在克罗克并不怎么看重钱。但有件事儿，普林斯堡做得可以说有些可恶。他们不但把产品供应
给麦当劳，也把所谓“类似”的产品卖给麦当劳的竞争者！这件事在内部引起了争论。八大头之一的透纳就颇为不满这种行为，但既然只是八分之一，也
给麦当劳，也把所谓“类似”的产品卖给麦当劳的竞争者！这件事在内部引起了争论。八大头之一的透纳就颇为不满这种行为，但既然只是八分之一，也
为力，大眼瞪小眼了。他们已懂得如何保护自己的工程师那呕心沥血发明出来的精密器材了。贝壳式双面煎炉，可以说是麦当劳的一项最新发明，新开的餐厅都已用上。这种煎炉可以将煎肉的时间减少一半以上。
而在麦当劳的工程部，更由史恩勒主持专管煎炉修理的一人部门，发展成为一家拥有多达 240位工程师，生产能力几乎可以与一家中型的制造公司相比的，专职改良建筑、材料、装潢以及器材的大单位了！
是新的创意使麦当劳永远都是年轻有为的。不断地改良使他们的公司总是那么生机勃勃，很难嗅到腐烂的气息。
4。营运手册的不断出版麦当劳的部门在不断完善着，一切都有条不紊，似乎已万事大吉。但是克罗克和透纳却深刻地了解道：麦当劳有了像史恩勒这样的专才来改良器材，使公司永远不落后于时代；另一方面，麦当劳应该有专注地监督引导加盟者管理餐厅的细节问题。
克罗克的要求是苛刻的。他一丝一毫也不肯妥协，对于那种高度一
致的标准化，他看得至高无上。克罗克毫不迟疑的规定：所有的麦当劳加盟店，都必须达到市场水准以上的服务与标准化。对麦当劳兄弟首创的营运程序，对克罗克指示的标准化，最后是由
一群年轻