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致的标准化，他看得至高无上。克罗克毫不迟疑的规定：所有的麦当劳加盟店，都必须达到市场水准以上的服务与标准化。对麦当劳兄弟首创的营运程序，对克罗克指示的标准化，最后是由
一群年轻人一起来完成的。这群年轻人以透纳为首。对于麦氏兄弟那套15项的“可做或不可做”的工作单，他们大加扩展。透纳与卡洛斯他们用近乎狂热的态度来对待这份工作。他们把他们所见、所学、所改之处，全部用文字予以记录。
不久，麦当劳便有了一部可以查几乎所有工作细节的手册。而由这一点，麦当劳事实上是简明地告诉了它的加盟者，对于遵守标准，麦当劳是认真而严格的，不允许有任何一点不符合规定的情况。
这种手册在以后不断地修改，扩页，出版。这项工作主要是由透纳
来完成的。就在他加入麦当劳后不久，就拿出了一本 15页的手册；不久，这本手册又由 15页而扩张成为了 38页；1958年经再度修改，手册又扩张至 75页，并且得到装钉、印刷，在
内部已经是广为流传和使用了。透纳每天都与作业部门在一起琢磨，如何使之变得更好更细。这类充满集体智慧与经验的小册子在以后不断地被出版着，随着麦
当劳不断地扩大。这样，就在别的连锁从业者几乎对加盟者毫不关心之际，麦当劳即
将他们工作的每一个细节规定成条，为他们做好工作提供依据，为他们提高了工作效率。如同路易（马了诺的丈夫）想把薯条做法由艺术而转变为科学一样，透纳事实上也在尝试着将餐馆经营由艺术上升为一门管理科学。
将他们工作的每一个细节规定成条，为他们做好工作提供依据，为他们提高了工作效率。如同路易（马了诺的丈夫）想把薯条做法由艺术而转变为科学一样，透纳事实上也在尝试着将餐馆经营由艺术上升为一门管理科学。了 1O页的篇幅来专门教导加盟者——如何追踪存货，如何准备现金报表，如何准备其它财务报告，如何预测营业额，如何制定工作进度等等这类已经很细很细的东西。
但是加盟者却由此提出进一步的要求。他们想要进一步解析其财务状况。
由此，透纳便下了更多的功夫，作进一步的分析，更为仔细地列出所有的细目来。这样就使得那些加盟者们不仅仅能够知道自己的盈亏状况，更要明确地了解在他们的营业额中有多少百分比是用于雇用的人员，又有多少百分比是用于进货，用于买原料，又有多少百分比是一般的采购，还有，有多少是用于一般的办公费用了。
更为方便的是，每个加盟者在计算出自己的部分后，也可以与其它
加盟店的数字相比较，这样就可以立即发现问题。不管怎么说，这样的确提高了效率。透纳自己就认为，这是唯一可以取得高效能的途径。他是一个完美主义者。因此也要求每一位加盟者，像他一样追求完
美。他尽自己所能去发现每一个细节，加以规定。而这也正是这本手册的精华所在。作业员应该如何去拿杯子、开机器、关机器、放出奶昔浆，直到最后做成一杯完整的奶昔交到顾客手里；如何煎汉堡，如何炸薯条，一步一步，一条一条地，都被严格规定
着；烹煮东西的温度与时间：每一份食物的分量；汉堡上面沥的洋葱有多少盎司；炸好的薯条只能放几分钟；9人工作小组如何定值； 。。纯粹地，这再也不是一个餐厅的工作，而是一个精确生产流程的加
工厂！正因如此，麦当劳获得了无可辩驳的竞争力。正因如此，麦当劳一步步走向全球。你能不叹服这种品质划一的威力吗？当然，只有规定是不成的，还要监督执行。为此，麦当劳的评分办
法也应运而生了，那就是 Q·S·C·V系统。
在麦当劳系统中，有一位专职的每日忙于奔赴各地去参观、评价该地麦当劳加盟店的工作的营运顾问。目前，在美国大约有 300名营运顾问。他们怎么干呢？
这些人需要每人每年拜访 18家连锁店 4次；每一次都要完成一项 27页，多达 500个项目的考察报告。仅在 1985年，麦当劳就在这上面花费了大约 1900万美元。
而握在麦当劳手中的武器就是，如果能拿到 B或 B以上的成绩（别忘了，透纳已把评语改为 A、B、C、D、E、F这样子的评分），才可以申请开新店。这一招足可以控制加盟者，你不照我说的办，那么对不起，让你永远都保留在这个水平上。
事实是，麦当劳这样控制住了其加盟者。
5。汉堡大学的成立早期，在麦当劳，监督与训练是一致的。还在 1957年，麦当劳就制作出了第一部训练影片，计划在各加盟店中办讲习训练。但是卡洛斯却认为，麦当劳必须要营造出一种教室气氛，才能够教这些加盟者一些经营的哲学和理论。“这些都是在各个店中所办不到的。”卡洛斯说。是的，有哪一个连锁能想到开设一个全天候的训练中心呢？想到办
这样一所大学呢？
透纳和卡洛斯已达成共识。对于他们来说，这显然成了使所有的加盟者对标准化有所认识，并且愿意亲身实践，努力达到的一种力量的源泉。
他们向麦当劳提出，花费 25000美元的经费，在一家麦当劳店的地下室建造一间教室和所有器材的模型，并且还要雇请全天候专职的教师。
真是一个大胆的建议！然而，那个财务长——桑那本却是反对这个计划的。多亏了克罗克支持，麦当劳的汉堡大学终于在 1961年的 2月开办
了。首先，汉堡大学是树立麦当劳形象的一件好工具。一个汉堡 1毛 5分的价格实在太便宜了，便宜得让人无法与什么高
品质、好品味之类的观念联系在一起。
从德斯普兰店第一天开张起，克罗克就有意树立麦当劳的形象。他已经做了很多努力。比如从 1961年起，他就陆陆续续地取下 1毛 5分的招牌和象征快速服务的“超速男孩”的广告板，想一改廉价、稚气的形象。
当然，一所大学是树立麦当劳形象的最佳工具了。不过一开始的时候，大众传播媒介都将汉堡大学当作麦当劳的一种
宣传手段，不以为意。有一件事很有趣。《生活》杂志的记者佛莱塞本来是准备来一篇讽刺性文章的，讽刺
麦当劳把做汉堡这样的小事情看得过于认真，认真得有些好笑。于是，《生活》杂志上，有了一篇，是第一篇关于麦当劳的汉堡大学的报导。谁能料到呢？这篇报导反倒给了麦当劳一份其它连锁所没有的权威性。接着，哥伦比亚广播公司这样的广播公司的巨头也在其全国电视网里介绍了麦当劳的训练系统。传播媒介尤其是全国电视网的威力使得刚刚还为人所不知的汉堡大学的名气不胫而走，迅速为人所知。
当然，汉堡大学在麦当劳，是一件认真的事情。
当然，汉堡大学在麦当劳，是一件认真的事情。
汉堡大学规定最高的学位是汉堡学士，即“汉堡学”的学位。其它的学位在麦当劳一概得不到承认，并代之以传授公司所不可或缺的知识；
汉堡大学只讲授合理而且必备的知识，不教授什么诸如“不屈不
挠”、“死而后己”一类的精神教育。 。。麦当劳的全体员工都有汉堡学士学位，他们都是汉堡制造专家。在竞争者的促进下，汉堡大学不断地成长。1983年，一座最新的校
园建成，价值 4000万美元。7间教室可以容纳下 750名学员同时到校训练。在每一间教室里，都有电脑控制的自动录音、记录，而且还有翻译设备，供外国的学员使用。所有店里有的东西，在这里应有尽有。
在这所大学里，28名专职教授开课的范围从生产力研究一直到机器的维修，可以说该有的它都有了。汉堡大学的许多课程如今都被美国教育当局所承认，已经列为许多大学以及研究所的正式学分。如今，在全世界许多国家，都有汉堡大学。而且这些大学的学员都以能被送到美国汉堡大学这个大本营里接受培训为骄傲。其实，不论哪个公司，如果觉得有必要的话，不妨建立起自己的教学系统，进行专门人才的培养。这样也许会解决一些社会问题呢！比如说，或许就可以消除那些没有什么好处的激烈的升学竞争。至少，也可以缓解，对吧？而且，这些公司还可以从麦当劳吸取什么呢？不要不合情理地重视那些拥有大学学历而又只学习了对踏入公司毫无益处的知识的求职者。总之，对于麦当劳，克罗克的贡献是巨大的。他无愧于人们对他的传说。在麦当劳的创业时期，是克罗克的大手笔起到了至关重要的作用。以克罗克为首的汉堡狂热分子，找到了，在一开始就找到了麦当劳成功的真正秘密——群策群力。麦当劳貌似古板，似乎过分地强调了企业的“一致性”，却对个人
的能动性加以忽略。事实却不是这样的。麦当劳非常重视加盟者的创造力以及他们的判断。这已经成为他们成功的奥秘。推动一致性的标准，决不放松，但却毫不抹杀那些加盟者的能动性，
不阻挡他们的冒险向前不断进军的精神。这也许可以说是日本“企业共识”那种类型的企业管理在美国的一
种翻版了。麦当劳一面推行它的高标准，比其它连锁者更为执著。另一方面却仍然准许其加盟者以及供应商们向它的标准提出质疑、
挑战，并加以创新，以此来维持整个体系的活力并使之立于不败之地。就是说，是“一致性”使麦当劳生存，是有效的变动使麦当劳不断
发展！
《M的奇迹——麦当劳商法》麦当劳生财之道
《M的奇迹——麦当劳商法》麦当劳生财之道
克罗克创办发展麦当劳，并不为赚钱。他的眼睛并不是盯着利润的。他对麦当劳兄弟太慷慨大方。收取的 1。9％的服务费中间，有 0。5％都给了麦氏二兄弟。他对加盟者太关心了。不辞劳苦地为他们设计、加工、改进，不惜牺牲自己的精力和金钱。他对供应商太诚实。不仅没有秘密，由于对供应商以诚相待，他几乎无法从中拿回扣一类的东西来饱私囊。
这样一来，麦当劳本身并不赚钱，这一系统的主要收入，就是那设店的权利金，由最初的 950美元，涨到后来的 1500美元（但是自从 1961年以来就一直维持在 10000美元）。还有那笔从加盟者那收取的营业额，也就是那 1。9％的服务费。可是，别忘了，这里面还有 0。5％是属于麦氏二兄弟的！
除此之外，加盟者花费在供应、器材等项的费用，克罗克并未得到
什么好处。销售员出身的克罗克终于达到了他梦寐以求的规模：l毛 5分一个的汉堡已经吸引了全国消费者的注意，圣伯丁诺的汽车
餐厅已经被建造成一个全国性的大连锁。到 1957年的时候，克罗克已经把一切都安排妥当了。他的计划可以使有意闯一闯事业的投资者不必花很多钱就可以拥有
独立的事业———一家或多家麦当劳；加盟者的成功又会吸引来更多的投资者，更多的加盟者；连营网之外，麦当劳还拥有一群规模虽然不大，但是活力无穷且忠
心耿耿的供应商；这些供应商很支持他、他们获利合理，根本不用费心思绞尽脑汁去搞什么回扣一类的把戏；这个系统非常有纪律、也能够如克罗克所冀，达到他的要求———Q
（品质）、S（服务）、C（卫生）。但是没有钱。在 1984年克罗克去世时，人们估计他有 6亿美元的资产，但是，他
却从来也没有将利润包括在他所追逐的理想之中。他几乎从不提钱财之事，这倒不是自命清高，而是由他的性格、品质所决定。克罗克从不为金钱所为，从不以营业损益来分析得失，也从不花时
间去了解公司的损益状况。除他之外，每个都赚到了钱。50年代末期的时候，平均每一家麦当劳餐厅的年营业额为 20万美
元。而克罗克依合约只能收取 2800美元（另 1000美元是要给麦当劳兄弟的），而他那一大堆加盟店东平均每人可获利 4万美元呢！没赚到钱还是小事，更甚的是，克罗克向店东收取的那点服务费，根本不够服务之用！更何况还有些花费是很大的。正在筹备建设中的复
杂的营运工作组织了——直到今天仍然如此，麦当劳在今天仍然只向加盟店主收取营业额的。。 3％作为服务费。而在事实上，它所提供的服务，大约应值营业额的。。 4％。
杂的营运工作组织了——直到今天仍然如此，麦当劳在今天仍然只向加盟店主收取营业额的。。 3％作为服务费。而在事实上，它所提供的服务，大约应值营业额的。。 4％。
一、从房地产中取得利润
想出这个主意的是天才的财务长——桑那本。克罗克成了全美成功的企业家，名扬海内外；而作为一等功臣的桑那本却在幕后存在着。
直到今天，麦当劳里面有许多员工，并不知道桑那本其人。
但是，如果没有房地产赚钱这一高招，没有桑那本，克罗克决不会有今天这一部脍炙人口的传奇的！
在。。 1956年以前，桑那本是黛斯蒂的总裁。但是他却放弃了那一份事业，投到了克罗克麾下。
前面我们已经说过，克罗克和桑那本是绝无仅有的最佳搭档。前者和善可亲，喜交际，多姿多彩；而后者沉着冷静，精于计算，是一流的财务专家。
麦当劳的老牌公关顾问高林评价说二人是标准的“主外先生与主内先生”。
□桑那本的高招他在麦当劳之外成立了一个房地产公司，称为连锁房地产公司，负责寻找适合的开店地点，向地主租赁土地及房屋。连锁公司以。。 20年的合约向人家租得土地及店面以后，再把店面租给连锁店东，在其中赚取差额。
一般地，桑那本都以。。 500或。。 600元一月的价钱，从地主那里租得店面。在转租出去的时候，他就加上了。。 2至。。 4成。在订立条款的时候，他从不允许地主在租约内加上“逐年定期涨价”这样一条。当然，在将同一片产业租出去的时候，也就已经把对方的保险费、纳税等一切，都加了进去。
这样，只要承租的加盟者能够存在下去，麦当劳至少可以在房地产上赚到。。 4O％的利润。更有利可图的是，物价逐年上涨，麦当劳收取的租金也水涨船高，理直气壮地收取涨价的资金，而它付给原来那个地主的钱，却根据合约不加改变。
在合约中，还有一条对麦当劳非常有利。
这一条是这样规定的：
加盟者除了缴付麦当劳所付租金的。。 4％为最低租金之外，当餐厅生意达到一定水准之后，各店必须缴纳一定的营业百分比给麦当劳，唤作“增值租金”。
这个百分比从原始的。。 5％逐年增加。由于麦当劳各加盟店大多只赚不赔，所以这笔钱相当可观。
就这样，桑那本帮克罗克解决了最大的问题：谁出钱来盖餐厅？
由于克罗克坚持不卖地区连锁权，只卖个别连锁，用来确保连锁店的品质不变，但是那些个别的加盟者却多半缺乏巨额金支付。。 3万美元的
土地和 4万美元的建筑费用。就算贷款，也没有这个能力。
自从实施这种租约制度之后，桑那本就要求加盟者首先付 7500美元的保证金，其中 50％在 15年之后归还，另外 50％在 20年期满以后归还给加盟人（保证金在 1963年涨到了 l0000美元）。这样麦当劳立刻有了新鲜血液——现金以周转。
这样一来，麦当劳也有了钱进一步购买这些产业。它以 10年贷款为条件，向银行设定抵押。
这个计划可真不错，甚至有些大胆。这样子麦当劳就可以空手买进土地房屋。因为资金都是从加盟人以及银行的腰包里掏出来的，只要能够行得通，一定会大赚一笔。
还记得前面问道，为什么桑那本要离开总裁的宝座却来加入麦当劳听人指挥呢？现在可以找出答案了。
桑那本其人是一个标准的财务人员。对于克罗克那一套餐厅营运标准一类的事情，向来毫无兴趣。他热衷的是财务，不仅擅长于财务谈判，对各种利益观察也十分地敏锐。
他的工作动机，就是金钱。
桑那本进入速食业的唯一目标就是赚钱！
其实，如果不是速食业，而是其它什么业，比如服装业，不管哪个行业中求发展，桑那本这一套都一样可能取得成功。
桑那本和克罗克真是“天上没有，地上少见”的绝妙的搭档！
截长补短。
这也可以说是麦当劳的大幸。桑那本这一套不仅为麦当劳带来利润以维持周转，而且更为巧妙的是，由于对房地产产权的控制，克罗克和桑那本才能放心大胆地要求那些加盟者去照他们心目中所想的方法行事。
在当时的美国，“加盟”还是一种正在成形的观念。为了这个“加盟”的定义，在 50以及 60年代，法院可没少费劲去处理加盟者及连锁公司之间互相的控告。
那么麦当劳该怎�