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□ 极大极小决策准则
在关于不确定条件下作决策问题的文献中广泛讨论的一个决策判据，是极端保守的极大极小判据。这个判据表明决策者应在各个方案中选择一个最坏可能结果提供最好报酬的方案。具体做法是：找出每个方案的最坏可能结果即极小值，然后选出其最坏结果能提供最大报酬即极大值的那个方案。因此，这个判据将能指导人们去使最小可能结果最大化。
虽然这个决策判据的明显缺点是只考查了每个方案最不利的结果，但也不应因它对某些决策的应用过于简单化而马上予以摒弃。极大极小判据含有了一种对风险非常厌恶的假设；因此我们可以联系可能带来灾难性后果的决策去加以运用。换句话说，当决策者比较的各个方案包含有威胁到企业生存的自然状态的后果时，极大极小判据可能是有助于作出决策的一种适宜方法。同样，如果主要自然状态将取决于决策者所采取的行动方案，极大极小决策准则也许最合用。一个加油站的经理在同它竞争的附近加油站降低供油价格或维持现价的条件下考虑降价问题的情况，可能就是如此。
□ 极小极大遗憾决策准则
我们要探讨的另一种决策判据是把一项决策的相对“损失”（而不是它的绝对结果）用作决策的依据。这种决策准则称为极小极大遗憾判据，它要求决策者设法使与一项错误决策的机会成本相联系的事后遗憾最小。
为了阐明这种方法，我们必须较详细地研究机会损失或“遗憾”的概念。机会损失可定称为按照自然状态制订的某一方案的可能利润与最高的可能利润之间的差额。其原因在于：不管我们采用哪种决策判据，在不确定条件下实际得到的利润，往往低于事先对结果有完全了解时可能获得的最大利润。
表2．1．9上方左格内的2250美元是油井产油利润额7500美元减去投资在政府债券的结果5250美元得出的。要注意机会损失总是正值（或零），因为在任何情况下，它都是从自然状态的最大利润中减去的。
极小极大遗憾判据会使决策者选择政府债券投资，因为这一决策将使他可能遭受的最大遗憾或机会损失最小。在这种情况下，最大遗憾仅为2250美元（石油投资事业成功会出现这个结果）。投资者要是把资金投于钻井而找不到石油，就会遭到2750美元的机会损失，比同投资政府债券相关的最大遗憾多出500美元。
六、成本利润分析
成本利润分析在管理经济学中占有中心地位。这是因为企业每项经营管理决策都需要比较其有关活动的成本与效益。例如，企业扩大生产的决策要求把增加销售量的收入增加额和较高的生产成本相比较。同样，它扩充固定资产的决策要求比较投资的预期收入和获取新资产的资金成本。又如，广告计划的预期利益必须同其预期支出进行比较。甚至对是否开辟一个职工停车场或整修职工食堂等这样一类问题作出决定时，也要比较其计划开支与主观上估计这些职工福利设施可能给生产带来的好处。在上述各种情况下，企业进行适当的决策分析时，都需要把决策行动的效益与其成本相比。
泛美世界航空公司，连续七年的亏损总额达305800000元后，被迫在20世纪70年代中期，采取严厉措施来削减成本。在1968—1976年间，泛美世界航空公司裁减了11500名雇员。这样做，使该公司成为世界上第二个最有效率的航空公司（按每个雇员所完成的吨公里数）。因为，在短程运输线上，在泛美航空公司机群中占很大比重的巨型波音747飞机，不能有效地使用，所以，公司不得不放弃许多短程运输线。最后，泛美航空公司的管理部门宣布，凡是不能迅速向公司贡献现金的航线一律停业。不幸的是，放弃这些航线（这些航线在未来很可能盈利，而且，在这些航线上，企业已经花费了大量的开发资金）使企业明显减少了长期增长的机会。
到20世纪80年代初期，泛美航空公司（和其它许多航空公司）仍然处于亏损状况。有些航空公司的麻烦，是来自燃料价格上涨，利息率上升以及经济衰退。1979年，泛美世界航空公司与国民航空公司合并，以及随后出现的经营效率低，使它的困境更加恶化。1981年，泛美世界航空公司又试图通过辞退主管人员，解雇一些其他雇员，要求工会接受削减工资和调整航线的办法来降低成本。与此相对照，迪尔特航空公司是一家在1981年美国屈指可数的几个盈利的航空公司之一。通过长期计划和激发雇员积极性的努力，这家公司已在骨干航空工业，取得了最高的生产率。
1976年德克萨斯仪器公司在削减成本方面，取得了如此卓著的成效，以致它能以单价20元出售计数表，从而使它在计数表市场上，具有举足轻重的影响。然而，1981年，该公司宣布，它正在撤离计数表和磁泡储存器市场。有些人认为该公司之所以采取这种行动，是因为它的计算机和半导体，在市场上继续站稳脚跟所必需的资本的成本太高所致。另一些分析家则认为，该公司转让钟表业务的重要原因是由于它缺乏销售技术。一位高级副总裁说：“……我们的管理人员，在分析有关制造和设计成本方面，花费了过多的时间，而在考虑使产品打入市场的费用——维持费和广告费方面，花费的时间过少。我正试图推广有关设计销售成本的准则，以便确保使产品打入市场的费用计划，纳入我们的战略计划。”
与此同时，其它企业也存在着控制成本方面的困难。美国汽车制造厂在与日本轿车制造厂竞争方面存在的困难，是众所周知的。就连塞尔斯？罗巴克公司也存在着成本方面的难题——人们已经继言，该公司已经成了这一行业中费用最高的大型企业。那些从事有关法律业务的企业，也同样面临着控制成本问题。另外，1981年，在堪萨斯市，发生了吊桥坍塌事故，这一事故的发生是由于一个裂缝引起的。但是，假如在大型建筑的建造方面，削减成本的压力不那么大的话，那么，就不会存在那个裂缝。
不管怎样，美国许多企业都把主要的重点放在控制成本上。据商业周刊报道：“……遍布全国的企业，都把焦点放在较快、较便宜地生产较好的产品上。他们认识到，如果产品成本太高而无法投产，或质量太差而无销路，那么，构想得最好的战略计划或销售分析，都是毫无用处的。他们提出了，旨在准确确定每一个能够提高企业在最低可能成本上，制造产品的能力，并且经营方向为迅速赚钱的总体规划。”
如果企业能把其单位产品成本，降到其所在行业具有可比性企业的产品成本以下，那么，它就可以在创造利润方面，取得主动权——它既可以通过按与其竞争者的产品价格相同的价格出售，而取得较大的价格与成本之间的差额利润；也可以通过按较低价格出售，而获得较大的市场份额。
□ 成本的理论分析
“成本”这个术语可以用各种不同方式来下定义，一般来说，成本是指为获得一件物品所要支付的价格。假如用现款购进一件产品并立即加以使用，在这种情况下，给它的成本下定义并加以测定，当然不会有什么问题。然而，把买来的物品储存一个时期后再来使用，情况就趋于复杂了。如果买进一项准备以不同的使用率在某个不定的期间来使用的固定资产，问题就显得更为尖锐了。那么，在任何一个特定时期使用这项固定资产的成本究竟是什么呢？
在具体应用场合下应该使用的成本数字叫做相关成本。当企业会计人员编制本企业所得税申报单时，法律要求他们列出购置生产用劳动力、原材料和机器设备等方面所实际支出的金额。因此，为了纳税，表现为企业实际支出金额的历史成本就是相关成本。这种相关成本也适用于企业向证券交易管理委员会提供的报告和它给股东提出的利润报告。
然而，对企业经营管理决策来说，历史成本就可能不适宜了。在一般情况下，现行成本和未来计划成本比历史成本较为恰切。例如，有一家营造公司存有1000吨钢材，其原来进价为每吨250美元，而现价已上涨了一倍，即每吨500美元。如果这家营造公司现在要投标承建一项工程，它该如何规定该工程所要使用的钢材的成本：是每吨250美元的历史成本，还是现行成本500美元？回答显然是现行成本。这家公司必须支付单价每吨500美元，才能重新购置它要耗用的钢材。假如它不准备把这批钢材耗用于承包工程，也可按每吨500美元的价格销售出去。因此，500美元是上述公司用于投标承建这项工程的相关成本。必须注意：供纳税用的钢材成本仍为历史成本250美元。
假设某企业有一台机器，其原价全部折旧完了，帐面价值已等于零，在这种情况下，却不能认为其使用成本也为零。如果这台机器现在出售，可得价款1000美元，而一年后的售价估计仅为200美元，那末，再使用该机器一年的相关成本将是800美元。而且，这家企业使用该机器的真实成本800美元与其所得税申报单上将会出现的“零”成本这两者之间并不存在什么关系。
相关成本中包含有“替换用途”这个概念。各种经济资源之所以具有价值，是因为它们能够用来生产和提供各种可供消费用的货物和劳务。当一家企业购买一种资源来生产某种产品时，它要同把这种资源用于别处的其他企业进行竞争。因此，这家企业对这种资源的出价至少要同它用于其他方面的价值一样。一种资源在使用上可供替换的价值往往叫做机会成本。例如，制造飞机使用的铝的成本取决于铝使用在其他方面的价值；否则，铝将被耗用于生产其他铝制品，如炊事用具、汽车、建筑材料，等等。同样，如果企业拥有的固定设备即可用于生产A产品又可生产B产品，该企业管理当局决定用它来生产A产品时，它生产A产品的相关成本必须把因该设备用于生产A产品而失去生产机会的B产品的利润包括进去。
“替换成本”概念反映了这样一个事实：企业的所有决策都以选择（即从可供替换的若干行动方案中挑选一个）为基础。一种资源的成本决定于其最佳用途的价值。
□ 外显成本与内含成本
外显成本与内含成本的区别，同“替换用途”这个概念紧密相关。一般来说，一种资源的相关成本决定于为它支付的价格，这种资源的成本从表面看来显然是为获得它所需支出的现金额。企业支付的工人工资、水电费、原材料费用、债券利息、厂房租金等都是外显成本的例子。
同任何一个决策有关的内含成本就难算多了。内含成本并没有牵涉到现金支出，因而在分析决策时往往被人忽视。如果一个农场主本人不利用自有房地产而出租给别人使用，他可以获得租金，这些租金便是他自己经营农场的一项内含成本；又如他自己不当农场主而受雇于其他农场，他所能挣得的工资同样是自己经营农场的一项内含成本。
再举一个例子，即考查下列一个同购买和经营默塞？贝克馅饼店有联系的成本的例子，来搞清外显成本和内含成本的区别。这家馅饼店的营业执照假定能用10000美元买到手，还需要营业周转资金5000美元。再假设有两个人——琼斯和史密斯，都想买进和经营这家铺子。琼斯有个人积蓄15000美元可以充当该店投资，而另一个可能的经营者史密斯则必须以每年支付息金1500美元（即年息10％）的代价向别人借款，来筹措这笔资金——15000美元。
现在进一步假设这家铺子的经营管理费用不管店主是谁都一样，史密斯和琼斯的经营管理能力也相当。那么，史密斯每年必须支付息金1500美元，这是否意味着他的经营费用要比琼斯经营这家铺子的费用多呢？从经营管理决策的目的来看，回答是“否”。这是因为：即便史密斯付出了借款利息而使其外显成本较高，但他们两人的真实财务费用（即把内含费用和外显费用都考虑在内）却并无二致。琼斯那里有一项内含费用，其金额相当于他把自己积蓄的15000美元用于其他方面可能得到的收入。假如琼斯把这笔款项投资到具有同等风险的其他企业，就能得到10％的报酬，那末，他把积蓄15000元投资于馅饼店的机会成本将是每年1500美元。在这一情况下，史密斯或琼斯每年都要负担财务费用1500美元，其差别只在于前者明显，后者含蓄而已。
正像在分析中要把琼斯的资本的内含财务费用包括进去那样，对经营管理方面的内含费用也必须作同样处理。假设琼斯是个烤面包助手，每年挣10000美元，而史密斯是个烤面包师，每年挣17000美元，他们两人的内含经营管理费用就不同了。这就是说，史密斯的内含经营管理费用等于他从事另一项最适合的工作报酬，即当面包师可能挣得的17000美元。而琼斯的机会成本却只是10000美元。可见，史密斯购买和经营这家馅饼铺的全部相关成本将比琼斯的相关总成本多出7000美元。
□ 供分析决策用的增量成本与沉没成本
“相关成本”这个概念也需要有增量成本的概念作为补充。这就是说，任何一个决策的相关成本只限于受该决策影响的有关成本项目。把增量成本理解为随决策而变动的成本，这很象把边际概念理解为最佳化过程的主要组成部分。但是，这两者虽有关联，却显然不同。主要区别在于边际成本总是用产量变化来说明的。增量成本概念要广泛得多，它不仅包括边际成本概念，而且包括产生于决策问题任何方面的成本变化。例如，我们也可以说引进新生产线或改变现行产品的生产体系的增量成本，等等。
某公司可能不愿按每小时500美元的租赁费率出租运用时间有多余的计算机设备，因为它把计算机的边际运转费用每小时300美元加上计算机的标准间接费用额每小时250美元，算出计算机的每小时运转成本为550美元。然而，使用计算机的相关增量成本仅为300美元。因此，这家公司拒绝按每小时500美元的租赁费率出租运用时间有多余的计算机设备，它将丧失每小时获利200美元的机会。任何企业企图把间接费用的标准分配额加到真正的增量生产成本上去。它就有可能削减有利可图的销售额的危险。
另一方面，企业管理当局也必须注意：在作出某项决策时，不要把实际上存在着的较高的增量成本错误地当作较低的增量成本去处理。著者就曾见到下列一个实例。这是一家装配最终产品之前硬化金属部件的热处理工厂，在经济萧条期间，它有一部分闲置生产能力未加利用。这时，有一家钢铁公司表示要同该厂签订代为加工某些产品的五年期合同，其出价远低于正常的加工费用。该钢铁公司的出价虽然超过了加工的直接费用，但还不足以弥补全部间接费用并获得正常利润，也就是说，其出价虽能抵补现金支出成本，却还不能弥补全部成本，当然更谈不上取得利润了。尽管如此，这家热处理工厂最终还是签订了加工合同，其理由是：钢铁公司的出价除能抵补“增量”成本外，还可略有剩余去补偿一部分间接费用，而整个间接费用将不会受到签订新合同这个决策的影响。
过了几个月，国民经济开始复苏，该厂的老主顾又纷至沓来，愿出高价多做生意。该厂尽管开足全部机器马力进行生产，却仍陷入了已无余力去多做有利可图的交易的困境。这时候，该厂经理才认识到了自己的失误：他过去对需求情况判断错误，因而把成本估算错了。他从前认为厂房和设备的成本不会受到新合同的影响，但这份合同实际上却迫使他要以相当大的代价去扩大生产。假使该厂当时没有扩大生产的可能，那末，它在考虑接受钢铁公司加工任务的长期增量成本时，就会把过去的正常交易的机会成本包括进去了。
增量成本概念含有这样一个原理：不受某项决策影响的任何成本都是该项决策的非相关成本。凡是这样的成本（不管有关决策的行动方案如何变化，其数额都固定不变），称为沉没成本，因为它们对企业决定最佳行动方案不起作用。例如，甲企业有一个仓库空闲着，如在那里储存某种新产品，其仓储费用将为零，那么，在决定是否生产这种新产品时所应考虑的仓储增量成本就是零了