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尥分弧Ｎ颐强吹教嵘似笠敌蜗蟮幕幔谑墙腹镜拿聘奈眯姓呒牛═ravelers Group），并采用了人们熟悉的雨伞标志。一夜之间，我们甚至成为著名的美国名人高尔夫球赛的最大赞助人，这是美国最多人观看的体育赛事之一。
我们在1993年12月完成旅行者收购，并开始一系列闪电战式的改革。新的高级管理人员任命和削减成本是我们优先解决的问题。我们加速了对房地产业务的处置，并增加对再保险的利用来降低我们的风险。我们开始更新营运操作和刺激产品的交叉销售。我们还设计了刺激增长的激励机制，包括提供大量的员工持股机会。有那么多随手可摘的果实，我们的努力很快获得了可见的成效。
我还大力敦促旅行者解决其医疗保险业务的问题，这一业务在20世纪90年代初经历了剧烈的波动，因为希拉里·克林顿（Hillary Clinton）正在建立全国性的医疗保险系统。所有人都知道成本趋势是无法预测的，我则努力思考我们的业务在未来将如何开展。
与收购之前的情况不同，旅行者现在放弃得起医疗保险业务的微弱利润，于是我决定找出一个退出策略。由于找不到收购者，我们1994年6月与大都会人寿组成了合资公司，并从联合医疗集团公司（United Health）聘请了一名CEO，认为我们最终将能够上市。所幸的是，合资公司的新建规模提高了这家公司的吸引力，这位新CEO的关系使我们在四个月后就将公司卖给了联合医疗集团公司。这可是再好不过的结果了！
正当我们觉得运气好得不能再好的时候，另一个黄金机会降临了。不过，这一次我看中的不是一家公司，而是聘请我长期的好朋友和超级明星投资银行家鲍勃·格林希尔的机会。作为摩根士丹利权力斗争的不幸受害者，鲍勃在1993年初选择辞职，而不是眼看着总裁头衔被剥夺。就在我们即将完成希尔森收购时，他问我是否愿意投资于一家他计划建立的投资银行，作为对我的支持的回报，他提出让美邦希尔森享有他的业务的优先承销权。我立刻调转他的问题，反过来问他是否愿意为我们工作，在美邦希尔森内部建立一家一流的投资银行。
我仍沉浸在赢回希尔森的欣喜之中，只想着让鲍勃加入我们的好处。我已经开始观察美林，它仍是最大的证券公司，我惊叹于这个竞争者如此成功地将零售和投资银行业务融合在一起。美邦希尔森现在的零售队伍已经几乎与美林一样强大，我对自己说，我们拥有利用零售业务作为跳板建立一家领先的投资银行，并获得与我们的竞争者相匹敌的成功的巨大机会。
杰米也赞成聘请格林希尔的想法。一年多以来，杰米一直抱怨弗兰克·扎布的管理能力不足，他指出现在我们有机会选择更能胜任的格林希尔。杰米坚持认为他已经成为负责美邦最重要的日常决策的人。他越来越多地越过弗兰克进行决策，并直接向我提出抱怨，尤其是他需要更强大的管理支持。由于格林希尔空闲下来，让杰米获得他想要的人力支持突然变得简单起来。
杰米和我很快就开始与鲍勃商谈合约。这位天生的生意人立即显示了他的谈判智慧。他要求一份十年的合约，并且我们需要提供美邦希尔森利润的一部分。他还要求我们立即从摩根士丹利聘请他的两名老部下，并提供丰厚的报酬保证。鲍勃的过分条件令我大吃一惊。我从来没有为谁进行过这样的附加交易。当我拒绝时，鲍勃提醒我们，是我们让他放弃建立自己的公司，他的条件是我们请求他加入而必须付出的。谈判结束时，我们把合同期减至七年；这对鲍勃来说不算很大的让步，但我已经对这个机会感到太兴奋了，因此选择了容忍。
成为巨人（2） … 《桑迪·韦尔自传》 第二部分 … 格林斯潘、基辛格推荐：花旗集团前CEO桑迪·韦尔自传
6月25日，我在德雷克酒店召开新闻发布会宣布鲍勃的加入。我认为鲍勃是真正的奇袭兵，整个20世纪70年代和80年代，我一直试图在希尔森内部建立一家投资银行，但失败了，现在我想我终于找到了一个有能力实现这一点的人。56岁的格林希尔穿着浅黄色的背带，自信地走向讲坛，宣称我们将建立一家“明日公司”。
这是一次值得纪念的拍照时间。我们同意支付鲍勃美邦希尔森超过5000万美元利润部分的2％，外加以股票形式支付的2000万美元的任职奖金。为了显示他的忠诚，鲍勃又在公开市场上购买了3500万美元的股票。确认了我们的决定之后，投资者立即将我们的股票价格抬高了近8％，我们突然认识到没有做错。
我非常感激弗兰克·扎布那天隐藏了他的情绪。毕竟，他与鲍勃和我一起出现在新闻发布会，并且表现得很勇敢。我直到两天前才鼓起勇气告诉他格林希尔的事，这个消息显然打倒了他。他脸色灰白地表达了他的失望，那就是我没有找到更好的解决办法，并预言般地警告说我们应该依赖分销优势而不是明星力量来建立我们的投资银行。弗兰克坚持了高姿态，虽然我知道他一定感到生气和伤害。弗兰克接受了一个别的职位，继续在我们公司工作了一年半，然后接受了保险经纪公司亚历山大…亚历山大公司（Alexander and Alexander）的CEO职务。弗兰克与我相处了这么多年，我们的友谊幸存下来。
鲍勃·格林希尔和琼妮的生日在同一天，都是6月20日，我想这是一个好的预兆。双子座的人通常具有分裂人格，我想既然我与妻子相处得如此愉快，那么在鲍勃这里可能会有同样的经历。最初的回报看上去相当不错。加入公司三个月后，鲍勃就带来了一些高端业务。他与萨默·雷石东（Sumner Redstone）有很好的关系，我们很快就开始为维亚康姆公司（Via）对派拉蒙影业（Paramount munications）80亿美元的收购提供咨询。后来，维亚康姆公司在收购百事达娱乐公司（Blockbuster Entertainment）时又再次聘请我们。雷石东和百事达的首席执行官韦恩·修伊赞加（Wayne Huizenga）来我们公司谈判，使我感到美邦希尔森终于打入了上流社会。我还听到鲍勃谈论他与KKR的亨利·克拉维斯（Henry Kravis）的亲密关系，开始考虑我们如何能够赢得这家著名的控制权收购公司的所有新业务。
鲍勃与杰米多年来在各种收购中共事了很长时间，两人都非常喜欢和尊敬对方。他们的办公室现在挨在一起，他们非常热情地寻求相互合作。鲍勃知道他缺乏零售领域的经验，看上去非常乐意让杰米负责这部分业务，虽然鲍勃才是正式的负责人。鲍勃尽可能地学习零售业务，但他对此并不十分感兴趣，他很快就把大量时间放在寻找新的投资银行业务上。鲍勃把大部分注意力转到他最熟悉的领域并没有使我不高兴，因为我想杰米能够帮着管理美邦希尔森。我还计划花大量时间与股票经纪人在一起。
格林希尔的愿望是好的，但很快他的管理风格就出现了问题。鲍勃贪婪地追求着建立一流投资银行的目标，而不考虑控制成本。几乎一夜之间，他就从摩根士丹利聘请了20多名投资银行家，与他们签订了多年合约，金额大得不像话。他甚至支付给他的秘书六位数的薪水。鲍勃会说我们必须“纳入昂贵的人才，才能建立长期的事业，”但我很快就开始提出对这种做法的质疑。他总是强调“人才”，我则关注其“昂贵”的部分。同时，鲍勃还做了对他而言自然而然的事情，他会一连几天在外面游荡，寻找新业务。很快，杰米就开始抱怨鲍勃的经常缺席和决策的无效率。
我们还面临严重的零售证券业务的整合问题。乔·普鲁莫利成功地实现了以最小的流失量保住希尔森股票经纪人的诺言，我认为这是非常了不起的成绩；然而，其他问题，主要是与乔的管理风格有关的问题，开始引起我们的关注。乔依靠个人的人格力量进行管理，他的周围大多是应声虫。
很快，我们的新零售主管就开始允许一线的股票经纪人跨过正常的层级直接向他提出要求。地区和分支机构经理很快就开始抗议影响力和控制力的丧失。杰米看出我们正在招致灾难。我们在一线有1。1万经纪人和大约相同数量的支持人员，他们现在接到这样的信息，那就是他们可以越过他们的顶头上司直接达到目的。
杰米和乔之间的紧张迅速升级。在正式程序上，乔本该向格林希尔述职，但鲍勃的经常缺席和对零售业务的不自信制造出一个杰米积极填补的权力真空。杰米还质疑希尔森的经纪人报酬机制。与我早年管理这家公司时所依赖的客观方法不同，乔使用一种主观模式，为某些特定类型产品的销售支付奖金。杰米和我都认为这种机制极大地增强了资源分配的政治性，损害了经纪人对报酬的信心。
由于格林希尔的频繁缺席、我们的支出压力和零售部门冲突的升级，我决定在1994年初任命杰米为美邦希尔森的首席营运官。鲍勃不喜欢任何损害他CEO地位的事情，但对这一提升没有异议。不幸的是，杰米的新头衔对于改善公司内部冲突没有起到什么作用，同时，行业环境很快开始恶化，使不满情绪更加强烈。2月，联邦储备委员会大幅提高利率，之后又有几次提升，使投资者大吃一惊。很快，股票纷纷下跌，投资银行交易枯竭。格林希尔的昂贵用人计划现在挤压着我们的利润，而经纪人比以往更加强烈地表达他们的不满。
尤其是，乔和杰米开始越来越大声地表达对对方的不满。杰米指出我们的地区经理跌落的士气和他们对乔的怪异风格的抱怨。就像街头打架一样，乔会出拳反击，大声职责杰米对他的事指手画脚。两人的语言战争逐渐升级，满怀怒气的杰米甚至要求我把乔撤下来。
我一开始不做回应；然而一线传来的不满逐渐增多。我认识到乔的微观管理方法实际上是无效的，而且与我们对团队合作和客观性的强调不相容。
由于从不善于表达坏消息，我不愿意面对一个像乔这样我认识多年并且为保留希尔森的销售队伍做出巨大贡献的同事。我最后安排让我们的零售业务主管迈克·帕尼奇回来，并心虚地请求鲍勃·格林希尔充当向普鲁莫利传达人事变动的坏人。乔立即冲进我的办公室问：“你打算让他这样对我吗？”但我坚持我的决定。作为安慰，我告诉乔我想让他担任集团的董事会副主席，负责营销，他在这个职位上干了一年，后来我又在1995年调他去管理普莱莫瑞卡金融服务公司。
仿佛我与乔之间的问题还不够似的，我在1994年发现我与格林希尔之间酝酿着更让人头疼的问题。鲍勃刚来时带来的大量新业务很快就被毫无生气的业绩所取代，我发现鲍勃和他聘用的新团队正努力把他们在摩根士丹利的老客户挖过来。
鲍勃还让我相信我们需要国际化，强烈推荐建立一个新的亚洲投资银行部门。我们在香港和北京设立了豪华的办事处，开始在这一地区寻找收购业务。而在美国，我们的野心超过了创造收入的能力。股市面临压力，我们大吹大擂的投资银行业务出现触目惊心的赤字。我对鲍勃管理能力的最初怀疑突然加倍，我敦促杰米找出控制成本和限制鲍勃大手大脚花钱方式的办法。
3月，《华尔街日报》发表了一片大张旗鼓的报道，有一个冗长而生动的标题：“美邦未能挤进投资银行的上层圈子——努力两年之后仍处于行业弱势地位，高价聘用人才亦无济于事。”这篇令人沮丧的文章列举了美邦遭遇的大量不幸，我不得不说其中许多描述是准确的。文章列举了美邦和前摩根士丹利银行家们之间的文化冲突，我们试图帮助KKR高调发行优先股所遭遇的失败，以及我们撤出在亚洲的昂贵试验的决定。
在我的敦促下，杰米开始要求鲍勃更多地关注损益状况。不幸的是，他们的关系因此恶化。杰米开始在管理会议上公开批评鲍勃，这令鲍勃感到羞辱。他们之间的问题又为我与他们分别的关系带来摩擦，因为他们会轮流来寻求我的支持。
成为巨人（3） … 《桑迪·韦尔自传》 第二部分 … 格林斯潘、基辛格推荐：花旗集团前CEO桑迪·韦尔自传
我毫无防备地陷入为这两个人进行调解的不可能任务之中。我试图让他们两个坐在一起，一次性解决问题，但我面对别人时的怯懦削弱了我的调解能力。我发现我被困在这两个针锋相对的人之间。
很快，杰米开始逼我采取果断措施。1995年下半年，他开始怒气冲冲地要求我解雇鲍勃。我认为他太过分了。格林希尔仍然是业内杰出的投资银行家之一，如果我们迫使他离开而不是找到解决困境的建设性方法的话，我们就是无知。几周以来，我努力说服双方同意一种新的安排，那就是鲍勃负责客户管理，当一个“外部先生”，杰米则负责公司的日常管理。鲍勃反对说，他加入公司担任的是CEO，他不能容忍降级。我说我们不一定要改变头衔，可以只在实际操作中实施改变，但鲍勃提醒我想想我们签订的合约，表示坚决反对。
情况急剧恶化，我对两名同事都既生气又失望。我有时为了鲍勃的僵硬想要摆脱他，却只能怪自己当初太迁就他，同他签了那么有利于他的雇佣合约。当我想到杰米的时候，我也有生气的理由。我发现了杰米无法与许多高级管理人员相处的一个定式。鲍勃只是最近的冲突，杰米在之前的一两年里曾竭力除去扎布和普鲁莫利。杰米也已经开始在美邦希尔森内部建立一个紧密的集团，依赖他们提供权力支持。某种程度上讲，杰米似乎与所有与我有亲密关系的人无法相处，就好像这些人是他的威胁。我理解杰米的许多想法，但他不能更加团结地管理公司让我很担忧。
在他们无法相处的状况的折磨下，我花了大概几百个小时努力找到一个更好的解决办法，而不是简简单单地终止与这样一个亲密朋友的关系。琼妮和我几次在周日的晚餐与鲍勃和他的妻子盖尔聚在一起，试图找出一个解决方案，但每次在一起时，我们都会听到他们仔细描述杰米和他的集团如何故意让鲍勃难堪和丢脸。鲍勃和盖尔开始变得尖刻，一点也不顾忌。一天晚上在我们在纽约的家里，盖尔最后一发不可收拾地爆发出来。当她说出鲍勃在摩根士丹利被随意抛在一边之后是多么希望证明自己时，琼妮和我终于明白这对他们意味着什么。
最后，在12月的最后一次晚餐上，鲍勃说：“杰米或者我必须走一个。我知道你不会解雇杰米，所以很明显将要发生什么。”虽然我讨厌最后的对峙，但很明显我们必须做改变，于是，我们开始就分手进行谈判。
在律师们进行最后谈判期间，我希望能够以在鲍勃计划建立的新公司中持有部分股份的方式代替向他支付一笔高额费用，这样我们就能从合约中抢救一些价值。然而，鲍勃非常强硬，要求我们完全履行协议。最后，我只能面对失败。我们与鲍勃和盖尔的友谊在最初的尴尬时期过后，幸存下来。
我讨厌这期间发生在同事之间的冲突。权力斗争对一家公司来说永远是可怕和破坏性的。“敌人”就在隔壁永远不会是一件好事情，很明显，当一家公司存在大量内斗时它将永远无法实现最好的业绩。我要奉劝企业领导者决不能容忍这种行为，应该坚决解雇任何损害他人的人。容忍争斗就好像容忍癌症：就算看上去很小的问题也会侵害整个公司。同样地，我要告诉年轻的管理人员不要屈服于这种行为，如果一家公司不把团队合作放在优先位置，请考虑去别的公司。
鲍勃离开之后，美邦希尔森的业绩改善了，因为市场环境出现改善，而且我们加强了支出控制。我们在证券业的市场份额也有所上升。其中多数归功于零售业务分销能力的提升，但我相信我们与格林希尔之间的经历向投资者发出了一个信息，那就是不管要花多长时间，我们想要建立具有竞争力的投资银行业务。
我的一些同事把我们与格林希尔之间的这段经历称为破产了的“追求辉煌”的举动。虽然有这些不如意的地方，旅行者集团在20世纪90年代初期到中期还是获得了超凡的业绩。在我通过让商业信贷公司上市重新建立自己的事业十年之后，公司已经创下令人羡慕的纪录：每股盈余年复合增长率为24％，最初的股东从他们的投资中获得了1000％的惊人回报。
在十年之间，公司的年收入从10亿美元增加到210亿美元，利润则从4600万美元激增至23亿美元。1996年的公司资产为1510亿美元，比1986年增加了31倍，而股东权益差不多扩大了14倍。1997年初，一项《财富》