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在十年之间，公司的年收入从10亿美元增加到210亿美元，利润则从4600万美元激增至23亿美元。1996年的公司资产为1510亿美元，比1986年增加了31倍，而股东权益差不多扩大了14倍。1997年初，一项《财富》调查肯定了我在建立股东价值方面的成就——我在十年里让公司的市场价值增加了330亿美元。
公司的市场价值现在超过了美国运通，这是让我深深感到高兴的成就。
我尤其高兴的是，我们驳倒了几年前质疑大型多样化金融服务公司前景的传统理念。虽然我们的其他竞争者失败了，但我们成功地将旅行者集团转变为它的每一项业务所属行业的领导者，我尤其自豪的是我们聚集了一个一流的管理团队，虽然偶尔遇到过人事问题。我们对美邦的迅速改革使我们有能力收购希尔森，并获得业内领先的地位。
我们还获得了其他一些成就。我们信守了保守地管理资产负债状况的承诺，每五年利润至少翻番的承诺，以及避免伤害每股盈余的收购的承诺。成功的交叉销售也为我们带来大量利益。1996年，普莱莫瑞卡金融服务公司登记的房地产贷款从六年前开展这项业务以来上升到15亿美元。同样地，普莱莫瑞卡金融服务公司销售了23亿美元的共同基金，同时成为旅行者第二大年金产品分销商。美邦也参与行动，向其富有的投资者推销抵押贷款和信用卡。
另外，我们在短短几年里彻底改变了我们的保险业务，退出了一些高风险业务，同时对侵犯行为予以回击。1995年底，我们宣布以大约等于账面价值的40亿美元收购安泰（Aetna）的财产和意外保险业务。收购保险业务的主要竞争对手完成了我们对这一业务的改造，加固了我们在业内的领导地位。它证明了我们收购旅行者时的一个重要假设，那就是保险业将会联合。
成为巨人（4） … 《桑迪·韦尔自传》 第二部分 … 格林斯潘、基辛格推荐：花旗集团前CEO桑迪·韦尔自传
在后来的几年里，我们分析了我们的保险投资是如何为股东创造大量价值的。以整数计，我们为旅行者和安泰支付了80亿美元，但同时我们剥离的资产抵消了我们的其他投资。2002年，这80亿美元变成了260亿美元，也就是说在不到九年的时间里变为原来的三倍还不止。保险业或许是一个成熟的行业，但这并不妨碍我们进行时机适宜的收购，并运用我们优良的管理创造炙热的投资回报。
虽然我喜欢回顾我们在这一时期的集体成就，但我同样骄傲的是我的外部慈善活动也一起增多。我与卡内基音乐亭和康奈尔大学的关系尤其处于升温时期。
当艾萨克·斯特恩1991年第一次请我担任卡内基音乐厅董事会主席时，我觉得董事会还有其他人更值得这个荣誉。我问艾萨克为什么他认为我是正确的人选。他笑着提醒我，我们已经亲密合作了好几年。“你显示了对这家机构的诚挚热情，并懂得我想实现什么，”他告诉我。“桑迪，你是实现我的愿景的正确人选。”正如他此前多次做过的，艾萨克给了我他的信任，当然，我不可能拒绝他。所幸的是，卡内基音乐厅有很强的人员班底，包括其了不起的执行总监朱迪·阿隆，我可以依赖她减轻时间的压力。
几年后，1995年，我更进一步，成为康奈尔大学医学院的监管委员会主席。我进入这个委员会已近十年，但最近几年才变得活跃。最初吸引琼妮和我的是一个把计算机运用于教育，从而使学生能够按照自己的进度学习并获得更多信息和教学资料的计划。我们提供了一小笔捐赠，为学生宿舍安装计算机，很快就决定进行一大笔捐赠，建立一个完善的计算机实验室兼教育中心。
后来，我开始敦促学校下放决策权和延长学校系主任的任期，当时他们似乎是每几年就更换一次。我强硬地指出，在这样的更换速度下，很难保持领导的连续性。
我对委员会智慧的明显贡献很快引起学校的注意，也就是这时我收到了担任医学院董事会主席的邀请。我喜欢这个机会，但我也很担心我的知识是否能胜任这个职务。最后，我找我的前任亚瑟·马洪（Arthur Mahon）谈了话，他本打算退休，我说只有在他继续担任副主席的情况下我才会担任主席。我认为我会从他对学校的发展愿景中学到一些东西，学校也会享受更高的管理连续性。马洪觉得从主席变为副主席的感觉很奇怪，但最终同意了，说他认为我会让这一职务变得很有意思。
在越来越多的慈善活动和旅行者集团的紧密日程之中，我获得了大量兴奋和刺激。我一直喜欢拼命工作和寻找新挑战，我的生活在这一时期尤其令人愉快，虽然间或有些挫折。我在1993年步入花甲之年，其他人在这个年纪上或许会考虑停下来。或许我是对竞争和获胜的紧张刺激着迷，但我感觉好像才刚刚开始。精力充沛的我想要寻找扩张公司的更多机会。我还发现了为有意义的事业捐钱的快乐，越来越为了一个全新的原因希望公司的股票上涨，那就是使琼妮和我能够为喜欢的事业提供更多捐献。
将旅行者集团的强大业绩与许多竞争者的挫败进行对比之后，我确定了终生的目标，那就是建立一家空前强大而经久不衰的公司。而且，每一次成功都使我的雄心翻倍，现在我在想如何出口我们的成功，在全球舞台上赢得竞争。
管理者的焦虑（1） … 《桑迪·韦尔自传》 第二部分 … 格林斯潘、基辛格推荐：花旗集团前CEO桑迪·韦尔自传
1989年柏林墙的倒塌为全球资本市场带来巨变，为20世纪90年代空前的牛市奠定了基础。突然，冷战的结束使投资者开始梦想一个繁荣的时代，资本很快急切地跨国界流动起来。新技术将全球市场连接起来，并为交易量的激增提供支持，同时大型跨国公司开始在全球搜寻最便宜的资本来源。
凭借全世界最受尊崇的金融系统，美国享受了丰厚的利益。美国股票交易所主席迪克·格拉索（Dick Grasso）开始发表演讲，宣称美国上市股票的市场价值在十年内将翻番，达到20万亿美元。考虑到纷纷希望在美国的交易所登记交易的外国公司，这一数字看上去是合理的。
1994年以前，我只能旁观，因为我们先是忙着整合普莱莫瑞卡，后来又忙着处理旅行者和希尔森。在投资者大会上，我们继续强调公司的国内路线，但我已经开始考虑证券市场将如何演变以及在全球范围内长期会变得如何复杂。很明显我们的客户已经越来越具有全球思维，承销和合并业务的规模和频率也逐渐提高。毫无疑问，我们必须跟着客户走向国外，进行大量投资来满足他们的需要。
我拒绝让内部争吵，尤其是杰米·迪蒙和鲍勃·格林希尔之间的争吵，影响我对全球化机会的研究，从1994年开始，我们就与许多潜在合作者进行了秘密谈话。我最早的对象之一是所罗门兄弟。这家公司在1991年政府控告其在美国财政部的证券拍卖中操纵投标之后，就陷入了混乱。沃伦·巴菲特以大笔投资拯救了这家公司，但我认为他不是一个长期投资者。
1994年底，我找到CEO德瑞克·摩根（Deryck Maughan），我曾邀请他加入卡内基音乐厅董事会。德瑞克一开始似乎很友善，我们谈论了一会儿收购的可能性。但是，我总是对所罗门的大量自营交易业务感到不安。我试图劝说德瑞克保留自营交易业务，只出售投资银行和权益业务，但他态度坚决，说要没全买，要么不买。在这种情况下，我选择不买。
放弃所罗门之后，我继续寻找，与许多公司进行了会谈，有些是非常大的公司。例如，我在乔恩·科赞（Jon Corzine）刚刚被任命为高盛的CEO之后就找到他。乔恩看上去非常感兴趣；但他的合伙人有别的想法，他们彻底扼杀了进一步谈判的可能。我还找过美林的大卫·科曼斯基（David Komansky）。我现在的野心比以前大得多。这家最大的证券公司已经证明了将零售和投资银行业务融合在一起的能力，这几乎是当时任何其他公司都没有做到的。我对将业内最大的两家证券公司合并为一个拥有23000名股票经纪人的机会垂涎欲滴。虽然规模庞大，但美林存在成本过高的问题，这损害了它的利润，比如美邦的利润率就比美林高25％。对我来说，这完全是机会。
美林就像一个本垒打。科曼斯基一天晚上来我在纽约的家里与我见面。我们坐在书房里，边喝酒边谈论一次合并对我们双方的意义。在合并所蕴藏的巨大机会的刺激下，我一开始就抛出了一个巨大的诱饵：我只要求管理合并后的公司两年，之后他来接管。这是很有力的让步，尤其是我当时还从未考虑过退休。不过，我对自己说旅行者与美林的合并绝对代表最高的职业成就，让我提前辞职也在所不惜。似乎被打动了，大卫答应询问他的同事之后给我回话。
不幸的是，大卫很快就关上了进一步讨论的大门。他只是粗略地说他的高级管理人员反对。虽然我们很难说已经开始了谈判，但这一次我非常失望。在我的职业生涯中，许多机会与我擦肩而过，但无法抓住这次机会是我唯一无法释怀的。毕竟，美林长期以来统治着零售证券业，与我们极为互补。
同时，20世纪90年代的牛市愈演愈烈。1996年底，主要市场指数比90年代低谷时上涨了150％多。这次上涨成为美国历史上持续时间最长的牛市，而且似乎望不到终点。在低利率和美元疲软的双重作用下，热情的股市为证券业的发展鼓起了风帆。我想不起来我们在任何其他时候享受过这样无拘无束的繁荣。承销业务在1995和1996年都创下历史纪录，合并活动大幅增加。在接下来的几年里，各行各业的公司，如迪斯尼（Disney）、波音（Boeing）和英国电信（British Tele），纷纷宣布数百亿美元的合并。超级合并时代已经到来。
经济环境非常不错，但我仍然感到挫败。虽然我们尽了那么大的努力，但我们仍然没有找到能使我们的投资银行业务获得领导地位的办法（1996年我们的承销费收入排名第五），我们的证券业务也仍然主要在国内发展。长期的牛市就像抬高了所有船只的大潮——与过去不同，这一次我们再也看不到许多价值被低估的潜在收购对象。我决定在进入1997年时解决我们的竞争弱势问题。
那年1月，我在年度计划会议上召集了我们的管理委员会。我已习惯在阿迪朗达克斯召开这一会议，这是一个能让我们都放松和开放思想的地方。这一次，我要求大家着重考虑如何解决全球竞争力缺乏的问题，并？我的同事迈克·卡彭特（Mike Carpenter）主持关于有价值的潜在收购目标的讨论。迈克曾先后担任基德…皮博迪公司的管理顾问和总裁，两年前加入我们公司，有时在计划会议上充当主持人的角色。
他以我们都很清楚的事实作为会议的开始：我们只有通过收购才能提高全球化水平。迈克接下来列举了所有市值至少为50亿美元的具有国际业务的竞争者。排除在美国境外设立的公司（因为文化上的不匹配），还剩下大约20家公司。我们接着逐一讨论了每一家公司，缩短备选清单。我们排除了财产和意外保险公司，因为我们在这个增长较慢的行业已经有足够的投资。然后，我们剔除了具有冒险文化的公司。我们继续筛选，直到清单上只剩下几家公司。最后的清单上包括美国运通，我知道自己再也不想与他们有什么瓜葛，于是立即去掉了这个名字。接下来是花旗公司，但这家巨型银行的规模使我们相形见绌，看上去不是一个实际的选择。最后，我的眼睛落在仅剩的那个有吸引力的名字上：J·P·摩根。
我早已注意过这家地位显赫的公司。一百年来，J·P·摩根享有任何其他金融机构所没有的尊崇地位——它就是“银行的银行”的真实写照。政客和联邦储备委员的会首脑们在出现危机和金融恐慌时会自然而然地求助于这家公司。例如，1990年，监管者就曾找到摩根，请他们考虑收购陷入困境的花旗公司。这一次摩根没有出手，但这件事充分彰显了摩根的可怕声望。多年来我们已经频繁地提升了公司的品牌，对于我们来说，摩根就是精英中的精英的终极品牌。
J·P·摩根在一些别的方面也很吸引我。它已经为全球的卓越客户提供了数十年的服务，拥有庞大的私人银行和资产管理业务，掌握着数千亿美元的投资资金，它的业务优势将与旅行者集团互补。然而，J·P·摩根在20世纪90年代中期的财务业绩非常平淡。这家公司的利润波动剧烈，1995至1996年的权益收益率只有14％至15％。投资者或许退缩了，但我看到了修补这家公司的缺点并扩大其盈利的机会。而且，落后的业绩削减了J·P·摩根的市值，此时它的市值只有旅行者集团的三分之一，在这个不存在多少便宜买卖的市场上，J·P·摩根看上去价值被低估了，把它纳入麾下在财务上是可行的。
管理者的焦虑（2） … 《桑迪·韦尔自传》 第二部分 … 格林斯潘、基辛格推荐：花旗集团前CEO桑迪·韦尔自传
这时，我们已经开始与马蒂·利普顿和他在沃切尔…利普顿律师事务所的银行律师团队讨论战略选择。这家律师事务所的律师们引起了我的兴趣，他们说能够帮助我们解决银行合并涉及的法律问题。两项强大的联邦法案成为我们的障碍，20世纪50年代的《银行控股公司法案》（Bank Holding pany Act）和大萧条时代的格拉斯…斯蒂格尔法案（Glass…Steagall Act），它们禁止商业银行进行多样化经营，尤其不得与证券公司和保险公司联营。
许多人都会震惊于这些法律的过时，尤其是，对银行的禁令实际上促使银行在贷款业务中承担过多风险，并在近年来反复导致金融危机。然而，国会一次次证明了它缺乏取消这些过时法令的意愿。在缺乏改革的情况下，联邦储备委员会出面填补了空白，开始允许资本状况良好的银行进行有限制的证券业务试验。例如，20世纪90年代末，一家商业银行可以承销证券，只要相关业务收入低于银行总收入的25％。正是因为有了马蒂·利普顿的律师团队提出的这一可能，旅行者集团才能够寻找一个银行合作伙伴。在近一个月的时间里，我仔细研究了J·P·摩根和我们的最终清单上的其他几家公司。然而，2月的第一周，我在一天早上醒来听到一个迫使我采取行动的惊人消息：摩根士丹利和添惠已经同意合并。这一消息让我彻底震动了。就在几个星期前我还给添惠的CEO菲尔·帕塞尔（Phil Purcell）打过电话，试探他对合并的兴趣，但他狡猾地让我相信他对与任何公司合并都没有兴趣。除了被误导之外，更糟糕的是这则消息意味着美邦将成为唯一没有海外业务的大经纪公司。
我立即决定请J·P·摩根的前任CEO兼我的多年好友丹尼斯·韦瑟斯通（Dennis Weatherstone）把我介绍给他的继任者桑迪·华纳（Sandy Warner）。我们在春天会面，我立即看出摩根士丹利与添惠的合并同样使J·P·摩根的CEO受到震动。实际上，华纳在我毫无防备的情况下提出我应该把美邦卖给他，从而换取J·P·摩根的部分股份。
他最关心的是《格拉斯…斯蒂格尔法案》的限制，他认为我们可以用一种让摩根和旅行者都不违反联邦储备委员会规定的方式实现他的想法。然而，在他进一步说下去之前，我就打断他说：“美邦是不卖的，但我会愿意买你的公司。”华纳反驳说我的想法在现有法律下不可行，但我提出反对意见，对他说我们的律师已经向我保证能够找到实现真正合并的办法。华纳仍表示怀疑。不过，我们都有找到共同立场的兴趣，于是决定建立一个特别工作小组，研究实际的可能性。
做出这个决定之后，我们开始了几个星期的密集会议，从4月一直持续到7月。我所谈判过的每家公司都有自己的风格，有的谈判进行得很迅速，有的则深陷在细节当中。我的同事和我很快就发现摩根的管理人员强调程序；因此，我们的谈判牵涉到他们各个部门的管理人员，他们则下定决心在尽职调查中不放过任何一个细节。
同时，我尽最大的可能向桑迪·华纳灌输合并的好处，指出旅行者集团将为他们带来多样化产品、交叉销售能力和营运能力，这些都是摩根缺乏的。“有了我们的产品和管理能力以及你们的客户，我们是不会失败的，”我说。近几年，势均力敌的公司之间的合并在金融服务业越来越流行，我对华纳说我愿意与他分享CEO的头衔。我们一开始并没有谈及价钱，但�