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整个活动结束后，被邀请的员工将会看到会议录像，而未参加会议的员 工也将分享这一切。当然，我们将在公司的报纸 《沃马特世界》上刊登关于 会议的详细报道，使每个人都有机会了解会议的真实情况。我们希望这种会 议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗。
我们希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，我们衷心地感谢他们 为使沃马特成为一个大公司所作出的一切。
以我们所创立的利润分享合伙制为基础的、具有自己独特个性的强大的 企业文化，给我们带来极大的竞争优势。但像我们这样的文化也会产生自己 的问题。最主要的一点是拒绝变化。当人们形成一种办事方式，并毫不怀疑 它是最佳方式时，他们就会形成一种倾向，认为事情就应当一直这么做。因 此我为自己制定了一个目标，就是要确保不断的变化成为沃马特文化的一个 不可缺少的部分。在公司发展的每一时刻，我都强行实施变革——有时只是 为了求变。事实上，我觉得沃马特固有文化的最大特点就是它的果断的革故 鼎新能力。
在对付竞争时我们的变革做得很出色，但在与公司文化有关的事务方 面，有时就不那么出色了。例如，在早期，我们所有老商店的经理对我们雇 用大学生抱有强烈的偏见，因为他们认为大学生不会努力工作。然而，我们 雇用的最早的大学生中的三个——比尔·菲尔兹、迪安·桑德斯、科隆·沃 什伯恩——至今仍和我们在一起，而且事实上是我们最亮的明星。但是，他 们在刚进公司时，日子的确很不好受。 比尔·菲尔兹，沃马特商品和销售执行副总经理：
我进公司 5 天后，就负责在俄克拉何马州的艾达贝尔开分店。我们只有 13天左右的筹备时间，这至今仍是开分店的最快记录。第一周我工作了约 125 个小时。第二周情况就更糟了。后来萨姆碰到我——因为我从小在本顿维尔 长大，所以萨姆认识我——就问是谁雇用我的。我对他说是费罗尔德·阿伦。 他说： “你认为自己将来是块生意人的料子吗？”单是他说话的这种语气就 已使我觉得难以忍受，真想辞职。随后，唐·惠特克又走了过来，神情古怪 地盯着我，似乎我身上有异味，并问： “到底是谁雇用你的？”那时，有大 学文凭在公司中似乎并没什么好处。我们必须向那些老家伙们证明自身的实 力。
显然，如果我们想发展，就得吸收大学文化程度的人。但刚开始时，我 们对他们抱有偏见。而现在，随着更复杂需求的出现——技术、金融、营销、 法律诸方面——我们对更高级人才的需求也日益迫切。所有这些都要求我们 的思维方式作出某些根本性的变化，对一系列问题进行反思，如我们自身的 素质，雇用何种人才最适合沃马特公司未来发展的需要，以及对在职人员应 作些什么等等。这正是我和海伦在史密斯堡的阿肯色州大学建立沃尔顿研究
院的原因。在这里，我们的经理可以获得一些他们早先可能没有的教育机会。 而且，我们公司也应当尽一切力量来帮助员工获得大学学位。我们需要这些 员工尽可能获得最佳的培训。这为他们的职业生涯开创了新机会，也给整个 公司带来益处。
传统上，我们的态度是，如果你想成为沃马特公司的经理，就必须随时 接受公司的差遣。如果你接到公司的电话通知，要你到 500 英里以外去开一 家新商店，你就不应该提出任何疑问。你得立即收拾行李上路，过一段时间 你才能再考虑卖掉房子和搬家的事。或许当时这么做是必要的，或许做得有 些过于严厉。不过，现在这么做就不合适了。原因有以下几条：第一，随着 公司规模的日益扩大，我们需要用更多方法来与当地社区保持联系，而最好 的方法之一就是雇用当地人，在当地培养经理，让他们有机会在本地区发展 事业。其次，老办法使我们公司中聪明能干的女性处于不利地位，因为她们 不像许多男性主管那样可以自由地东搬西迁。现在，我才发现我们使许多女 性错失了发展的良机。我必须承认，是海伦和我的女儿艾丽斯帮助我意识到 这一问题。
从前，零售商对女性的看法与对大学生的看法相同，甚至有过之而无不 及。除了认为女性不能自由调动外，他们还认为女性只适宜于店员的工作， 因为经理们通常要干许多体力活儿——卸货和搬运库房货物，必要时还得拖 地板和擦门窗。如今，该行业的一个事实已经被大家意识到，女性也能成为 出色的零售商。因此，我们应当尽一切可能招募和吸引妇女。
沃马特文化吸引人的另一个方面就是生活方式，但这又是个在我们成功 以后就一直困扰着我的问题。事实上，我们公司中的许多人赚了很多钱，我 们中已经涌现出大量百万富翁。在我们自我炫耀的时候，我真觉得受不了。 也许这不管我的事，但我还是尽量劝他们在住房、汽车和生活方式方面不要 过于奢侈。正如我曾经说过的，我不认为本顿维尔的生活方式应当与其他多 数中等收入的地区有太大差别。我经常不得不费力地劝阻那些靠持有沃马特 公司的股份赚钱，但却没有亲身体验其中之艰辛的人。不时会有人做一些浮 夸的举动来卖弄自己，而我就会在星期六早晨的会议上直言不讳地加以严厉 批评。在不少情况下，那些我行我素、对自己的举止不加收敛的人就得离开 公司。
我从小便认识到每一分钱的价值。我不认为豪门巨宅和漂亮汽车就是沃 马特文化的含义所在。赚钱是美妙的事，我也很乐意看到大家年纪轻轻就能 享受游山玩水的悠闲生活。但如果你过分沉湎于优裕的生活，那么或许是该 转变一下方向了，因为你已经脱离了你应该非常关心的事：服务于顾客。
12 顾客第一
萨姆·沃尔顿比其他任何人都懂得，任何企业的存在都离不开顾客。他一直奉行的
信条是，让顾客成为所有工作和努力的中心。另外，在为沃马特公司的顾客提供完美服
务的过程中 （他会说并不太完美），他也会以特殊的方式——在美国企业中几乎是无可
匹敌的方式——服务于沃马特公司的员工、合伙人、社区及其他股东。
——罗伯托·戈泽塔，
可口可乐公司董
事长兼总裁
在我整个零售业生涯中，我一直遵循一个指导原则。这是个简单的原则， 我在本书中已反复提到过，你大概已经觉得不耐烦了。但我仍打算再强调一 下：商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求。事实上，如果从顾客的角度考 虑，你会有许多要求：商品品种繁多、质量优良、价格低廉，提供满意保证、 友善和在行的服务、方便的购物时间、免费停车场、愉快的购物环境。当你 来到一家比你的期望更好的商店时，你就会喜欢它；反之，如果一家商店给 你带来不便或不快，或对你不理不睬时，你就会讨厌它。
我一生几乎都是在小镇上度过的，正是在这些小镇上我懂得了这些道 理。那些与我有相同经历，即早期生活在小镇上的人，都不会忘记本世纪前 叶小镇生活的与众不同之处。纽波待是一个相当繁荣的小镇，其零售业的竞 争也相当激烈，但它仍然相当具有代表性。它是一个棉花集散地，许多到镇 上购物的人实际上就居住在镇外的农场里。多数男人整天在田里干活，妇女 则多半操持家务。那个时候妇女很少有工作，战争时期除外。当她们把家务 料理得井井有条并感到精力依然绰绰有余时，就开始考虑外出工作。
这个镇子中有几个小百货商店，包括我以前提到过的一家彭尼商店和我 自己开办的伊格尔商店。有几个不错的杂货商店，包括我的和约翰·邓纳姆 的斯特林商店。另外还有药店、五金商店、汽车及轮胎商店——如水石和西 部汽车商店——以及小型的家用食品杂货店。在许多小镇中，你甚至找不到 许多商品品种齐全的商店。有的商店可能专卖猪肉，或新鲜蔬菜，或者提供 立等可取的小包装加工服务。
那时候的人还不大习惯像我们今天这样琳琅满目的商品，以及周到的服 务。在大萧条时期，很少有人有足够的钱可以经常逛商店；而第二次世界大 战时期，所有东西——肉、黄油、轮胎、鞋子、汽油、糖——都实行配给制。 但在我开始创业时，短缺状况已大为改观，经济正逐步活跃起来。我们已经 告别曾经习惯了的大萧条，繁荣时期到来了。
在像纽波特这样的集市型的镇子中，星期六总是购物的大日子。那天是 一家人开车到镇上，花上几个小时 （或者一整天）逛逛所有商店，寻找自己 所需物品的日子。有些东西会特别吸引他们到某家商店购物，这可能是一些 因素的组合：店主的个性，商品的时新，价格等等或是冰淇淋机。我们就是 在那种竞争环境下发展壮大的。
当我们 1950 年来到本顿维尔这个非常小的城镇时，我们几乎看不到一 点儿竞争气氛。几个零售商店散布于广场周围，每家都经营着自己的特殊商 品，彼此相安无事。如果顾客在商店内找不到想要的东西，他或她就会开车 去罗杰斯、斯普林代尔，或者可能会去费那特维尔。但在我们把纽波特的一 套搬用过来以后，传统的思维方式开始改变，小镇的气氛也开始活跃起来了。
艾丽斯·沃尔顿：
星期六的本顿维尔广场周围的确与往常不同。父亲会把一些货物搬到人 行道上，甚至搬到街中心，那儿总有大批人群。那儿是圣诞老人和彩车游行 队伍经过的地方。对于还是孩子的我来说，似乎每个周末都有马戏团演出或 狂欢活动。我喜欢星期六。我把自己的爆米花机摆在人行道上，生意忙得我 团团转。每个人都喜欢尝尝我的爆米花，当然我的许多顾客又会到商店里去 转转。生长在这样的环境中真是太棒了。
继本顿维尔之后，费那特维尔是我们第二家商店开张的地方。而且那里 也是我们遇到第一个与我们竞争的折价零售商——吉布森商店的地方。从那 时起，我们就感到零售行业未来将要发生许多重大变化，而这正是我们想参 与的。我们也很早就明白，杂货店将不会像以往那样扮演重要的角色，而我 们已经在这方面作了大量投资。一个重要的事实是，这一切都不是平白无故 地发生的。在 50和 60年代，美国的一切都在发生剧变。
所有在农场或小镇中长大的孩子们从第二次世界大战或朝鲜战场返回 后，都拥向了工作相对集中的城市。他们并非真的住到市区，而一般都是在 郊区落脚，然后乘车往市区上班。似乎每个家庭都至少有一辆车一许多家庭 有两辆——国家开始修筑其州际高速公路系统，这些改变了许多美国人所习 惯的传统的做生意方式。
大城市市中心的人口和商业开始向市郊转移。市中心的百货商店不得不 追随他们的顾客，在郊区的商场中开设分店。由于带停车场的新连锁店，像 麦当劳和汉堡包王快餐店的兴起，传统的饭店和餐馆受到了冲击。老式的城 市杂货店，像伍尔沃思和麦克罗里，被凯马特和其他一些大折价商店打得一 败涂地。石油公司几乎在市镇的每个角落都设立服务站，随后，那些所谓便 利商店——7—11 点商店等——也开始遍布大街小巷。我和巴德就是在这个 时候在拉斯金高地——堪萨斯城外的那个新兴住宅区——的购物中心开设了 本·富兰克林商店。
我们所在的大部分地区——阿肯色州西北、密苏里州、俄克拉何马州和 堪萨斯州的小镇——不像其他地方有那么多商场和快餐店的霓虹灯。麦当劳 和凯马特都不肯进入小镇。小镇的商业中心开始衰落。我们的许多顾客成群 地转到别处，而留下来的也变得日益精明。如果他们想购买大件——比如骑 式割草机——只要能便宜 100 美元，他们就会毫不犹豫地驾车到 50 英里以 外的商店去购买。不仅如此，随着电视机和战后新型汽车的出现，赶时髦成 了人们的头等大事。只要听到克罗格商店的名字，或者在塔尔萨或别处新开 了一家大食品杂货店，他们为了赶时髦都会立即驾车前去。只要看到物美价 廉的东西，人们就会一次又一次不厌其烦地去光顾。这种状况一直持续到在 他们的镇上开设了超级市场为止。
正是小镇上的这种强烈的顾客需求使沃马特公司得以创立，并迅速繁荣 起来，最终遍布全国。多少年来，我们一直信奉一条原则：乡村和小镇的顾 客与他们那些离开农场迁到大城市去的亲戚们一样，都希望买到价廉物美的 商品，由于我们在这些小镇上每天向人们提供低廉的价格、满意的服务、方 便的购物时间，那些商品实行 45％加成、品种和购物时间都有诸多限制的 老式杂货店很快就被我们击败了。
沃马特 18号分店是一个很好的例子。该店 1969年开张，这标志着我们
在基本上退出小镇 19 年后又回到了阿肯色州的纽波特。虽然往事依然记忆 犹新，但我毫无报复的意思。随着生意的进展，我们返回故地是顺理成章的， 而且我承认自己的感觉棒极了。我知道在这个小镇上我们一定能成功。事实 也的确如此，我们纽波特的沃马特商店经营得异常出色，不久，我原先经营 过的老本·富兰克林商店倒闭了。并不是我们把那个地主的儿子弄得破了产， 是他的顾客抛弃了他。
在沃马特公司成长期间，许多小商店倒闭了。有些人试图把这一现象炒 成新闻热点，展开诸如拯救小镇商人的讨论，似乎他们应该像鲸鱼或美洲鹤 那样被保护起来。
在所有有关沃马特公司的评论中，没有什么比沃马特公司是美国小镇的 敌人这一观点更令我困惑了。没有什么比这更远离以下事实：沃马特公司向 当地居民提供了廉价产品，节省了他们数十亿美元的开支，同时我们的商店 还为人们创造了成千上万个就业机会，这一切恰恰使许多小镇避免了衰亡。
我当然清楚为什么一些在与我们的竞争中苦苦挣扎的商人视我们为眼中 钉。但我无法理解，为什么这些人认为我们应当为小镇的衰落负责。我想， 或许是因为许多这些批评者数十年前是在小镇上长大的，然后迁到了大城 市。现在，当他们返回故乡时，发现小镇的老广场与他们 1954 年离开时相 比，已经面目全非，为此感到悲哀和惆怅。他们希望自己家乡的时光停滞不 前，依然是旧时的地方，旧时的人，以旧时的方式做生意。他们认为小镇上 的人不应该离开家乡搬到他们现在居住的市郊地区，他们也不该把车开上高 速公路到其他地方去，或者建造带许多停车场的大型商场。这不应该是这些 人怀念故乡的方式。同样，在大城市中长大的人对几十年来城市的变迁也有 类似的感慨。很多他们小时候印象深刻的商店、电影院和饭店都已纷纷关闭， 或者转移到了郊区。
正是因为沃马特公司规模发展得如此巨大，成为小镇上尽人皆知的大商 家，才使我们成为众矢之的。有些人试图通过攻击我们来表达他们对美国小 镇的观点，从而树立自己的地位。这件事给了我一个教训，使我们看到了我 们新闻媒体的思维方式。当你还是个无名小卒，还在为实现梦想和承诺奋斗 时，你根本别想在那些报刊上为你的公司买到一席之地。当你取得初步成功 后，他们仍然对你视而不见，除非你出了问题。然后，你越成功，他们就越 怀疑你。当你成为一个大规模企业时，这下麻烦就大了。一夜之间，你就成 了一个十足的恶棍，因为处于顶峰的你已成众矢之的。
作为一个旧时的小镇商人，我可以说，没有人比我更喜欢小镇零售业的 黄金岁月。这正是我们把沃马特小博物馆设在本顿维尔广场的原因之一。它 位于原来的沃尔顿廉价商店旧址，我们希望借此捕捉一些旧时廉价商店的感 觉。
但是，如果我们沉湎于自己早期的成功，沾沾自喜地说， “我们是镇里 最好的商人”，然后照搬一切，不思革新，那么其他竞争者就会出现，拉走 我们的顾客，我们今天就会倒闭。我不知道这个竞争者会是谁。或许是吉布 森或TG＆Y 公司。但我猜想更可能是凯马特和塔吉特公司，就像麦当劳公司 一样，在大城市市场饱和后，它们就会把脚伸向小镇。
实际所发生的一切是零售业演变过程中绝对必要和不可避免的，就像汽 车代替马车一样。小商店注定要消亡，至少数量要大大减少，因此一切是由 顾客决定的，他们拥有选择购物的权力。
唐·索德奎斯特：
我们从来就不赞同关于小镇的这些观点。小镇零售商的遭遇与 50 年代 初超级市场刚出现时所发生的事没什么两样。零售业的中心是服务于顾客。 如果你是个无竞争对手的商�