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无论是对企业还是对个人来说，没有远景蓝图，也就失去了动机和目标的指引，企业将失去航向，而个人也会变得随波逐流，无所适从。
假如有一艘船在大海上航行，你问船长：“船在哪里靠岸？”船长说：“我不知道。”你说这艘船最终会停在什么地方？
假如有一个神枪手拿出一支枪准备射击，你问他：“靶心在哪里？”他说：“我不知道。”你说他能击中靶心吗？
假如你坐上出租车，“的哥”问你：“你要去哪里？”你能说“我不知道”吗？
当某人达成不寻常或似乎不可能的目标时，常有些人说他“运气好”、“占了天时地利”，或“上天眷顾”，是“暴发户”。
然而，在我接触过众多各界的成功人士之后，发现一个很有意思的现象，那就是他们之所以能有如此大的成就，全在于这相同的第一步：设定一个企望的目标——未来必定实现的事实。
我国有两句成语，一句是：“志同道合”，另一句是“道不同，不相与谋”。说得都是一个意思：有相同理念的人才会在一起共事。不光是个人的成功，在现代企业中，也离不开目标和愿景。
海尔张瑞敏在说到“布道者”一词时，说明海尔的成长其实已经达到了企业发展的较高阶段。
第93节：人人成为“首善家”（17）
一般来说，企业发展必经三个阶段：
在企业初创期，企业老板通过他的一些独特的个人能力——比如比尔？盖茨靠技术、史玉柱靠市场直觉——带领企业渡过了生存关，这个时期他们是大销售员、大技术员。
第二个阶段是企业成长期。企业家通过建章立制、通过打造团队，把企业带上有规范、有规模的道路，这时候创始人变成了管理者。
第三个阶段，作为全球一体化竞争情况下的管理者，追求的是继续做大做强，而不是安于现状，这时候要考虑企业战略问题、文化问题，考虑企业的愿景，要成为一个传教士、布道者。
像海尔的张瑞敏、联想的柳传志，他们就是自己企业、行业乃至整个企业界的传教士。对于企业的共同理念的布道，联想和海尔分别有不同的做法。
联想集团在企业文化培训方面应当讲走在中国企业的前列，“入模子”是新员工进入联想的第一步，不进入联想的“老君炉”，不被联想的企业文化同化的人，是不能成为联想人的。按照联想的传统，每一个联想员工，在入职以后3个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，否则不能够如期转正，“入模子”的成绩记入新员工档案成为重要依据。这是联想从1991年开始坚持不懈的，联想的各级干部，也要入相应的“模子”，得到提拔的新任经理、总经理，必须参加相应的培训。
海尔的“布道”，可以用成功兼并原青岛红星电器厂的故事来说明，这个故事已被写进哈佛的案例。
案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，也不是生产或市场部门，而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、盈利指针。账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的发展、核心专长和终极价值才是他们的着眼点。
为什么要这样做？张瑞敏的理论是：“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即注入文化和管理，进行品牌运营。我们的做法是，在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，可以形象地总结为吃‘休克鱼’的方法。”
在海尔全新理念的导向下，原红星公司的一切工作都以市场为导向，并围绕市场而展开：
——建立健全的质保体系，建立行之有效的奖惩制度，使产品走向市场有了可靠保证。
——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行五部一所管理。按照“公平竞争、择优上岗”原则，中层干部由105人减至45人。尽管精简干部这一工作经受了严峻的考验，但柴永森还是坚持按海尔的要求做了。
——改革干部制度。变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度；公开“招聘”选拔一流人才，充实各部门干部岗位。崭新的用人观念，调动了干部的积极性。
——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者的需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投入国内市场，并冠以琅琅上口的“小神童”新品牌；新开发一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，命名为“小神泡”。两种新品牌投放全国市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。
海尔OEC管理模式在红星全面推行，红星公司生机盎然，因管理不善而“休克”的鱼被催醒，重新参与市场搏击。加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象：三个月扭亏，第五个月就盈利150多万元。短短两年时间，海尔洗衣机已成为同行业第一名牌。被兼并的企业在海尔的海洋里自由地遨游、成长。如今海尔已成长为同行业的“巨鲸”。
我们可以看到，联想与海尔之所以能够达成自己的目标，是因为他们形成了一种强烈的“布道”文化，而非是一朝一夕之功。许多企业之所以做不了联想，也学不成海尔，是因为联想和海尔的首善做得很好，整个企业的运作都是以文化为根的。
第94节：人人成为“首善家”（18）
所以说，这种企业文化机制的建立，以及共同愿景的描绘，是进行目标管理的首善。如果单纯以质量和公司长期利益为代价，弃企业的终极方向和愿景不顾，就有可能超越系统的承载能力，是“明知不可为而为”。这样做的结果是不顾现实，在设定目标时就会有“移山填海”的虚高精神，喊出的口号就会变成不切实际的“创亩产万斤的良田”。
思考：为何“目标管理”会失败？
在2001年，北京一家著名房地产企业的一栋大楼由于工期要求很紧，就制定了非常强烈的奖罚激励制度，公司从上到下层层实行目标管理，要求必须按时完工，所有人在强大的压力下，日夜加班加点，总算按时完成了这栋大楼的建设，成了公司成功目标管理的典范。
但是好景不长，半年以后该楼房一侧地基下沉了30厘米，楼体出现了大量裂缝，经技术鉴定是施工单位没有按施工要求施工。事实上，在目标管理的期限内，他们根本不可能用常规施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以问题很快就暴露出来了。
这栋楼成了这个创业老板挥之不去的一块心病，成了公司难以启齿的败笔，购买了这栋楼的住户，心里更不是滋味，以各种方式表达他们的愤怒，公司负责这栋楼的一个副总裁的衬衣都被撕了3件，事情还远远未了。
缺少了以共同愿景为终极导向的企业，就会用杀鸡取蛋的方法获得短期的高效益。现在有某些企业的经理只关注他在一个领导位置上一两年的短期效益，个人利益和政绩，这样的经理可以把公司账面利润，在他的任期内增加几个百分点，因此而获得提升或个人经济利益，如果重用这样的人，整个公司必将会毁掉。
就目前中国管理界的现状来说，讲外国的多，讲中国的少；讲微观的多，讲宏观的少；讲经济的多，讲人文的少。
注重实用主义本来是件好事，可惜的是，很多的企业管理思想缺少高度，这使我们的企业几乎没有什么“大道”和法则可言，企业往往只是停留在具体的策略和制度流程方面，他们获得了一定的效率，但是却丢掉了根本。
中国的企业只有彰显人文，继承传统，体悟大道，运用智慧，才能把握未来！
誕 师出有名：你有凭借依托吗？
首善的过程其实也是一种寻求凭借和依托的过程，在古代成语中，有两个词，一个是“名正言顺”，一个是“师出有名”，这两个词都表达了一种行事的首善。
因此，“先正名，再立业”，就是一种极为重要的“意在笔先”的首善正名立业，正名是立业的首善，名是因，它是业起之源，举凡诸多文章根基点都是立足于此的。这个名要怎么正，正成什么效果，才是关键，因为这个名正了，后面的业要立才能水到渠成。
中国古典小说《三国演义》中，关键的人物都有“素描”：
吕布有勇无谋，逐利而动；曹操多谋善断，猜疑心重，手段毒辣；董卓仗势欺人，倚权逞威；张飞性情粗犷，豪放莽撞，性烈如火；关羽敢作敢为，智勇过人，却又对统治阶级抱有幻想；刘备十足小人，逢迎欺哄，假以宏德；孙坚少年得志，春风得意，等等。
诸如此类种种面貌，在开篇几回便已尽皆显露。在《三国演义》中，刘备尤为显眼，他虽是卖草鞋出身，但甫一出场，即昭示天下，以“汉室帝胄”自居，人称“刘皇叔”，这就是一种“正名”的手法。
历史上还有一位刘姓人物，是市井出身的刘邦，他没有项羽出身名门的背景，但他为得天下，也始终与王侯贵族去攀上亲戚，这也是一种求得“名正言顺”的手法。
这种“正名”的过程，其实就是美化自身身份、背景，树立自身权威、形象的过程，足可见获取皇权统治地位，其实是古今英雄的一种无上的信仰。
为此，他们不惜一切代价，势必得之方休。有此则无彼，有他则无我。
历史便是以这样一种虚假的表象愚弄着世人的耳目。以统一为征服的借口，以正义为维护利益的理由，以正统为高贵的象征，种种手段，其实无非都是要求得“名正言顺”和“师出有名”。
第95节：人人成为“首善家”（19）
“师出无名”
公元前206年，刘邦率军攻占秦都咸阳，推翻秦朝统治。不久，项羽率大军进入咸阳，杀了秦朝的降王子婴，烧了秦朝的宫室，大火三个月都不熄灭。接着，他派人向他所拥立的楚怀王禀报了入秦的情况。怀王表示，按以前的约定办：谁先打败秦军、攻入咸阳，谁就当秦王。
项羽虽然是后进咸阳的，但他倚仗自己兵马强大，所以自封为西楚霸王；而将刘邦封为汉王，让他到道路险阻、人烟稀少的巴蜀之地去。同时，给了楚怀王一个徒有虚名的尊号——义帝。但不久，又暗中指使人把义帝杀死。
项羽的这些举动，引起了诸侯王的强烈不满。汉王刘邦领兵到了洛阳，董公对刘邦说：“我听说顺德的昌盛，逆德的灭亡。没有正当理由，做大事就不能成功。项羽无道，杀了他的君王，为天下人所怨。您乘此率军征伐，四海之内都会仰慕你的德行。这样，您就同从前的周武王讨伐殷纣王一样，兴的是仁义之师。”从此，刘邦与项羽进行了长期战争，并最终获得了战争的胜利。
在中国历史上，陈胜、吴广起义为求得“名正言顺”，就曾假托鬼神之力寻求依据，这是“先正名，再举事”，行事前的首善，对凝聚人心，打击秦王朝统治，有着极大的煽动性和号召力。
事先，陈胜用朱砂在帛上写好“陈胜王”三个字，放入鱼肚之中。等到戍卒买鱼剖腹后，看见帛书上的文字，引起喧然大哗。那天夜里，吴广又隐藏在驻地附近祠庙旁的丛林里，点燃篝火，假装狐狸叫声，喊着：“大楚兴，陈胜王”。这种带有迷信色彩的鼓动，把戍卒们的心全搅动了，情绪激昂起来。
陈胜和吴广见时机已经成熟，就秘密计议，由平时人缘极好的吴广出面，扬言打算逃跑，激怒监押的将尉。当将尉为此动手毒打吴广时，他奋起返身夺剑，陈胜趁势上前，与他合力杀掉将尉。
然后，陈胜振臂一挥，召集900名戍卒，慷慨激昂地说道：“大家遇大雨误期当斩。即使侥幸不被斩首，戍边而死的向来就占十之六七。壮士不死则已，死就要扬名立万。王侯将相，宁有种乎！”
就这样，走投无路的戍卒同声响应，推举陈胜为将军，吴广为都尉，组成了中国历史上第一支农民起义军，开始了艰苦卓绝的斗争。
孔子曰：上善若水。其义即为仁教、柔化，此为道德之根本。但仅仅靠一句统一的口号，就要招人服归，其结果必然会堕入“以胜败定论”的弱肉强食的法则中。
在过去，战争中的双方无不认为他们是在为正义而战，为保护他们的家国而战，为维护他们的和平而战，站在他们的立场上，他们的确就是被侵害者，他们的确就是在为维护他们的正义而战。
然而，正义的归属是由最终的胜利者来确定的。只要“师出有名”，为战争找到合理的借口和幌子，那就可以堂而皇之的出兵了。自古以来所谓“胜者为王，败者为寇”，即是如此。赢得天下之后，就可以英雄不问出处，就可以号称天子，就可以诏告天地，其御制诏令就可以开始名正言顺地宣扬自己为奉天承运皇帝。
“赢家通吃”的局面历来都存在，在西方叫做自然法则：优胜劣汰，弱肉强食。在东方，则叫做顺应天道，顺应自然。
这种“名正言顺”的行事法则，表现在企业中，就是先要树立企业目标和方向，形成企业的核心价值观和共同理念，以凝聚人心和人气。
每个名人的背后都有一段“神奇的故事”；每个优秀的企业的背后都有一些“人所共知的理念”，其实这都是个人和企业的立身和正名之本，是为独步行业、立足社会、赢取市场而寻求凭借和依托。
“名正言顺”的做法，在现代还被称为“包装上市”，那些经过推广和包装的品牌，虽然与普通品牌基本功能相差无几，其身价却成倍，甚至成百倍的提升。
无论是对个人还是对企业来说，“名正言顺”都能够制造出虚化的光环，起到“化腐朽为神奇”的功效。
第96节：人人成为“首善家”（20）
6 首善成为习惯和生活方式
誕 建立首善社会
在社会关系中，无论是我们个人或家庭，还是我们对待朋友、生活、工作，还是各种沟通行为，无一不与首善相关联。
在家庭关系中，有“浪子当家，饿死全家”之说，“浪子当家”之所以会“饿死全家”，源自于“浪子”观念的不对路。因此，通过转变观念，感化浪子，使“浪子回头”，就是解决“浪子当家”问题的首善。
再如，人和人之间做好首善是很重要的事情。我们常常说“先做人后做事”，证明“先做人”是“做事”之前的首善。
在中国传统文化中，存在着浓厚的“家族门第”情结，注重“人情”交往，因此，打通人脉关系是成就事情之前的首善。
追本溯源的“悟道”实在不可或缺，没有源自于对中国传统文化源头的思考，也就不会有“做事”之前“先做人”的首善。“修身，齐家，治国，平天下”这是古人一直奉行的，为什么要从自身开始省察？因为人是社会的本源，是社会的基石，是家庭的元素，只有把自己的修养提高到一定境界为社会做事才能够事半功倍。
有一位小伙子与女友谈恋爱六年，在这六年中，他们虽然相处异乡，但一直相互鼓励和照顾，相处得很甜蜜，并且已经打算结婚。后来，这位小伙子去了女方家看望她的父母，没料到，女方父母却不同意他们的婚事。小伙子傻了眼，一时不知该如何处理。
原来，这位小伙子生性腼腆，在这六年中从未与女友的父母进行过“亲情”沟通。这次突然造访，根本就没有时间给女友的父母留出足够的时间来斟酌考虑，出于袒爱女儿的本能，他们自然要对这位“不速之客”拒之门外了。
在这个事例中，如果小伙子事先先给女方家里通通电话，并表现出“嘘寒问暖”般的体贴，也许就不会出现这种尴尬局面。归根结底，还是怪他首善没有做好。
如果要加以弥补，就会涉及后续的一系列首善工作，最重要的就是“破冰”。
例如，小伙子可以多登门拜访，以向女方父母表达自己的诚意，这种持续的过程改进，相信一定能赢得女方父母的好感，并且最终感动他�