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荀子有“君子性非异也，善假于物也”的东方智慧，牛顿有“踩在巨人肩上”的西方智慧。
在各种事业的成功中，“借”的意义何在？在关系网中，“借”是核心。关系网是人际关系的重要部分。把握了“借力”这一核心，就把握了关系网的精髓，就有可能通过借力，完成从没钱、没背景、没经验向成功的转化。
首善就是好风凭借力的做法，所谓“直挂云帆济沧海”，通过对整个局势的顺从和对规律的把握，就能做到乘势而上，水到渠成，心想事成。
之所以能够心想事成，还在于首善能够确立先发优势和领跑优势，在过程中进行持续改进，保证整个过程的一贯做好做对，这能使我们的人生永葆青春，使我们的事业永远保持基业常青。
这种顺势而为的首善行事方式，的确有事半功倍，心想事成的效果。
（3）不后怕、更快、一劳永逸、一步到位
首善是一种大视野，第一次就能把事情做对，有了这种开阔的视野，就能做成“一本万利”的生意。这种大智识和好眼光，能保证我们有个好的开头，还能在行事过程中抓住关键，所以能达到“一劳永逸”的效果。
之所以说首善还能做到“一步到位”，是因为做好了首善，就能够保持过程中不犯大的方向性错误，首善做好就能不后悔，使我们行事更顺，能够不走回头路，由于已经竭其所能，就能够问心无愧，也降低了人生中患得患失的“心理成本”。
首善所确立的“顶情略七斗”式的行事法则，能够使人更为快速地做出决断，在面临时机时，能够抓住机会，不错失机会。
当我们形成了良好的人生体验时，就会提前做好准备，而不是守株待兔。机会就如天边飞过的一群大雁，当大雁闪现的那一刻，就要张弓搭箭，做好瞄准，等到大雁飞过头顶的时候，抓住时机，一击中的。
首善就形同一种心灵路线图，它能够使人明确该做什么和怎么去做，这种路线图还能使我们少走弯路，是一种更为直接的导向成功的方法。这种良好的心灵路线图一形成，就能达成潜意识的心理暗示，不需要我们再劳神费力，就能抓住事物最为本质的问题去发现和解决问题。
这种在事前做好行事的准备和设计好行走的路线的做法，避免了过程中的瞻前顾后，是一种更快的行事方式。若能抓住转瞬即逝的那最为重要的一丝机会，往往就能一步到位，扭转整个局势，获得极大的成功。
第101节：人人成为“首善家”（25）
从这种意义上来说，首善就是“一步到位”。它能够找到两点之间最短的直接距离，去达成目标；即便遇到行进中困难，必须迂回前行，但也万变不离其宗，也能够寻求到最佳的路径去达成目标。
（4）超值、高效、省时、省力、降低成本
事物的发展有某种程度的不可逆性，有位哲人就说过“人不能双脚同时踏进两只船”，做好首善，就能够最大地减少“无谓的牺牲”。因此，首善是一种更为高效、省时、省力和降低成本的行事方式。
因此，通过首善可以获得超值的回报，是超值达成目标的一种模式。也就是说，做好首善就能“立于不败”。这种见机一招制胜的行事方略，恰是一种捷胜之道，避免了多做无用功。
试以目前中国的市政建设的“开膛破肚”的现状来看，就是一种首善意识和观念的缺位。我们常看到一些城市的马路今天刚铺好，没过几天又开始铲除铺设管线，结果市政建设却并不见得有多好。
城市马路随意“开膛破肚”，这是我国城市建设和管理中存在的普遍问题。君不见，无论城市大小，不论主干道还是次干道、背街小巷的人行马路，只要有马路，就会有今天挖路铺水管，明天挖路铺电缆，后天挖路铺煤气的事儿发生……可以这样说，一些城市的马路天天都可以看到施工队，真的是你方唱罢我登场。这种现象不仅造成巨大的经济损失，并且对交通安全、市民出行、城市环境都有不可低估的影响。
出现这种现象的原因何在？正是因为这些城市的市政建设未做好首善。具体来说有两个：
一是规划问题。修路的只管修路，没有在规划中考虑其他诸如水、电、气的铺设需要。而且，我们还看到，无论是路还是水、电、气的规划都是短期的，没有长远的考虑。今天路面窄了要拓宽，明天水管小了要加大，后天电的负荷大了电线要改造……没有远虑，必有近忧。这个“忧”用的就是经常性的对城市马路“开膛破肚”来回报。
二是管理问题。正是由于没有统一的规划，也就没有统一的管理。马路修好后，马路的建设者可以挖，铺电缆的可以挖，铺水管的可以挖，铺煤气管道的可以挖……更让市民气愤的是，很多马路从一修好不久就开始挖；并且，有很多马路被“开膛破肚”以后，没有人把开挖过的地方尽快修好。
做好首善，就是要避免这种漫无目标和漫不经心的做法，使我们更直接和更有效率的达成目标。因而，也能够节省大量的时间，降低达成目标的成本。
誕 成为首善赢家
历史的车轮旋转到21世纪，我们已步入信息社会，在这新的一波经济浪潮中，谁能抓住眼前的机遇，谁就能迎立潮头，成为时代的先锋。
而我们要捕捉住这种“时代的机遇”，更需要具备超凡的首善思维和首善行为能力。
在本书的结尾，我们就来反观那些“弄潮儿”，从首善的角度来做番评析，来反观他们做得如何。
（1）李嘉诚的自我管理
李嘉诚的公司已成立55年，由1950年几个人的小公司发展到现在全球52个国家和地区拥有超过20万员工的企业。李嘉诚坦言，他没有上大学的机会，一辈子都在努力自修，苦苦追求新知识、新学问。他的成功来自于他非凡的自我管理能力。
李嘉诚认为，要成为好的管理者，首要任务是自我管理，以便在变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成为什么模样，建立个人尊严。
自我管理是一种静态管理。在人生不同的阶段中，要经常反思自问，我有什么心愿？我虽有宏伟的梦想，但我懂不懂什么是有节制的热情？我有与命运拼搏的决心，但我有没有面对恐惧的勇气？我虽有信心、有机会，但有没有智慧？我自信能力过人，但有没有面对顺境、逆境都可以恰如其分行事的心力？
14岁，当李嘉诚还是个穷小子的时候，他对自己的管理方法很简单：他必须赚取足够一家人存活的费用。李嘉诚知道没有知识就改变不了命运，没有本钱更不能好高骛远，李嘉诚还经常会记起祖母的感叹：“阿诚，我们什么时候能像潮州城中某某人那么富有？”
第102节：人人成为“首善家”（26）
李嘉诚可不想像希腊神话中伊卡罗斯一样，凭借蜡做的翅膀翱翔最终悲惨地堕下。于是李嘉诚一方面紧守角色，虽然当时只是小工，但李嘉诚坚持把每样交托给他的事做得妥当、出色；一方面绝不浪费时间，把剩下来的每一分钱都用来购买实用的旧书籍。
22岁成立公司以后，李嘉诚知道光凭忍耐、任劳任怨已经不够，成功也许没有既定的方程式，失败的因子却显而易见，建立减低失败几率的架构，才是步向成功的快捷方式。知识需要和意志结合，静态管理自我的方法要延伸至动态管理，理性的力量加上理智的力量，问题的核心在于如何避免让聪明的组织干愚蠢的事。
李嘉诚说，灵活的制度要以实事求是、能自我修正的机制为基础。李嘉诚指的不单纯是会计系统，而且是在张力中释放动力，在信任、时间、能力等范畴内建立不呆板、能随机应变的制度。李嘉诚曾说过，企业应在稳健中寻找跳跃式的发展，大标题下的小要点包括开源对节流、监督管治对创意与授权、直觉对科学，但又不能局限于此。
成功的管理者都应是伯乐，伯乐的责任在甄选、招揽比他更聪明的人才，但绝对不能挑选名气大但自我标榜的企业明星员工。
李嘉诚还说，在高度竞争的社会中，高效运作的企业无法容纳滥竽充数、唯唯诺诺、灰心丧气的员工，同样也不欢迎以自我表演为一切出发点的“企业大将”。挑选团队，忠诚是基础，光有忠诚但能力或道德水平不高的人迟早会拖累团队、拖垮企业，是最不可靠的人。
建立同心协作团队的第一条法则就是聆听沉默的声音：团队与你相处有无乐趣可言？你是否开明公允、宽宏大量，承认每一个人的尊严与创造力？你是否有原则与坐标，而不是矫枉过正、过于执著？
领袖管理团队，要知道什么是正确的“杠杆原理”，以效率和节约为出发点，古希腊学者阿基米德就曾说过：“给我一个支点，我可以举起整个地球。”
不知从什么时候开始，这个概念被简单地理解为四两拨千斤，以小搏大。这门功夫倚仗领导人的专业知识与综合能力，倚仗其能否洞察出那些看不见的联系。聪明的管理者会精确算出支点的位置，因为支点的正确无误才是取得成果的核心。今天我们看到，很多公司只注意千斤和四两的转化可能，而忽视支点的寻找，因过度扩张而陷入困境。
李嘉诚不像现在的年轻人这么幸运，能在商学院聆听教授指导。李嘉诚年轻的时候，最喜欢翻阅上市公司的年报，表面上挺沉稳，但别人会计处理方法的优点和流弊、方向的选择和公司资源的分布，给李嘉诚很多启发。
李嘉诚认为，管理的艺术在于能够接受新事物、新思维，更新传统思想。
人的认知力是理性和理智的交融贯通，我们永远不是也永远不能成为“无所不能的人”。“天行健、君子以自强不息”，自强不息的方法重要，君子的定义也同样重要——要保证企业生生不息，管理者要赋予企业生命，这不单是像时下流行的那样，在介绍企业的ppt上打上“使命”二字，或是说上两句有人文精神的语言，而是在商业秩序的模糊地带力求保持正直、诚实的品质。
这条路并不好走，企业的核心责任是追求效率及盈利，尽量提高自己的资产价值，其立场正确而必要。商界每一天都如严酷的战争，负责任的管理者需要捍卫企业和股东的利益，每天已经精疲力竭，永无止境的开源节流、科技更新及投资增长，却未必能创造就业机会，市场竞争和社会责任每每难以兼得。很多时候，企业也只能是在众多社会问题中略尽绵力而已。
李嘉诚还常常跟儿子说，要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手服务贡献于社会。
（２）柳传志的“首善之争”
柳传志所造就而成的今天的联想与神州数码能让我们踏实地感受到一个成功企业的轮廓。然而，当年的“柳倪之争”远未尘埃落定，到底是将联想打造成“贸工技”还是“技工贸”企业，至今仍争论不休。
第103节：人人成为“首善家”（27）
1994年，联想在香港上市后，由于在上市的“国退民进”问题上产生了所谓的“柳倪之争”，联想的技术路线发生改变。1995年，联想撤销了总工程师的职务岗位，作为新增长点的程控交换机、ASIC芯片等项目纷纷中止，大批技术骨干离开联想，从此联想集团从“技工贸”逐渐转向了“贸工技”。
在这里，笔者重提旧事，并不是想要替倪光南做辩解，只是想从首善的角度对此做一番反思。
“柳倪之争”实际上可以看成是“首善之争”。
按照倪光南当初的设想，他实际上明确了联想发展的路子：就是通过做程控交换机、芯片等业务，把联想打造成“技工贸”一体的企业。按照倪光南的设想，如果以程控交换机业务为根基，联想极有可能做成今天华为那样的企业（倪光南提出做程控交换机时，华为尚未起步，但今天华为的影响力已不在联想之下）；如果以做芯片为根基，顺应当时提出的“做中国芯”的呼声，就可能做成今天韩国三星那样的企业。
本来倪光南已经在1992年开始组织研制程控交换机，1994年，联想程控交换机已取得入网证，该部发展成为仅次于微机部的联想第二大部。倪光南也早已组织设计芯片，在联想的汉卡、微机和激光打印机等产品中大量应用。但是，1995年，柳传志撤销了倪光南的联想总工程师职位，同时就在联想集团中撤销了总工程师的职务岗位。此后，联想内部的程控交换机和芯片研制项目无法正常进行，结果迫使研制这些项目的技术骨干不得不离开联想，从此联想集团的技术发展放慢。
从表面上看，“贸工技”和“技工贸”只是颠倒一下顺序，似乎不是什么大问题。“技工贸”如同“产学研”、“德智体”等提法一样，是强调三者的结合，强调“技工贸一体化”。一个公司在发展中，某些时候可能会侧重于某个方面，例如，产品还没有开发出来，主要应抓开发，产品开发出来后，主要应抓销售。所以“技工贸”的顺序并不意味着谁重要、谁不重要，本来说“贸工技”也未尝不可，说“技工贸”只是约定俗成而已。
但柳传志说的“贸、工、技”已经不是三者的顺序问题，而是变成了“贸工技三级跳”，即先搞贸易，再搞生产，再搞技术的三阶段论，基于联想当初的发展现状，当时企业处于起步阶段，如果不能通过做代理、做服务获得利润以拓展成长空间，联想也许就很难在激烈的市场竞争中闪转腾挪，实现企业的腾飞也会变为空谈。
今天反过头来看，柳传志“贸工技”的首善引发了两点争议：“贸工技”对联想实际走过的发展道路做了错误的描述，歪曲了联想集团发展中的许多基本事实；“贸工技”主张的是一条错误的高科技企业发展道路，按照这样的道路发展只能将我国的高科技产业导向歧途。
中国经济要实现后来者居上，就不能永远是搞“尾随”战略，其核心关键点是要抓住第三波经济发展的浪潮，通过走自主创新之路，实现经济的腾飞。在这种大背景下的中国高技术企业走向世界也主要应该依靠自主创新，依靠有自主知识产权的产品和服务在国际市场的激烈竞争中走向价值链的高端。在这方面，中国的华为就做得很好。
从战略上说，联想的做法一般只能扩大价值链低端的业务，很难走向高端。从这个角度来讲，倪光南当时提出的“技工贸”的发展思路，也极有可能将联想真正导入拥有自主知识产权的高科技企业的行列。
所以，在联想取得今天的辉煌成就的时候，我们反过头来看待当年的“柳倪之争”，其实很难笼统地评说谁对谁错，只是不同的首善将决定联想的何去何从。
此前，人们都说“技工贸”，“技工贸一体化”，都是强调高技术企业要立足于自主创新，将“技工贸”三者有机地结合起来。“技工贸”的口号遵循了“科学技术是第一生产力”、“发展高科技，实现产业化”的思想，也经受了实践的检验。至今中关村有名气的高技术企业，无一不是“技工贸”的产物，如以中文打字机起家的四通，以联想式汉卡起家的联想，以中文排版系统起家的方正，以财务软件起家的用友，以WPS起家的金山……当年中关村确实也有许多只做“贸”的小公司，但至今它们都已荡然无存了。现在，联想的历史被“修正”了。
第104节：人人成为“首善家”（28）
“贸工技”的发展路线是与“技工贸”的发展路线根本对立的。所谓“贸工技”的发展路线，就是以经营商业的转手买卖为基础，以销售别的企业的产品来带动本企业产品的生产和技术开发。“技工贸”的发展路线是以本企业的自主技术开发来带动产品的生产和销售。
2002年，杨元庆任联想集团CEO之后，想重新回到“技工贸”的发展路线上来，提出要做“国际的联想、服务的联想、技术的联想”，再把技术的研发搞上去，并把联想的技术研发投入增加到每年10亿元以上。但是由于种种原因导致的多年的延误，科技骨干的流失，本企业技术积累不够，也只好把发展的重点放到生产和销售联想微机上。联想微机的生�