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在北京、上海等这些大的城市，相对有点问题，占有率相对低一点。童装主销到农村市场，现在有点问题，但是今后不会有问题。“三农”问题解决以后，农民收入提高以后，不会有问题，但目前是有问题的。所以我们现在销售最好的是地级的市场，主要还是销售在城市市场。我们平均童装销售100块钱一件，大概销1000万件，就可以做到10个亿。全国3亿儿童，还没有做到人人有一件衣服可穿。所以市场潜力还是有，就看今后能否做得大。
童装界近来一直都很不平静，刚刚从业界传出麦当劳快餐挥师童装界的消息，作为中国最大的儿童用品专业商店——新中国儿童用品商店也正谋划着引进一批国际一线童装品牌，而部分业绩不佳的童装品牌正面临着撤离的境况。而且，在2004年3月，世界8大儿童用品品牌已正式与国内某著名童装品牌联手，首批产品已正式打进中国市场，进入北京、上海、广州等大城市，包括前期的“NIKEKIDS”（耐克儿童服装）、英国的“TOMMEETIPPEE”（汤美天地）的婴儿系列产品……强势品牌的注入，卖场对高端品牌的青睐，种种迹象表明，童装市场将面临新市场格局。
“女人和小孩的钱是最好赚的。”这句在商业界中通行的行话让许多商家将目光转向了童装。当麦当劳和肯德基挟带着它的文化几乎笼络了中国大部分的青少年的时候，中国还没有形成可以与之对抗的儿童品牌文化。
据了解，目前国内童装市场进口品牌已经占据50％的市场份额，中国70％左右的企业市场份额仅占全部消费额的38％左右。
在商业生存空间越来越狭窄的今天，国内一些有实力的企业也对这个市场虎视眈眈。特别是服装行业以及国内开发儿童产品的实力企业，但是如何来瓜分这块市场，还值得商界继续探索。
在娃哈哈1998年推出非常可乐时，业界曾有流传“非常可乐，非死不可”的预言。但坚守“要么不做，要么就做最好”信念的娃哈哈人，通过五年的打拼，已经将非常可乐推向了占据全国碳酸饮料市场16％份额的份额。这次，娃哈哈转战童装业，各种流言也很多，它又将如何走出困境，实现自己立志做国内童装第一品牌的壮志呢？
第六章 大道至简多元化一定要搞（1）
作为一个经营管理大师，宗庆后对企业的经营策略有自己独到的见解：
一位成功的企业家要具备诗人的想像力，科学家的敏锐眼光，哲学家的头脑，更需要战略家的本领。
他时常跟干部这样说，商场就是战场，企业家应确立以本企业、顾客、竞争对手各为一方所构成的“战略三角形”概念，充分发挥自身实力，比竞争对手更好地为顾客服务，要正视环境变化，敢于实践和发挥创造力，找到使自己获得成功的经营之道，才能使企业永远立于不败之地。
童装是娃哈哈多元化的第一步，第一步就招来无数的非议。而在很多人还在讨论娃哈哈到底应不应该走出第一步时，宗庆后已经明白无误地表示：
童装只是娃哈哈多元化的第一步。娃哈哈不仅要搞多元化，而是一定要搞多元化。只有多元化企业才能发展。
在宗庆后的多元化战略中，其实包含了三个方面的内容：
一个是以食品饮料为内容的相关多元化，把食品饮料的产品线做得更丰富。
娃哈哈在这一领域从单一产品儿童营养液起步，现在已发展成为涉及十余个领域、几百个品种的“产品帝国”。其以往推出一个、成功一个的骄人战绩，使娃哈哈不断复制原有的产品规划模式。
当年娃哈哈从儿童营养液、儿童钙奶领域向绿豆沙、八宝粥、纯净水等大众消费品延伸过程中，惹来不少非议。甚至有人预言，娃哈哈这样做会破坏了儿童产品的纯正性与专业性，多元化经营是娃哈哈发展的一个误区。然而，娃哈哈最终还是以各个产品良好的销售指标，说服了这种质疑。
第二个是以儿童为内容的多元化。从儿童营养液、AD钙奶向童装的延伸就是这一思路，而做儿童产品是娃哈哈起家的产业，宗庆后认为娃哈哈多元化第一步迈向儿童产品领域理所当然。
第三个就是与儿童、食品饮料皆不相干的非相关多元化。宗庆后锁定的目标包括：医药、日化等领域。
在娃哈哈三种多元化战略中，第一种战略已为业界普遍认可，而且也赢得了消费者的信任。关键的焦点在于第二和第三种战略。
娃哈哈走了多元化经营的第一步后，特别是做童装，社会上反应比较大、反响比较多。前几年，我们国家经济界都说要多元化经营，东方不亮西方亮，当时很多比较知名的企业都搞多元化经营，后来都以失败而告终。现在搞多元化经营被视为洪水猛兽。所以娃哈哈在这个时候搞多元化经营，有人认为你会不会出问题。
娃哈哈做童装，学术界、业界的争议都比较大，这个主要原因是前几年大家一直提倡搞多元化，东方不亮西方亮，能够保持企业的长期的发展。但是尝试搞多元化的企业成功的很少，所以现在感觉搞多元化是一个陷阱，我觉得这两种说法和想法都不是很正确。要做大做强多元化可能是一定时候必然要走的路，关键是有没有实力，有没有能力，有没有机会搞，如果有能力、有实力、有机会是可以走的，如果没有到这个份上是不能这样走的。娃哈哈十几年来一直稳健的发展，人才积累也比较多，资金积累也比较充足，我们感觉市场的需求和市场的生产能力不成比例，所以我想既然有能力、有实力在多元化方面开辟另外一个新的天地，我认为还是可以的。
同时我们也感觉到童装行业实力比较大的企业也不多，没有垄断这个行业的大品牌，我们感觉我们进入童装行业还是有机会。另外我们感觉到我们国家是一个服装大国，但是不是强国，世界很多名牌都是在中国加工的，关键是没有打出自己的牌子，所以我们进入了童装这个行业，而且娃哈哈这个品牌对童装也比较合适，所以我们率先在童装方面做了多元化的尝试。
事实上，在做童装之前，娃哈哈已经进行了多次多元化的市场试验，娃哈哈曾相继推出平安感冒液、酸梅饮、银耳燕窝、清凉露、红豆汤、关帝牌白酒、娃哈哈榨菜、瓜子等近十种产品，并大多进行了巨额广告宣传，也大多以市场反映平平告终。而宗庆后在每一次失败后迅速悬崖勒马，使新产品的失败保持在一定的“度”内。但失败并不等于不能做，宗庆后对多元化依然痴心不改。
我觉得多元化经营是一个企业发展到一定时期下，必然要走的一步棋。因为随着时代的变迁，竞争环境的恶化，行业的背景也会发生变化，平均利润缩水是迟早的事情，所以企业的资金流不断在不同领域里变化，才是寻求生存的好方法。中国饮料行业同质化的恶性竞争很严重，娃哈哈现在已经有足够的资金实力和技术实力进行新产品的开发，而不只是停留在以往的竞争策略。“在跟进的基础上创新”，打造全新概念的自主产品是娃哈哈将来的发展方向。
我主要以三个标准来衡量企业的多元化经营，一是根据企业的实际情况，看有没有需要搞；二是考虑自己的资金实力，可不可能搞；三是充分判断自身的综合实力，是否存在把项目持续搞下去的可能。
我想娃哈哈通过这十几年在饮料行业摸爬滚打，现在已是中国最大的饮料企业，占全国市场16％的份额。娃哈哈有十几个亿的闲余资金，也想把娃哈哈做大做强。在娃哈哈企业发展战略上就是两种方向：一种是食品、保健品、药品。第二，做所有的儿童产品。因为娃哈哈起家是娃哈哈儿童营养液。当时觉得做所有儿童产品没有实力，所以以食品为主。
宗庆后在关于多元化的战略思路中，一再强调，娃哈哈要从食品饮料行业走出来，这是基于宗庆后对食品饮料行业竞争状况的一个基本判断。
一个原因是，娃哈哈在饮料市场已基本完成战略布局，几个巨头之间的市场占有率也进入胶着状态，彼此已难有大的发展空间，或者说不管哪家企业只要不犯大的错误，竞争格局就不会有大的变化，而这对成熟的企业来讲，实际可能性虽有但并不大；二是，娃哈哈虽产品线丰富，但依然多为季节性产品，娃哈哈越是庞大，这种状态便会越突出，娃哈哈需要反季节产品填补产能放空时的空缺；三是，娃哈哈要上新的台阶就必须有新的增长点，新的产品推出也就势在必行。
多元化并不是什么都搞。宗庆后认为，搞多元化一是要“有所为有所不为”。在中国企业的多元化之路中，金融是一个最热门的行业，比如海尔就学习GE涉足金融领域，就希望入股银行行业等，而宗庆后第一个不碰的行业就是金融业。
问：您有没有打算把金融产业作为下一步多元化的目标，听说您考虑入股浙江商业银行，最终没有入股，为什么？
答：我没有打算进入金融行业，因为我要进入的是感觉我们有能力做的，有发展机会的行业。按照我们现在的知名度也好，企业的实力也好，包括员工的收入也好，我们招聘人才也是没问题的。
我感觉娃哈哈下一步可能会看重机会，可能进入几大领域。应该说企业做大了以后，最后也会进入金融行业。但现在银行的投资回报率比较低一点，第二感觉风险比较大，后来我们考虑还是没有进入。
问：您说的风险是政策风险吗？
答：应该来说银行坏账比较多，风险比较大一点。中国的信用体系还没有真正建立。
问：银监会正在放开民营资本进入商业银行的限制，如果有机会，您会进入金融业，很多大集团都走向金融控股的集团，您在您的时间表上怎么考虑？
答：这个我感觉应该会有机会，也有可能，但是我们也没有时间表，我感觉金融业尽管现在不进，今后也有机会进，美国的银行很多，他经营不好的话，收购了也就进入了。
对于宗庆后来说，现在多元化做不做已经不属于讨论的范围，而现在要讨论的是“如何做”的问题。多元化怎么做？宗庆后曾与一位记者谈到“多元化之忧”：
记得小时候有一个“老鼠啃仓”的故事给我留下了非常深刻的印象，就是说一只老鼠它是非常没恒心的，它在这啃了一会再到别的地方啃，总是不能把仓啃破，然后吃到谷子，我想这个故事也告诉我们这样一个道理，就是做企业，多元化未必是最好的，也许它是一把双刃剑。
多元化是不是一把双刃剑？许多人以可口可乐为例来对比娃哈哈。众所周知，可口可乐公司当年曾经投资电影业，迈出多元化的第一步，但最终以失败告终。在可口可乐看来，饮料与娱乐的结合，最终会提升可口可乐品牌的价值、丰富它的内涵。而在此之前，可口可乐成功进行了体育营销，可口可乐通过赞助大型体育活动从而使公司品牌运作得到了有效的广泛关注，自然而然，当时的可口可乐的管理者郭思达得出这样一个结论：
可口可乐也算是一种消遣的商品，而看电影也是，饮料与娱乐结合在一起，擦出最亮的火花。娱乐与奥运会这样的大型体育赛事一样，具有最好的宣传环境。可口可乐能够成为世界第一大品牌，能够让全世界的人都为之赞叹，这些比较精明的做法做出了最大的贡献。
在1981年4月可口可乐公司的“智囊团”们最终把多元化目标注意力集中到了娱乐业和制药业上。这两个行业增长快，效益好，市场前景广阔，这一些都是可口可乐公司的理由，而且这一些都符合可口可乐公司对投资项目所具备条件的要求。
最终，可口可乐决定购买哥伦比亚电影公司。
在经过早期的一段高产期之后，哥伦比亚电影公司马上陷入了低谷。质量不高的影片泛滥成灾，比如《完美》、《十字路口》、《懒汉之妻》等。一部令人难忘的影片《向前冲》，造价1700万，而票房净利才50万。
令郭思达懊恼不已的是，媒体对票房的失败津津乐道，对公司的良性运营则毫不关心。“可口可乐：好莱坞业绩平平”，《新闻周刊》标题新闻如是说，而《商业周刊》则问道，“哥伦比亚电影公司：万事果真随可口可乐好转吗？”
1987年的股市暴跌之后没几天，索尼公司购买了美国哥伦比亚广播公司的灌录权，以及它珍藏的美国经典歌曲的版权。1989年几近年末时，可口可乐以34亿美元把哥伦比亚电影公司卖给索尼，这是日本购买美国企业金额最大的一桩交易，日本方面的花费相当于股票价值四倍，可口可乐净挣12亿美元。但是，赢利的同时却招来了舆论如潮的攻击，因为忽然之间，《史斯先生前往华盛顿》的版权归属了日本人，这强烈刺激了人们的民族感情。正如一位评论员说的那样，日本人“把美国的魂儿偷去了一块”。
据说自哥伦比亚电影多元化失败之后，可口可乐在公司经营原则上就此定下了一个规矩：不做饮料之外的其他产品。这个原则一直延续到今天。
也许另一个来自百事可乐的例子更能说明多元化的“双刃性”。百事可乐曾在20世纪90年代奋力追赶可口可乐，它采取的主要方法就是多元化。
除了世界最大的快餐店富利多—乐事（Frito…Lay），百事公司还拥有全美七大快餐连锁店中的三家：世界最大的比萨连锁店必胜客，最大的墨西哥菜馆连锁店塔克·贝尔（TacoBell），以及最大的炸鸡连锁店肯德基。
饭店业是百事公司经营阵线中的日不落帝国。除了这三家连锁店以外，百事还拥有24000家饭店，构成世界最大的饭店系统。相比之下，麦当劳在全世界只有14000家分店。
百事在这些饭店销售的饮料名目繁多，简直应有尽有：百事可乐，百事健怡，超级百事，百事XL，舒乐（Slice），山露（MountainDew），立顿红茶，七喜，为了追求刺激，还特意从俄罗斯进口伏特加。
因此，百事公司的规模比可口可乐公司大得多，可口可乐公司一直固守着自己的传统饮料品牌，1995年百事公司的销售额达285亿美元，而可口可乐公司只有162亿美元。
然而，两家公司相对价值的比较却足以令人感到奇怪。以股票为例，大规模的百事可乐公司价值440亿美元，而小规模的可口可乐公司却价值930亿美元，是前者的两倍多。也就是说，每一美元的销售所实际得到的价值，可口可乐公司几乎是百事公司的四倍。
再做个比较：麦当劳和百事。1995年麦当劳有大约14000家分店，销售额为74亿美元，而百事有24000家分店，销售额仅为94亿美元。如果让你选择的话，你难道不是舍百事而选麦当劳吗？
选择的一个重要理由就是利润。在麦当劳的74亿美元销售额中，净收益达11亿美元，占15％。而百事的净收益只有4亿美元，只占了它销售额的4％。
在股市上也显示出同样的事实。麦当劳的规模较百事的连锁店小得多，然而它在股市上的价值为310亿美元。而肯德基、塔克贝尔和必胜客的总价值没有确切数字，要靠推测。
一种估量方法是，将它们的净收益作为百事公司总的净收益的百分比，然后计算出百事公司总的市场价值的百分比。照这样的算法，百事连锁饭店价值100亿美元。
第六章 大道至简多元化一定要搞（2）
1995年，麦当劳销售额74亿美元，市场价值310亿美元。百事连锁店销售额94亿美元，价值却为100亿美元。百事所面对的最严峻的问题或许就是它自己与自己竞争客户。它的产品五花八门，但百事公司并没有尽力谋求各类产品之间的协调发展，相反，往往是一类产品削弱了其他产品的竞争力。它的饮食连锁店影响了饮料行业的生意。既然百事的必胜客连锁店是达美乐比萨店和小恺撒比萨店最大的竞争对手，它哪还会买百事公司的软饮料呢？同样，当肯德基卖百事可乐时，它的竞争对手麦当劳则毫不犹豫地选择了可口可乐。
百事的连锁饭店不仅制约了它的竞争能力，还导致了资金困难。为了建造饭店及维持其运作，百事公司每年都要投入10亿美元的资金，远远超过了饭店的营业利润。百事现在陷入了左右为难的境地。如果没有每年大量的资金投入，这些连锁店就不可能有长远的发展。
但要与可口可乐公司进行全球化的竞争，同样也需要资金。�