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但要与可口可乐公司进行全球化的竞争，同样也需要资金。以前苏联集团为例。1959年美国副总统尼克松出访莫斯科期间，百事公司的总裁唐纳·肯道尔与赫鲁晓夫进行了会谈。有了政治交往的基础，百事在前苏联首战告捷，有了一个良好的开端。
然而随后情况就不同了。可口可乐公司于1991年底在罗马尼亚开展业务，现在两家可乐公司销售额的比例为2∶1，可口可乐公司遥遥领先。在大多数东欧国家百事的销售也敌不过可口可乐公司。它只在匈牙利、乌干达和俄罗斯这三个国家保持第一的地位。
为了专心与可口可乐竞争，百事最终决定将必胜客、塔克贝尔、肯德基、乐事等从总公司分离出去，作为独立的公司经营。
可口可乐专心做饮料使其品牌从1999～2003年一直占据全球最有影响力100品牌第一名，第二名是微软。2003年，可口可乐品牌价值7045亿元，百事可乐只名列23名，品牌价值1178亿元。
数据与调查说明可口可乐的专业化发展是成功的。但数据也同样说明，百事可乐的多元化不一定是错误的。
可口可乐的成功有赖于其一直专注饮料，尤其是碳酸饮料。而进入21世纪之后，世界碳酸饮料的增长明显放慢，可口可乐虽尽力而为，却不可能扭转世界性的饮料消费趋势。而此时，百事可乐的多元化策略开始显示出其巨大的成功。
《财富》2003年公布的世界500强中，百事与可口可乐的排名显示了双方实力的变化：在这个关注公司实力的排名中，百事可乐排名43位，可口可乐排名44位，这表明，百事可乐的多元化战略使该公司在新世纪的竞争中获得了更多的利润来源。
在国内，关于多元化的讨论也很激烈。健力宝易主德隆系，重庆长安巨资投入酒业，王石停止减法开始加法等等，可以说近年关于中国企业的多元化、转行等新闻层出不穷。时势造英雄，可是英雄真的能主沉浮吗？
巨人在脑黄金热销全国的时候投资于巨人大厦，最终导致了巨人的轰然倒塌。深金田、深长城等没有专注于自己熟知的房地产而发展了多元化，最后离开了绩优股行列。关于企业实行多元化而败北的实例举不胜举。可是还有很多企业在走多元化。
多元化发展的论述一直到现在没有一个论断，成功与失败此起彼伏，真是几多欢喜又多愁。那是不是所有企业就都不要走多元化了？要走多元化又该如何走？什么时候走？冷静的进行成败的分析，也可以得出一些可以借鉴的经验。
企业究竟什么时候发展多元化，这是非常重要的因素，可以从以下三点出发。
1企业自身在本行业短期内很难塑造竞争力时。在自身的行业中，因为种种原因，已经失去了竞争力时，企业应该考虑发展多元化或者转行。
2企业在自己所属的行业已经处于数一数二的位置，且要进一步深挖企业在本行的发展潜力又十分困难，盈利水平与盈利空间已经明显较小。
3企业原来经营的行业已经出现衰退，也就是所谓的真正的夕阳产业。如果企业继续在本行业经营下去必然导致消亡时。
既然多元化一定要做，在关于娃哈哈多元化如何做的问题上，由童装引发的讨论，已不再是做与不做的问题，而是逐渐回归到一条主线上来：娃哈哈在多元化的同时如何进行品牌的延伸和扩张？
关于品牌扩张，宗庆后曾经有一个著名的比喻：“我把所有的鸡蛋都放到一个篮子里”。这句话的意思是说，宗庆后要把所有产品都要聚集在“娃哈哈”这一个强势品牌之下。我们知道，宗庆后在饮料行业一直坚持使用“单一品牌”策略，后来由于“非常可乐”的出现，娃哈哈出现了多品牌多产品现象，但我们宁可把“非常可乐”看作一个特例。实际上，“非常可乐”是基于对手可口可乐而推出的可乐品牌名称，而不是基于自身的产品品牌扩张战略的需要。“非常”这个品牌在后来推出了“非常”系列茶饮料之后戛然而止。所以我们不难理解为什么后来宗庆后又推出“娃哈哈”茶饮料、“娃哈哈”果汁，其想做大“娃哈哈”品牌的野心一目了然。
从营养液到果奶、从纯净水到冰红茶，再到今日高举多元化大旗宣誓要“打造中国童装第一品牌”的娃哈哈，似乎在向人们传递这样的一个信息：它正在试图成为你所需要的每一件东西。
但，就像一根正在不断被拉伸的橡皮筋，随时都有可能超出它的弹性限度。如今已“超长”延伸的娃哈哈，是否也会面临这样的危机？
在业界，被称为“中国第一打工仔”的何慕先生，是对宗庆后的品牌延伸策略持有反对意见的人士之一，也可以说是“把所有鸡蛋都放在一个篮子里”的典型反对派：
娃哈哈的品牌是中国家喻户晓的驰名商标。从儿童产品品牌的最初确立，到现今娃哈哈产品大家庭的鼎盛，娃哈哈品牌几乎涵盖了从儿童到成人产品的所有延伸。用同一强势品牌引领不同品类的产品，既减少了品牌认知的过程，又降低了产品的经营风险。在企业快速发展阶段，经常被广泛使用。
但任何品牌的内涵都不是无穷尽的，品牌的延伸也需要“度”。“把所有的鸡蛋都放到一个篮子里”，一荣俱荣，一损俱损。况且，娃哈哈品牌真的是一个能够无所不装的魔筐吗？
可口可乐采取的是多品牌产品策略。可口可乐公司销售的饮料可分成4类：以可口可乐为商标的主打产品；主要是水的饮料；有咖啡因和维他命的功能饮料；有益于健康和营养的果汁饮料；有咖啡因和维他命的功能饮料；有益于健康和营养的果汁和牛奶。这些产品总共采用了230多个品牌。除了可口可乐，其他三个国际品牌和众多本土品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样。这种多品牌战略，以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为两翼，其他本土品牌为补充，可口可乐的品牌家族组建了一个攻无不克的航母编队。在这一体系下，可口可乐品牌仍可保持它的吸引力和实力，但消费者却相信其提供的其他饮品也会同样具有异乎寻常的能力。二线品牌既可从核心品牌强有力的形象和认同中获益，又可保持自己的个性，占领不同的细分市场。
这样的经营策略确保了可口可乐作为饮料王国的霸主地位。在《营销战》一书中，特劳特提出集中兵力打击敌人的竞争策略，并指出这是弱势竞争者攻击市场领先者的法宝之一。但是，从可口可乐的经验来看，市场领先者仍然需要集中力量，做到有所为有所不为。
娃哈哈饮料行业蔚为丰富的产品线一直是市场竞争优势之一，但多年来一直在食品饮料行业挖掘品牌资源，现在有把握在服装业玩转这把双刃剑吗？宗庆后的回答是：
娃哈哈的品牌潜力远远没有挖掘够！娃哈哈在创业之初就有两种发展方向的考虑，一种是专做儿童产品，比如童装、玩具、文具等等，一种是做食品饮料、药品、保健品，现在我们的品牌在儿童饮料市场已有坚实基础，并且实现了儿童品牌向成人品牌的突破，我们今年想围绕儿童产业开展多元化经营，在品牌延伸方面尝试跨行业经营的突破，进军童装业不仅可以发挥品牌优势，也可实现娃哈哈为儿童健康事业多做贡献的夙愿。
针对宗庆后在品牌延伸上的“坚持”，同何慕先生的观点相类似，业界出现了很多讨论和争议，也出现了不少建议：
一种观点认为，“第一企业”并不意味着“第一品牌”，娃哈哈还应考虑品牌建设问题：
虽然经过十年拼搏，娃哈哈在中国饮料市场取得了骄人的业绩，足以以中国本土饮料第一企业自居，但“第一企业”就一定意味着“第一品牌”吗？尽管这种混淆大家已经司空见惯了，但我们还是到了考虑这个问题的时候了！
一种观点认为：同娃哈哈不同的是，多品牌经营是快速消费品领域的主流经营方式：
是不是一定要坚持单一品牌？
娃哈哈一直坚持一个品牌的经营策略，将所有的资源都投入到“娃哈哈”之中，有利也有弊。在耐用消费品领域，科技含量高，消费者的忠诚度较高，应该坚持单一品牌策略；而快速消费品领域，则由于进入门槛较低，消费者的忠诚度低，应实行多品牌的方法营销。纵观市场，家电行业多靠一个品牌起家，并几十年如一日地经营着一个品牌；而快速消费品行业的诸如P&G、丝宝、花王、联合利华、可口可乐……都放下身段，经营多个品牌。关于同类产品的多品牌经营策略问题，可以以宝洁公司的洗发产品来说明。宝洁的洗发水有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”和“润妍”等品牌，各种品牌的定位是有区别的。因此，娃哈哈应该立足“娃哈哈”，利用其渠道优势，降低品牌风险，做几个驰名商标，如“非常可乐”就是很成功的，这已经走出了多品牌经营的第一步。
企业的发展总是分阶段的，每一阶段都应该有与之相应的目标。娃哈哈发展到今天，必须选择新的出路，新的方向。在企业的早期，资源有限、品牌有限、人才有限的情况下进行单品牌操作是最好的选择，特别是快速消费品行业，只有这样才可能集中所有条件，创出品牌创出销量。然后当企业发展到一定时候（当然这个一定时候的选择并不容易），就必须进行。作为快速消费品企业，从单一到多元的发展已成为百年企业的必由之路。
一种观点认为，一个强势品牌要保持自己的“价值最大化”，力免品牌摊薄：
一个品牌发展到行业的老大时；肯定要开源；使品牌的价值更大化；这也是企业规避风险的策略；但是怎样利用现有的品牌价值；这是一个很值得探讨的问题，娃哈哈应仔细研究像宝洁、联合利华这些公司品牌管理的经验。
由于娃哈哈目前产业庞大，60余家企业分散在全国各地，管理难度在加大，用一个品牌在包打天下，如果一个分支机构的产品出现严重质量或信誉问题，一旦应对不当，很可能会“蚁穴溃长堤”，让娃哈哈苦心经营的品牌资产毁于一旦。
娃哈哈品牌的摊薄与透支，忠诚度与吸引力的降低，实为娃哈哈必须正视的隐忧！
无论是坚不坚持单一品牌，还是力免品牌摊薄，宗庆后认为，其实质都是为了“做大”品牌：
不管是你理论界也好社会各界也好，对娃哈哈的各种争议我想我们都在听都在看，关键就是有的可能是正确的，有的可能也不一定正确，有的它可能对我们的实际情况不太了解，所以我想我们是提的不正确引起重视，提的正确的我们大力改进。
通过我们这些年的努力，实际上我们已经延伸到成人了，那我们娃哈哈八宝粥也好，娃哈哈的瓶装水也好，娃哈哈的果汁也好，都不只是儿童在消费，通过这些努力应该在消费者的心目当中，就是应该说娃哈哈这个品牌应该是一个实力与信誉的一个代表，它也知道我们是做儿童的产品，它也知道我们做成人的产品，所以我认为在整个品牌延伸上我们应该是取得比较大成功。
我认为很多品牌资产评估都是不科学的，不要太夸大所谓的品牌无形资产，其实这是个健忘时代，不能一厢情愿地去想像消费者的品牌忠诚度，一个品牌倒下去很容易！品牌延伸的负责态度，就是实事求是，按初始方向延伸，做儿童产品的就围绕这个范围，做食品饮料的就顺着这个方向做！娃哈哈一定会非常清醒，精确定向，高度重视品牌管理。现在我搞跨行业发展的最大障碍是人才储备不够。
时至2004年，宗庆后对于娃哈哈的品牌发展思路，到底是不是把“所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，已经有了一个答案。2004年8月娃哈哈上马的方便面，打出了“大厨艺”的牌子。这里透出一个重要的信息：看来宗庆后的主导思想是在饮料行业“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，而在非饮料行业，包括食品行业，宗庆后已开始了走多种品牌发展之路。这条路会走多远、会达到怎样一种深度，只有在将来拭目以待了。
第七章 把最擅长的做到最好通路是一个哲学问题
管理的真谛来自企业家探索和企业的管理实践，没有他们的艰辛努力，没有企业为此付出的高昂代价，就不会有“海尔经验”、“联想奇迹”，也不会有“希望模式”、“娃哈哈非常之道”等。
市场竞争还在继续，企业的管理创新也不能停止步伐。前路险恶，企业家要当长跑冠军，企业要办成百年老店，谈何容易？
在中国当前市场竞争中，谁拥有通路，谁就拥有市场。无论是海尔、联想这样的功成名就的企业，还是像波导、蒙牛、TCL这样的新贵，他们在中国市场的立足点就是其营销网络，在资金、技术、品牌包括营销创新都是中国企业老师的跨国公司，他们在中国惟一的弱项就是通路。
然而，在通路方面，大多数中国本土企业沿用的是传统的销售渠道模式和管理方式。
在产品同质化的情况下，销售渠道已经成为决定企业市场竞争力的最重要的因素。所以企业必须关注分销渠道的变化。尤其在中国市场上，由于其销售渠道是跳跃式成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握分销渠道的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。
宗庆后将市场销售现象比喻为“猎人、树与兔子”的关系：
在厂家与经销商的关系中，厂家就是“猎人”，县级经销大户就是“树”，乡村的三级批发商就是“兔子”，无数“猎人”都忙着在县城里种“树”、找“树”、抢“树”，然后坐等着乡下的“兔子”撞上门来。娃哈哈的指导方针是：与其跟别人挤在县城里抢“树”，还不如直接到乡下去抓“兔子”，乡下的“兔子”抓光了，县城里的“树”还有什么用？
不同企业有着不同的通路模式。而对于现代大型企业而言，单一通路模式已不再适应其发展扩张的要求，通常需要同时采取几种不同的通路模式开展经营。企业选择何种通路模式或采用几种通路模式并非是各企业经营的“重点”，最终获利才是其真正目的。企业应根据自身“特殊”情况选择适合自身发展的通路模式。
对通路的改进是时刻存在的，这是一个动态的过程。面对市场经营从粗放型向集约型转变的新环境，传统通路模式在效率、成本以及可控性等方面的劣势日益突出。市场环境的变化对通路模式和管理方式提出了新的要求，通路的改进已成为21世纪新的市场发展阶段中国企业面临的重大战略课题。
营造自己的营销网络不再是简单的一个营销问题，而是一个生死问题。从这个意义上说，如何考虑营销通路的安全、如何从战略的角度把整个企业放在通路的点上来思考，这是一个企业生存的关键问题。
思考企业的通路问题应该从操作面上升到哲学面上。不用思想解决不了企业的通路问题。
如果说早年打造娃哈哈的联销体模式属于企业扩张需要的话，今天娃哈哈正在进行的组织革命则是把通路问题上升到企业的核心问题。
为什么要进行组织革命？宗庆后认为有以下几个原因：
持续成长规则。
企业在某一个战役中获胜，或中短时间内增长，比较容易，难的是成为常胜将军。例如，通用电气出售了处于发展旺期的家电企业，转向其他领域，虽然暂时有损失，却使通用电气整体获得了长远的发展。百年老店是长期持续发展的结果。
发挥优势规则。
以己之长，攻敌之短，是商战基本定律。每个企业都该找出优势并在自己的优势上尽情发挥。
均衡规则。
“木桶理论”是企业持续发展的基本定律。企业的价值链要形成环环相连的、完整的业务系统，各个方面必须相互协调系统地发展。
简约化规则。
创新技术使企业的组织结构、业务流程和管理制度朝着简约化方向发展，大大增强了技术更新、客户响应等速度。简单快捷已成为企业竞争的新武器。
客户价值最大化规则。
企业要通过客户价值最大化，来实现企业自身价值最大化，而不是相反。所以，企业的价值链管理是面向客户的优化流程管理。
企业在长大之后，面对的变革千头万�