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顾客，它就会在那里也采用同样的定位策略。但是在很多情况下，会有
两个或更多的其他公司也会采取同样的定位策略。于是，每个公司都不
得不寻求进一步的差别化，例如标榜“质优价低”，或者“优质并提供
更多技术服务”。换句话说，每个公司必须具备一些能吸引细分市场内
大量顾客需求的独特的竞争优势。
定位任务包括
3个步骤：明确一些可利用的竞争优势；选择若干个
适用的优势；有效地向市场表明公司的定位观念。
一、明确潜在竞争优势
一家公司可通过集中若干竞争优势将自己与其他竞争者区分开来。
波特对竞争优势作了如下描述：
竞争优势产生于公司能为顾客创造的价值，而这个价值量大于公司
本身创造这个价值时所花费的成本。顾客愿意花钱购买的就是价值。以
比竞争者低的价格销售，却获得等值效益，或者提供足以抵消较高价格
的独特效益，这就是超值。竞争优势有两种基本类型：成本优势和产品
差别化。
比竞争者低的价格销售，却获得等值效益，或者提供足以抵消较高价格
的独特效益，这就是超值。竞争优势有两种基本类型：成本优势和产品
差别化。
图
5。2）。每
个公司都是为设计、制造、营销、运输和支持其产品等而采取的一系列
活动的总汇，为了弄清某一企业和行业的成本特性和不同的现在资源与
潜在资源，价值链将企业分
图
5。2波特辨别潜在竞争优势的主要方法
解为在策略上相互关联的
9项活动。这
9项价值活动又分为
5项主要活
动和
4项支持性活动。
主要活动指的是将材料运至企业、进行加工制作、运出企业、上市
营销和售后服务这几项依次进行的活动。支持性活动始终贯穿在这些主
要活动中。采购指的是购买每项主要活动所需的各种投入，而其中只有
小部分是由采购部门办理的。每项主要活动都促进技术发展，而其中只
有小部分是由研究与开发部门进行的。所有的部门也都需要人力资源管
理。公司的先行设施包括由全部主要活动和支持性活动产生的一般管
理、规划、财务、会计和法律及政府有关事务所需的日常开支。
公司的任务就是查核每一项价值活动的成本和经营情况，寻求改进
的措施。同时，它还应对竞争者的成本和经营情况作出估计，并以此作
为本公司的水准基点。只要它能胜过竞争者，它就获得了竞争优势。
公司还要寻求本公司价值链以外的竞争优势，如探索研究其供应
商、配销商和最终顾客的价值链。因此，公司可帮助一家大供应商降低
成本，从而使公司从此项节约中受益；公司也可帮助顾客更好地或更廉
价地从事某项活动，以此赢得他们的忠诚。
显然，价值链向公司提供系统地寻求为顾客提供超值的综合办法。
它能产生多少办法，从某种程度上说，取决于行业的性质。波士顿咨询
公司提出了一个新矩阵，区分了
4种行业（见图
5。3）。该矩阵的两维表
说明竞争优势的规模和获得竞争优势的办法的多寡。这
4种行业如下：
（1）强度行业。所谓强度行业是指其中的公司仅可获得少数但却有
相当大的优势。例如建筑设备行业，一家公司可努力谋求低成本定位或
产品高度差异化定位，并可在其中任何一个定位上获得高额利润。由此
可见，利润率与公司规模和市场占有率的关系极为密切。
（2）困境行业。困境行业是指其中的公司所具有的优势少而小。以
钢铁行业为例，其产品和生产成本（在一定技术条件下）难以实现差异
化。公司可尽量雇用较为优秀的销售人员，或者广为请客送礼，但是这
些办法作用都不大。在此情况下，利润率与公司的市场占有率无关。
（3）残破行业，残破行业是指其中的公司面临许多实行产品差异化
的机会，但这些机会的意义均不大。例如餐馆可用多种方法实行差异化，
但其结果并不能扩大市场占有率。利润率与餐馆规模无关。餐馆无论大
小，均可赢利或亏损。
但其结果并不能扩大市场占有率。利润率与餐馆规模无关。餐馆无论大
小，均可赢利或亏损。
专业化行业。专业化行业是指其中的公司面临许多实行产品差
异化的机会，每个机会都会获利颇丰。例如那些为选定的细分市场生产
专门机械的公司便是如此。有些小公司也会像大公司一样盈利。
所以，并非每个公司在成本和经营方面都有获得竞争优势的充分机
会。有一些公司具备许多微弱的优势，但这些优势极易为他人效仿，故
此不能长久保持下去。对于这些公司来说，解决问题的办法是不断发现
潜在的优势，并逐个加以利用，使竞争者处于劣势。这就是说，这些公
司要使革新的进程“常规化”，切不可期望过高，谋求获得巨大而持久
的优势，而是善于发现许多小的优势，逐个加以利用，以此来赢得市场
占有率。
二、选择竞争优势
假设一家公司通过价值链分析，幸而发现了若干潜在的竞争优势。
有些优势过于微小，开发成本太高，或者与公司的形象极不一致，因此
可弃之不用。假设经过筛选还剩下。。 4个优势可供采用，在此情况下，公
司应有一整套办法以便从中选择最有开发价值的优势。表。。 5。1显示为系
统的评估几种潜在优势和作出最佳选择的方法。
表。。 5。1 选择竞争优势的方法。。
（1） （2） （3） （4） （5） （6） （7）
竞争优势
公司名次
（1 —
10）
竞争者名次
（1 —
10）
改变名次
的重要性
（H —
M —
L）
支付能力
和速度
（H —
M —
L）
竞争者改变
名次的能力
（H —
M —
L）
建议采取
的行动
技术
8 8 L L M保持不变
成本
6 8 H M M监控
质量
8 6 L L H监控
服务
4 3 H H L投资
H=高；M=中等；L=低
在表中，公司将其。。 4个属性——技术、成本、质量和服务的名次与
主要的竞争者作比较。两家公司的技术力量都得。。 8分（最低分为。。 1，最高
分为。。 10），这意味着双方的技术条件都很好。问题是公司能否通过进一
步革新技术，特别是考虑到此举的成本获得较大收益。竞争者在成本方
面处于优势（8比。。 6），如果市场上的顾客对价格更加敏感，这就给该公
司造成损害。该公司的产品质量优于竞争者（8比。。 6）。最后一点，两个
公司提供的服务都处于平均水平之下。
该公司似乎应该设法降低成本或是改进服务，以提高与竞争者相对
的市场吸引力。不过，由此产生了其他问题需要考虑。首先，改善这些
属性对目标顾客的重要性如何？第（4）栏表明降低成本和改进服务对顾
客来说是非常重要的。其次，该公司是否有足够资金进行这些革新？完
成这些革新要多长时间？第（5）栏表明改善服务会提高支付能力和支付
速度。但是，如果该公司这样做，竞争对手是否也能改善服务？第（6）
栏表明竞争者改善服务的能力低，或许是由于竞争者不重视服务或资金
短缺。第（7）栏说明针对某种属性应采取的适当行动。对公司来说，最
有意义的是进行投资以改善服务。服务对顾客是至关重要的；公司如能
尽快投资改善服务，也许竞争者会一时无法赶上。由此可见，这一推理
过程有助于公司选择最佳的竞争优势。
速度。但是，如果该公司这样做，竞争对手是否也能改善服务？第（6）
栏表明竞争者改善服务的能力低，或许是由于竞争者不重视服务或资金
短缺。第（7）栏说明针对某种属性应采取的适当行动。对公司来说，最
有意义的是进行投资以改善服务。服务对顾客是至关重要的；公司如能
尽快投资改善服务，也许竞争者会一时无法赶上。由此可见，这一推理
过程有助于公司选择最佳的竞争优势。
公司必须采取具体步骤建立自己的竞争优势，并进行广告宣传，切
不可以为竞争优势会自动在市场上显示出来。所以，想要确立优质服务
的公司应该悄悄地增加雇用服务人员，并加以训练，然后宣传自己的服
务能力及其优势：“X公司。。服务最佳”。
公司的定位要求实际行动，而不是空谈。公司必须通过一言一行表
明自己选择的市场定位。它必须避免以下
3个主要的定位错误：
（1）定位过低。有一些公司发现顾客对本公司的定位印象模糊，他
们看不出这家公司与其他公司有什么不同。
（2）定位过高。顾客对公司了解甚少，所以顾客可能以为斯迪奔公
司（Steuben）只生产每只价值
1000美元以上的高档玻璃器皿。实际上，
它也生产每只售价
50美元的价廉物美的玻璃器皿。
（3）定位混乱。公司在顾客的心目中的形象混乱不清。如果向汽车
买主询问他们对克莱斯勒汽车的印象，他们可能众说纷坛。有的人说克
莱斯勒汽车制造精良，其他人会说它精制滥造；有的人说它容易驾驶，
另一些人会说它难驾驶，等等。
《STP营销——市场细分、目标市场选择与产品定位》
企业的竞争定位与营销策略
《STP营销——市场细分、目标市场选择与产品定位》
企业的竞争定位与营销策略
在一个目标市场上，各竞争者之间的目标和资源情况都不尽相同，
他们的策略也有所不同。公司的规模大小不等，资源条件相差很多。因
此各公司会在目标市场上占据不同的竞争位置。一般说来，公司在其所
处的行业中占据下面
6种竞争地位的一种：
第一，支配的竞争地位。这类公司控制着其它竞争对手的行为，可
以在一个大范围内选择其营销策略。
第二，强大的竞争地位。这类公司可以单独行动，而不至于危及本
公司长期的市场地位；不论竞争者如何行动，都可以保持长期的地位。
第三，有利的竞争地位。这类公司拥有可供在执行特定策略时利用
的力量，并有较多改善其市场地位的机会。
第四，守得住的竞争地位。这类公司经营状况令人满意，足以保证
继续营业，但它是在占优势地位的公司默许容忍之下存在的，改善其市
场地位的机会较少。
第五，弱小的竞争地位。这类公司的经营情况难以令人满意，但仍
有改善的机会，它必须改弦更张，否则就要退出市场。
第六，不能生存和发展的竞争地位。这类公司经营情况极差，而且
没有改善的机会。
每个企业或业务单位都可认清其自身在上述这些竞争地位中所处的
位置。业务单位的竞争地位及其在产品生命周期中所处的阶段将有助于
其决定是否要投资、维持现状、收缩或退出所在的行业。
另外一种关于竞争地位的划分方法就是我们在本节要讨论的。根据
公司在目标市场上所起的作用不同，公司的市场占有率大小也不同，将
公司分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场拾遗补缺者。
一、市场领导者的策略
大部分行业都有一家公司是公认的市场领导者。这家公司在有关的
产品市场上占有最大的市场占有率。它通常在价格变动、新产品开发、
配销覆盖和促销强度等方面均领导其他公司。不管领导者是否受到赞赏
或尊敬，但其他公司都会承认它的统治地位。领导者是竞争者的众矢之
的，竞争者或者向其挑战，或者模仿，或者避名与之竞争。一些最著名
的市场领导者是：通用汽车公司（汽车业）、柯达公司（照相业）、国
际商用机器公司（电脑）、施乐公司（复印机）等。
居于支配地位的公司想要继续保持其第一名的位置，这就要求在
3
个方面采取行动。首先，公司必须设法扩大整个市场需求；第二，公司
必须采取有效的防守措施和攻击战术，保卫现有的市场占有率；第三，
在市场规模保持不变的情况下，公司也要努力进一步扩大市场占有率。
□扩大市场
一般来说，如果整个市场扩大，居支配地位的公司收益最大。如果
美国人拍摄更多的照片，柯达公司一定会受益最多，因为它销售的胶卷
占全国销售量的
70％。如果柯达公司能够说服更多的美国人买照相机、
拍照片，或者说服他们除了在节假日照相，在其他时候也照相，或者每
次多照一些相片，柯达公司就会大量盈利。总之，市场领导者应该为自
己的产品寻找新用户、新用途和扩大使用量。
（1）新使用者。每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或
者不知道这种产品，或者因为其价格不当或缺乏某些特点而不想购买这
种产品。生产商可从
3种人中寻求新的使用者。例如，香水生产商可努
力说服那些不用香水的女士使用香水（市场渗透策略），或者说服男士
开始使用香水（新市场策略），或者向外国出口香水（地理扩展策略）。
一个例子是波音飞机公司。当时，各航空公司购置的飞机足以满足
需求，波音公司的波音
747巨型喷气式飞机订购量急剧下降。波音公司
认为扩大波音
747型飞机销售量的关键是要帮助航空公司吸引更多的乘
客，波音公司分析了各潜在的飞机乘客细分市场，认为体力劳动者乘飞
机较少。波音公司鼓励航空公司和旅行社推出旅游包机的服务项目，并
且向各工会、教会和协会等组织大力推销。
（2）新用途。可通过发现并推广产品和新用途来扩大市场，例如，
一般美国人每个星期有
3个早晨吃干麦圈早餐，如果麦圈生产商能够说
服人们在一天当中的其他时间也吃麦圈，他们就会盈利。比如，可促使
人们用麦圈作快餐，以提高其使用率。
村杜公司的尼龙也是一个开发新用途的典型事例。每当尼龙进入产
品生命周期的成熟阶段，杜邦公司就会发现新用途。尼龙首先是用作降
落伞的合成纤维；然后是作女袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要原料；
再后又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开
始了一个新的生命周期。这一切都归功于该公司为发现新用途而不断进
行的研究和开发计划。
公司的任务就是要留心注意顾客对本公司产品使用的情况。这不仅
适用于工业产品，也适用于消费品。冯·希培（VonHippel）的研究表明：
大部分新工业产品原来是由顾客构想提出的，而不是由公司研究与开发
实验室研制的。此项研究表明市场营销研究对公司发展和利润的贡献极
大。
（3）扩大使用量。第三种市场发展策略就是要说服人们每次使用产
品时要增加用量。如果麦片生产商能说服消费者吃满满一碗麦片，而不
是吃半碗，其总销售额将会增加。宝洁公司劝告用户说用海飞丝洗发精
洗发时，每次将使用量增加一位，效果更佳。
在刺激提高使用量方面，有一个具有独创性的例子，即法国米切林
轮胎公司。米切林公司过去一直在设法鼓励法国的车主每年驾驶更多的
里程，以便增加更换轮胎次数。该公司构想出一种用三星系统评价法国
餐馆的办法。它宣称许多最佳餐馆都设在法国南部，引导许多巴黎人驱
车去法国南部度周末。米切林公司还出版了配有地图和沿途风景点图片
的旅游指南，进一步吸引旅游者。
□保护市场占有率
居支配地位的公司在努力扩大整个市场规模时，必须继续保护自己
现有的业务，以免受到竞争对手的攻击。领导者就像一只大象，受到了
一群蜜蜂的攻击，最大而又最厉害的那只蜂围绕着领导者嗡嗡地叫个不
停。
现有的业务，以免受到竞争对手的攻击。领导者就像一只大象，受到了
一群蜜蜂的攻击，最大而又最厉害的那只蜂围绕着领导者嗡嗡地叫个不
停。
居支配地位的公司即使不发动攻击，至少也应保护其所有战线，切
不可暴露其侧翼。它必须降低成本，其价格必须与顾客心目中厂牌的价
值保持一致。领导者必须“堵塞漏洞”，使进攻者不能乘虚而入。例如：
小包装消费品的领导厂商会以多种规格和形式生产其厂牌，迎合消费者
不同的偏好，并尽可能保住本来就很难弄到手的经销商的货架。国际商
用机器公司之所以决定生产个人电脑，其部分原因就是为了防止其他公
司插足站稳脚跟并发展壮大。
居领导优势的公司可使用下面的
6种策略用于防御：
（1）阵地防御。防御的最基本概念是沿着领土四周构筑坚不可摧的
防御工事。法国在和平时期就建造了马奇诺防线，保护其领土，防范德
国未来可能的侵略。但是，这道防线如同所有静态的防御工事一样都惨
遭失败。单纯防守现有的阵地或产品，