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国未来可能的侵略。但是，这道防线如同所有静态的防御工事一样都惨
遭失败。单纯防守现有的阵地或产品，这是一种市场营销近视病。亨利·福
特汽车公司对其
T型车就患了近视病，使这家在鼎盛时期拥有
10亿美元
现金储备的强大而令人羡慕的公司曾经濒临破产的边缘。即使是像可口
可乐和拜尔阿斯匹林这些被誉为不朽的厂牌也不能被其公司当作未来发
展和盈利的主要来源。当今的可口可乐公司，尽管其可口可乐产量几乎
占世界软饮料的一半，也在积极地开发酒类市场，还收购了几家果汁饮
料公司，并把资金分散经营海水淡化设备和塑料生产。显然，遭受攻击
的领导者如果集中全部资源，建筑防御工事，保护现有产品，那将是十
分愚蠢的。
（2）侧翼防御。市场领导者不仅应守卫自己的领土，还要建立一些
侧翼或前沿阵地，作为保护空虚战线的防御阵地，必要时可作为反击的
前进基地。
如果侧翼阵地防守非常松懈，以致敌军仅用小股兵力即可加以箝
制，而其主力部队则可大摇大摆地安然而过，那么这样的侧翼阵地便没
有什么价值了，这恰好就是通用汽车公司和福特公司所犯的错误。那是
在几年前，它们轻率地设计了维佳（Vega）和平驼（Pinto）这两种小型
汽车，目的是要击退日本和欧洲汽车生产商发动的小汽车攻击战。不幸
的是，人们普遍认为美国小汽车粗制滥造，无法阻止人们购买外国小汽
车。因此，对任何一个潜在威胁，都必须认真估价。如果有迹象表明确
实存在这种威胁的话，便应下大力气来认真对付。
（3）以攻为守。一种更积极的防御战术是在敌方对自己发动进攻之
前，先发制人抢先攻击。公司在敌方攻击之前，抢先将其削弱，这种以
攻为守的策略认为：预防胜于治疗，并可做到事半功倍，因此要防患于
未然。例如，公司应对某个市场占有率正接近危及自己的危险水平的竞
争者发动攻击。几年前，当克莱斯勒公司的市场占有率从
12％上升到
18％时，人们得知其竞争对手的市场营销主管声称：“如果他们（克莱斯
勒）上升到
20％，那将会置我们于死地。”
公司也可在市场上发动游击战——在一个地方打击一个竞争对手，
在另一个地方打击另一个竞争对手，不时地变换打击目标，使对方疲于
奔命。此外还可以攻为守，覆盖整个市场的每个角落，精工表公司
（Seiko）就是这样做的，该公司一共有
2300种手表在全世界范围内行
销；或者也可像得克萨斯仪器公司那样在前沿阵地持久地密集射击。这
种持久的高压策略的目的是要时时保持主动，使竞争者始终处于被动防
守的地位。
（4）反攻防御。如果一个市场领导者虽然采取了侧翼防御、先发制
人的攻击战略，但是仍然受到了攻击，它必须向对手实行反击。面对着
竞争者降低价格、闪电战式的促销、产品革新或入侵销售领域，领导者
不能总是处于被动挨打的地位。领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂
回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队
等策略。
有时，市场占有率损失太快，领导者必须迎头痛击。但是，防卫者
在战略上若有回旋的余地，往往可在承受初次攻击之后，再选准适当时
机进行有效的反击。在很多情况下，市场领导者可先稍作后退，待攻击
者的攻势充分展开（但必须在彻底摸清对方情况）后，再后发制人，予
以反击。这种“静观待变”的策略似乎有危险，但是绝不可仓促应战，
冒然进行反攻。
当市场领导者的领土受到攻击时，可采用侵入攻击者的主要领土这
一有效方法，以迫使其撤回一些部队守卫其固有的领土。西北航空公司
从明尼阿波里斯到亚特兰大的航线是利润最高的航线之一。一家小型航
空公司大幅度调低票价，并且大做广告，力图扩大在该市场的占有率。
西北航空公司采取的报复手段是将明尼阿波里斯一芝加哥航线的票价降
低。由于这条航线是对方主要收入来源。该竞争者由于主要收入来源受
到危害，只好将明尼阿波里斯一亚特兰大航线的票价恢复到原来的水
平。
（5）机动防御。机动防御要求领导者不但要积极防守现有领土，还
要将其领土扩展到可作为未来防御和进攻中心的新领域。领导者如果用
普通的厂牌多样化发展新市场，还不如在以下两个方面进行革新，即市
场扩展和市场多元经营。这些行动可使公司在“策略上有较多的回旋余
地”，使其有能力抗击连续进攻，并能发动报复性的反攻。
市场扩展要求公司将其注意力从现有产品转移到更基本的需要上，
并从事与这个需求有关的技术研究和开发。因此，“石油”公司应转变
为“能源”公司。这就意味着公司应将其研究领域扩展到石油、煤炭、
核能、水利和化学等工业。但是，这种市场扩展策略应有限度，否则就
违背了两条基本的军事原则——目标原则（谋求规定明确而可行的目
标）和大量集中原则（集中兵力打击敌军薄弱环节）。能源事业的目标
太广泛了，能源事业并非只是要满足单一的需求，而是要满足一系列的
需求（供热、照明、动力等等）。这就是说世界上几乎一切事物实际上
都与能源事业有关。另外，市场过分扩展就会分散公司在当今竞争舞台
上的力量，今天的存亡肯定优先于明天可能爆发的大战。市场营销近视
病可能会被市场营销远视病替代，这时只看见远景目标，而忽视近期目
标。
都与能源事业有关。另外，市场过分扩展就会分散公司在当今竞争舞台
上的力量，今天的存亡肯定优先于明天可能爆发的大战。市场营销近视
病可能会被市场营销远视病替代，这时只看见远景目标，而忽视近期目
标。
撤退防御。有时，大公司也承认无法再防守所有领土。它们的
兵力过于分散，而竞争者正在蚕食若干市场。这时，最好的行动似乎是
有计划的撤退（也称为战略撤退）。有计划的撤退不是放弃市场，而是
放弃薄弱的领域，增援较强的领域。有计划的撤退是一种巩固和加强市
场竞争力，在关键阵地上集中优势兵力的行动。
□扩大市场占有率
市场领导者也可进一步努力提高市场占有率，以提高其利润率。在
许多市场上，占有率的一个百分点其价值相当于数千万美元，咖啡市场
占有率的一个百分点就值。。 4800万美元，而软饮料市场一个百分点就是
1。2亿美元。毫无疑问，一般的竞争已转变为市场营销争夺战。
几年以前，美国策略计划研究所开始了一项称为“管理策略对利润
的影响”（PIMS）的研究，该项研究试图明确哪些变数对利润产生最大
的影响。它从许多行业的。。 600多家企业单位中搜集资料，找出了与利润
率有关的最重要变数。关键的变数包括市场占有率、产品质量等等。
他们发现利润率（根据税前报酬率计算）如图。。 6。1所示，随着相对
市场占有率呈曲线增长。这项研究报告认为：“市场占有率低于。。 10％，
企业的平均报酬率大约是。。 9％。。平均而言，市场占有率相差。。 10％，税
前报酬率就相差。。 5％。这项研究表明市场占有率超过。。 40％的企业享有的
平均报酬率是。。 30％，是那些市场占有率低于。。 10％的企业的。。 3倍。
图。。 6。1 PIMS研究所得线性关系
这项研究成果促使许多公司选定扩大市场占有率的目标，因为这样
不但可以创造更多的利润金额，而且也提高了利润率（投资报酬率）。
例如通用电气公司决定必须在每个市场上至少名列第一或第二位。否则
就要撤退。该公司曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它在其
中无法取得独占鳌头的地位。有些人冷嘲热讽地说：对通用电气公司来
说，凡是不得不进行竞争的市场，它都不是真心实意地想固守它。
不过，公司切不可认为提高市场占有率就会自动增加盈利，这主要
是取决于公司提高市场占有率所采取的策略。获得较高市场占有率的成
本也许大大超过收入的价值。公司在盲目追求提高市场占有率之前，应
该考虑以下。。 3个因素：
第一个因素是激发反垄断行为的可能性。如果居支配地位的公司进
一步提高市场占有率，有妒忌心的竞争者可能会大叫大嚷说它“垄断”。
这种风险的增加可能会减弱一味追求提高市场占有率的吸引力。
第二个因素是经济成本。图。。 6。2表明：市场占有率如在达到百分之
百以下的某个水平以后还继续增长，盈利可能会开始下降。如图所示，
该公司最高市场占有率是。。 5O％。如果公司要继续提高市场占有率，这就
可能使盈利受到损失。这与。。 PIMS（管理策略对利润的影响）研究结果是
一致的，这是因为。。 PIMS研究并未说明市场占有率在达到。。 40％以上这一范
围的各个不同水平会对盈利产生什么影响。从基本上讲，继续提高市场
占有率的成本可能会超过其价值。获得很高的市场占有率后，再继续提
高市场占有率的成本会迅速上升，盈利会下降。一家具有
60％市场占有
率的公司必须认识到那些“坚持不合作”的顾客会对公司产生反感，或
者忠实于与其竞争的供应商，他们也许有独特的需求，也许宁愿同小供
应商做生意。再者，竞争者可能会奋力保住其日益下降的市场占有率。
法律性的工作、公共关系和游说议员的成本费用随着市场占有率一起增
长。总之，如果只有根少的规模经济，或者经验经济，存在着毫无吸引
力的细分市场，或者顾客想扩大其采购的货源，撤退的壁垒高，就没有
充分理由要提高市场占有率。如果市场领导者致力于扩大市场规模，而
不是一味追求扩大市场占有率，情况会更好些。有些占支配地位的公司
的市场营销人员甚至可通过有选择地降低薄弱领域的市场占有率来提高
效益。
图
6。2最佳市场占有率的概念
第三个因素是公司在努力提高市场占有率时，可能采取了错误的市
场营销组合策略，因而未能提高其利润。尽管有一些市场营销组合变数
在提高市场占有率中更为有效，但是未必能提高利润。
只有在如下两种条件下，较高的市场占有率才能产生较高的利润：
（1）单位成本随着市场占有率的提高而下降。因为市场领导者经营
的工厂较大，在成本上享有规模经济，而且成本经验曲线下降较快，所
以单位成本下降。也就是说有一种既可提高市场占有率又可提高利润的
行之有效的市场营销策略，即在本行业刻意追求最低成本，并且通过降
低价格将节省的成本提供给顾客。亨利·福特公司在本世纪
20年代销售
汽车时和得克萨斯仪器公司在
60年代销售晶体管之所以能够取得成功，
就是采取了这种策略。
（2）公司提供优质产品，并提高价格出售，此价格应高于提供优质
产品的成本。克罗斯比（Crosby）在其所著的《质量免费论》一书中说：
提高产品质量并不会使公司增加太多的成本，因为公司减少了废料、售
后服务等等，这就节约了成本。
二、市场挑战者的策略
□明确策略目标和竞争对手
市场挑战者首先必须明确其策略目标。军事上的“目标原则”认为：
“每一项军事行动必须针对一个明确无误、有决定意义的和可达到的目
标。”大多数市场挑战者的策略旨在扩大市场占有率，他们认为这样会
提高盈利（如前节所述）。在确定目标时，无论是要打败竞争者还是降
低其占有率，都要提出这个问题——即谁是竞争对手。与真实战争不同，
在军事作战中，敌人是“明确”的，而工商企业在大多数情况下只能选
择其竞争对手。进攻者基本上可选择
3种公司作为攻击对象：
（1）它可攻击市场领导者。这一策略风险较大，但是潜在的收获颇
丰，尤其是在市场领导者“名实不符”而且服务市场的效果欠佳时，采
取这种策略更有意义。公司要认真察看的“地形”是顾客的需要和不满
之处。如果有一大块重要地区尚未得到服务，或者服务不周，这就是一
个很好的策略目标。
之处。如果有一大块重要地区尚未得到服务，或者服务不周，这就是一
个很好的策略目标。
它可攻击规模相同但是经营不善、资金不足的公司。公司应仔
细检查消费者是否得到满足和产品创新的潜力。如果那家公司的资源有
限，甚至进行正面攻击也可能奏效。
（3）它可攻击法地的区域性小型的、经营不善、资金不足的公司。
有几家大啤酒公司发展到目前的规模，并不是靠争夺对方的顾客，而是
靠吞并小啤酒公司，蚕食小块市场。
因此，选择对手和选择目标的问题互相影响。如果进攻的公司的目
标是市场领导者，其目的可能是要争夺市场占有率。例如，毕克公司根
本没有想过要在剃须刀市场上打垮吉列公司，它只是想获得更高的占有
率。如果进攻的公司攻击的目标是一个小型区域性公司，其目的可能是
要将该公司赶出现有市场。在这里，重要的原则仍然是：“每项军事行
动必须是针对一个明确无误的、有决定意义的和可达到的目标。”
□选择进攻策略
（1）正面进攻。当进攻者集中兵力直接攻击敌军时，即可说是发动
正面进攻（或者叫“迎头痛击”）。打击的目标是敌人的长处，而不是
短处。胜负取决于谁的兵力更强，谁的耐力更长。在完全正面攻击中，
进攻者要与对方的产品、广告、价格等等进行较量。
进攻者如不采取完全正面的进攻策略，可采取一种变通形式，即采
取一种咯加变化的正面进攻策略，最常用的方法是针对竞争对手实行削
价。这种策略有两种形式：较常用的制胜策略是所提供的产品在其他条
件方面与市场领导者的不相上下，而只是在价格上予以打击。如果市场
领导者不针锋相对地降低价格进行反击，以及竞争者能够使市场上顾客
相信其产品不亚于其竞争对手的产品，且价廉物美，这时后一种方法才
可以奏效。
价格进攻策略的另一种形式是进攻者在研究开发中大量投资，以便
降低生产成本，然后在低价格上进攻竞争对手。得克萨斯仪器公司在策
略上使用价格武器，大获全胜。它大量投资搞研究开发，经验曲线迅速
下降。日本人也善于以降低成本的方法降低价格，并以此发动正面进攻，
而且事实证明这种做法是切实可行的。因此，可以此为基础采取持久的
正面进攻策略。
（2）侧翼进攻。敌军布防总是在它认为是易受攻击之处布置最强的
兵力，其侧翼和背后部署的兵力必然较弱。因此，其弱点（未加防备的
侧面）自然成为敌人攻击的目标。现代进攻作战的主要原则是：“集中
兵力攻敌弱点”。进攻者会向敌军严密防守的正面佯攻，牵制其防守兵
力，再向其侧翼或者背面发动猛攻。这种“迂回战术”是出其不意，攻
其不备。侧翼攻击在市场营销中非常重要，特别适用于那些资源比敌军
少的进攻者。如果进攻者不能用强力击败对方，就可采取声东击西的欺
骗战术制胜。
可从两个策略方面向对方侧翼发动攻击——地理的和细分市场的。
地理的攻击是指进攻者向竞争对手在全国乃至全世界经营不善的地区发
动攻击。例如，国际商用机器公司的一些对手选择该公司比较忽视的中
小型城市，建立强大的分公司。
小型城市，建立强大的分公司。
米勒制酒公司可说是“发现”了“低度”啤酒这个细分市场，并扩
大这个市场上尚未被服务的缺口，结果将其发展为整个行业的大市场。5
年之后，它从本行业的第
7名一跃成为第
2名。
（3）包围进攻。单纯的侧翼攻击是指集中力量填补竞争者在现有市
场上无法覆盖的缺口。另一方面，包围进攻的策略则是企图通过“闪电”
般的攻击，夺取一大块敌军阵地。包围进攻是指在几条战线发动全面攻
击，迫使敌军在正面、侧翼和背面同时全面防御。进攻者可向市场提供
竞争者能供应的一切，甚至比对方还多，使自己提供的产品无法被拒绝。
如果攻击者的资源比对方更加丰富，并且确认能完全包围对方，并能迅
速地击垮对方抵抗的意志，这样包围进攻才能奏效。以下是一个例子。
精工表公司对手表市场的进攻具体说明了如何运用包围进攻策略。
几年来，精工表在每个主要手表市场上的销售已经获得成功，并以其种
类繁多、不断更新的款式使其竞争者和消费者瞠目�