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如何构建这个庞大的规范体系？我们再来看一个真实的案例。
K集团是一家大型的房地产开发企业。目前正处于全国战略扩张阶段，每年都会有几个异地分公司成立；同时，因为扩张的需要，这家公司已经正式启动在资本市场上市融资计划。
就在全国性战略和上市融资计划进展顺利的大好形势下，该公司决策层居安思危地对管理现状进行了全面反思，发现在欣欣向荣的表象之下，存在着一个令人担忧的问题：分布在各地的分公司虽然都同属一个集团，但运营及管理的状况却千差万别，甚至连一些基本的业务操作规程也都大相径庭；各分公司的风气更是因总经理的个人性格差异而不同；更严重的是，决策层发现，由于在基础管理上缺乏统一的规范或标准，使分公司总经理的大量精力都消耗在一些低级的原始问题上，总经理根本没有时间和精力去扮演好一名“领导者”和“决策人”的角色。
公司即将在次年上市（IPO），上市一旦成功，必然会募集到巨额资金。但目前的状况令决策层不寒而栗：这些资金到位后，必然要求通过进一步的市场扩张来使它发挥出效益。但K集团的现状并不具备“消化”巨额资金的能力。
用经济学里一个常识性的比喻来说，如果即将募集的巨额资金是猪肉，公司的价值创造能力是一台制造香肠的机器，而公司利润是香肠的话，那么，K集团目前这台“机器”并不足以精良到可以用猪肉生产出品质足够好的香肠。
当务之急是要在上市之前把这台机器改造精良。于是，K集团专门成立了一个工作小组对集团的管理现状进行深度调研，并于两个月后形成了一个针对性的改良计划。这个计划的形成，充分体现了“共同思想”各个要素的作用，并且，在“行为规则”（即各种模式、标准、范式、标准文本等）的层面，使企业的精神穹宇与制度进行结合。
鉴于共同思想对组织行为的影响主要通过“认知、判断、行动”三个环节来实现，因此，K集团决定，实施改良计划后形成的相应成果（各种业务模式和操作规程）必须得到强制“认知”，即通过充分的培训和严格的考核，来确保相关员工能够充分理解他的岗位要求的模式或规程，并在过程管理中严格考核其执行程度。
这个计划的主体部分分为“现状分析”、“改进策略”和“计划分解”三个部分。对前两个部分摘要如下：
一、现状分析
K集团自启动全国化战略及组织变革以来，虽然形成了一些优势，但还存在着诸多明显的不足之处——正遭遇典型的“木桶效应”。需要说明的是，以下对所谓“长板”、“短板”、“弱板”、“桶缝”、“桶箍”的界定，都不是以竞争对手为目标，而是以战略实施的要求为参照。
虚与实（3）
K集团的“木桶效应”主要表现如下：
第一方面，经过多年的积累，尤其是近1年来的努力，K集团确实在诸多方面形成了一些优势元素，比如全面的信息化办公系统、适合本集团现状的管理及考核机制等等。姑且顺着“木桶”的类比，称之为“长板”。
第二方面，一些重要内容的缺失已经明显成为制约K集团发展（品质提升和业务扩张）的瓶颈性元素，比如全面质量管理体系（含各类业务操作规范）、战略性人力资源体系、各类员工的专业能力和认知局限等等，称之为“短板”。
第三方面，一些元素虽然已经具备，但在科学性、自我针对性、执行性等方面均明显不足，没有发挥出应有的作用，甚至形同虚设，我们称之为“弱板”。
第四方面，现有的各项组织元素之间缺乏基本的一致性（也就是高度联动的相互协同性）。各个元素之间常常相互独立，“井水不犯河水”，甚至各行其是。比如业务类制度与管理类制度之间，各项业务类制度之间，常常出现相互抵触的规定和容易引发歧义的条款，等等，称之为“桶缝”。
第五方面，员工（包含高管层）的组织行为，尤其是对人或事的判断，往往与企业的组织原则相悖。小到一个团队，大到整个K集团，都远未形成一种强势的凝聚力和协同力。简言之，思想不统一，称之为“桶箍”。
K集团就像一个大“木桶”，整体组织能力之强弱可以比喻为这个木桶盛水之多少。常识告诉我们，长板的高度决定“理论盛水量”；短板的高低、桶缝的大小和桶箍的松紧决定“当前盛水量”；弱板的存在决定“持续盛水能力”。
需要强调的是，企业是一个“有机”的组织，不但要求各个组织元素的高品质，更要求各个高品质的组织元素之间天衣无缝的相互协同。后者尤其重要，一个例证是，发生在日本企业界20世纪70年代的一个著名案例——“摩托车试验”，他们把全球最先进的摩托车总成或部件按同样的规格进行改良后组装在一起，原以为会因此制作出“超级摩托车”，但结果却事与愿违。
造成K集团“木桶效应”的原因如下：
1这是企业发展（成长！）过程中必然出现的阶段性问题，是必然遭遇的“成长的烦恼”。
2核心骨干层作为规则的主要制定者和实施者，在专业能力、职业态度和理念共识等三方面的现状与企业发展的客观要求之间存在较大差距。
3规则制定者本身已经承担高负荷的任务，实在难有充沛的精力专注于对相关组织元素的深度思考。
4客观上讲，由于存在上述三种原因，通常应该借助“外脑”的力量，但K集团的问题是在整体上不具备借鉴“外脑”的能力：缺乏对外脑的判断力和价值挖掘能力。
进而对K集团的“木桶”进行具体分解如下：
（一）“长板”。即K集团已经具备的优势元素为：
1基于信息化管理系统的先进办公平台。
2基于核心价值观、责任链和结果导向的绩效考核系统。
3基于精神穹宇要求的“素质评价模型”。
4基于四种“计划会议”的运营管理体系。
5基本适应专业化路线的组织构架。
（二）“短板”。即K集团还缺少的元素为：
1基本的研究（学习）能力，包括：
（1）内部经验的升华能力：总结、提升、转换，最后体现为管理或业务制度、模式、范式或规程。
（2）外部经验的借鉴能力（批判式吸收）：A对同业先进经验的收集能力；B对“外脑”的判断能力；C结合自身实践，提炼、吸收同业外部经验，用以改进自身业务和管理。
（3）对经营环境（政策、市场、行业动态）的深度关注和研究能力。
2重要的基础性模式：
（1）从房地产工程质量管理体系到物业项目管理处的经营模式，从标准化管理的复制模式到多元化的融资模式，K集团在许多重要的方面，基本上都没有建立起自己的“经典模式”。
虚与实（4）
（2）经典模式的建立和完善，是企业标准化管理体系能够得以强势复制的基本前提。
（3）经典模式的建立是企业走向规范化的必由之路，更重要的是，只有在经典模式之下，组织的经验或智慧，才能被顺理成章地沉积和固化为操作的“规范”或“范式”。
3部分业务或管理操作的规范，即相应的标准、范式或标准文本：
（1）现有的业务制度和管理制度缺乏必要的操作规范作支撑，或者把制度与规范混淆；直接的后果是，一方面使制度本身过于繁复，另一方面使规范不完整。
（2）由于“经典模式”的缺乏，使得与模式相关的相应规范呈散、乱、零星、随意性强等状况，不系统、无序列、不完整、不严谨、不科学。
（3）经实践检验为科学有效的经验，没有被及时提炼和固化为操作的规范。
4组织（新）元素的贯彻能力：
（1）还没有设计出一种系统、易行、有效的模式，使K集团的（新）制度、（新）规范、（新）理念、（新）经验、（新）风气能够在内部进行通畅的传播，并能够持续改进企业的业务操作和管理水平。
（2）不能对组织元素贯彻情况进行有效监测或评估。
5员工的专业能力：
（1）关键岗位的员工的专业技能与企业发展的客观要求还存在着不小的差距。
（2）没有设计出有效的“人才识别”（技能、潜质、取向）体系，使人力资源的隐性成本居高不下；尤其没有充分利用“试用期”内的检测：需要一种机制、模式或范式。
（3）没有设计出有效的“人才发展”模式，帮助、引导、敦促员工持续进步（技能提高、职业发展）。
（三）“弱板”。虽已具备，但还不足够强势的是什么？
1当前的管理制度不能适应即将于2008年1月1日正式实施的《劳动合同法》。
2组织架构虽已经建立，但K集团业务单元之间的职能界面仍存在诸多不协调之处，其中以K集团业务管理部门与地产分公司业务操作部门之间尤甚。
3K集团各岗位的职责界定存在如下问题：（1）职责描述过于笼统；（2）各岗位员工对其岗位职责的重视不够；（3）未能自觉地将职责界定与制度或规范进行衔接；（4）对岗位职责的履行情况与奖惩衔接不够。
4现有的业务制度之严谨性、科学性、操作性等方面均有待进一步提高。
5培训体系的针对性不强，收效不理想，流于形式。
6精神穹宇的建设仍显无力和迷茫。
7已有的业务制度之规范性和严谨性均有待提高。
（四）“桶缝”。不同元素之间的契合性不足：
1业务类制度和管理类制度之间的契合性不够，重点表现在两个方面：
（1）管理类制度的奖惩措施不能准确地满足业务类制度的实施需要；
（2）管理类制度和业务类制度之间存在局部的重叠或冲突。
2人与制度之间同样存在着一个严重的问题：人的行为与制度的规定之间似乎总在相互游离，制度是制度，人是人。从高管到普通员工，都是在“被动”、“消极”地了解或思考企业的制度，甚至是想当然地理解；许多情绪或冲突，大多源自对制度的片面理解，甚至是误解。
3部门（尤其是K集团总部与分公司）之间的分工和协作不流畅、不经济、不高效、责任不清晰。这里更多的不是人的态度问题，而是分工或岗位配置的问题。
4人与岗位之间：岗位的职责和目标由具体的人来实现，如果人不胜其职，那么，必然带动多个岗位不得力。在关键岗位上，不能胜任的问题确实普遍存在。
（五）“桶箍”。即K集团整体的凝聚力明显不足：
1“桶箍”专指一种聚合的力量，这种力量的强弱取决于三大元素：企业文化、领导力和员工心态。
虚与实（5）
2精神穹宇虽较过去有改善，但由于精神穹宇建设的组织者在认识上的片面性，使得效果并不理想。
3领导力方面，有可能存在三大问题：一是认知上的不足，根本不知如何对下属实施积极正面的影响力，也就是说，根本不懂什么叫领导；二是动机上的狭隘，把对下属的领导演绎成玩弄权术或自我中心的手段；三是挑动员工与组织之间的离心离德，以此来换取所谓“好人”的形象。
4相当一部分员工习惯用“静态”眼光来对待人生：我是来挣钱的。在这种貌似天经地义的理念之下，很少有人意识到他的弱项给企业整体绩效带来的负价值；如果不能以“发展”的眼光来客观看待自己的能力局限与职业发展，他们是很难专注于对业务的学习和研究的，更重要的是，这种片面的“以工作换薪酬”的思想（真实的潜台词是“以工作时间换薪酬”）在通常情况下会产生不敬业的情绪。——客观地讲，并没有多少人真正具备“敬业”的精神。
二、改进策略
（一）建立K集团的经典模式
1全面质量管理体系。
2战略人力资源体系（包含人力资源管理的诸方面）。
3标准化管理的复制模式。
4房地产项目开发模式。
5在建工程项目管理模式。
6战略供应商管理模式。
7资产管理模式。
8多元化的融资模式。
9物业公司的整体经营模式。
10物业服务模式（比如，针对不同档次项目的差异化整体服务模式）。
11物业管理项目的经营模式。
（二）全面梳理现行制度，完善基本的业务规范
1从模式或体系、制度、（提炼）内部经验、（借鉴）外部经验等四个角度出发，全面建立业务规范体系。
2探索一种机制，以期迅速将经检验的经验升格为操作的规范。
3在新制度和新规范的基础上全面调整审批流程。
4引入“外脑”承担此部分工作。
（三）调整组织结构
1在K集团总部增加工程管理部门和研究部门。
2重新调整K集团总部业务管理部门与地产分公司业务操作部门之间的分工。
3重新梳理各岗位的岗位职责，实现岗位职责与制度之间的契合。
（四）改善人力资源状况
1下决心调整（岗位调动、培训提高、清退）不合格的员工；同时切实提高优秀员工的忠诚度和敬业度。
2结合即将实施的《劳动合同法》建立人才招聘鉴别、试用期测试模式，使不合格的人控制在“转正”之前。
3建立“重点员工跟踪机制”，对有发展前途的员工进行持续的跟踪、关注和培养。
4建立以“人才梯队”为主要表现形式的“人才储备体系”。
5建立人力资源的“能力援助模式”，为各级各类员工，尤其是骨干员工，提供能力、智慧、思想或工具的支持与援助。
（五）提高全K集团的计划管理能力
1对各战略单位的战略实施情况进行半年度跟踪评估。
2提高K集团各系统、分公司之间计划内容的协同程度，最大限度地避免计划工作中的“各自为阵”和“计划孤岛”，使得K集团各项计划任务切实“协同”起来。
3强化员工对计划工作的参与力度：计划过程是内部人员对全局、目标及方法的沟通并达成共识的过程，对计划执行过程中的应对决策至关重要，故各系统、分公司应高度重视骨干层参与计划过程的重要性。
（六）潜移默化地建设精神穹宇
1坚持把精神穹宇建设与“素质评价”相结合，强势引导和校正内部风气。
2采取创新手段，通过点点滴滴的努力，把精神穹宇的要素贯彻到员工组织行为的方方面面。
虚与实（6）
3充分利用“榜样”的作用。
4精神穹宇的建设首先要在高管层取得突破性进展。
明镜（1）
精神穹宇不是企业的官样文章，更不是用于自娱自乐的花拳绣腿。因此，在建设的过程中必须时刻关注实际的效果，必须不定期从员工而不是企业的角度做出客观的评估，并根据评估结果进行针对性调整，否则就会无的放矢。
精神穹宇的根本意义在于改善企业与员工之间的关系，使企业的官方意志或主张能够有效主导员工的组织行为。一方面，使员工的注意力集中到企业价值的实现上来，最大限度地减少内部的冲突或内耗；另一方面，激发员工对企业的认同感、责任感和使命感，变以换取报酬为目的的、消极被动的工作态度为以成就共同的事业为目标的、积极主动的工作态度。
精神穹宇对组织行为的影响模式大致可以分为“认知、认同、判断、行动”四个环节；每个环节都会受到员工所在团队的民间“文化”的影响。如果文化与企业信念相一致，那么，就会增强员工对精神穹宇认知与认同的主动性，否则，就会使之流于形式。
因此，我们可以把精神穹宇对企业的作用分为三个阶段：
第一个阶段为对信念的“认同”。
这个阶段最根本的特征是企业的信念（尤其是核心价值观）能够赢得员工发自内心的认同；至少要做到不怀疑、不反感、不抵触。
能否真正实现这种“认同”，取决于如下两个必要条件（如果具备则未必一定能够赢得员工的认同，但不具备则肯定不会得到认同）：