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市场上，你必须有某种跟他人不一样的地方，才能前进。为了做到市场反应灵敏度更高，比竞争对手发展的更快，我们工作很努力。因此，我们把这个问题和以上提到的其他几项放到一起解决，让旺佳食品公司得以正常运行。”
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第26节：成为创业家的必备条件（9）
我很奇怪多格特讲得这些都是一些很明显的问题，为什么在过去很长的一段时间内没有得到解决呢？所以我就让他解释一下其中的原因，我说：“我没有对任何人进行诽谤的意思，但是我想知道如果这些问题是急需解决的，为什么通用磨坊以前这么长时间都置之不理呢？”多格特的回答简直是对“大即是好”这一观念的沉重一击：“噢，这些都是很简单的事情，很容易，也很琐碎。这些问题容易发现识别，但是要想在始终如一的基础上做下去很难。通用磨坊的工作重心是一个大型公司对整体经营的看法。在那里，我们把大量的时间都用来做汇报，分析结果，制定计划。每年长期范围的战略规划大约有7页纸那么长。然后要开一个规划总结会议，这个会议每年大约要持续三个月。我们有计划总结，预算总结之类的事情，花在管理流程上的时间比花在创造和领导上的时间要多得多。我讲得是一些看起来不起作用的小事情，但是确实需要把它们固定下来，让其发挥作用。我相信，要成功的做到这些，对企业发展来说是很重要的，是你应该为之做出努力的东西，但是在通用磨坊管理这家小企业的时候这些方面的承诺并不存在。作为企业的所有者，我可以告诉你，我们努力做这些事情，并且为此做出了承诺。我们制定了计划，整理了思路，发展了想法及对未来的展望，为实现这一切充满了梦想。为此，我们失眠，也流了不少泪，花了很长一段时间才使这些事情得以顺利进行，最后又让它回到了盈利的局面。其结果就是在得到这家公司的9个月之后，我们就开始扭亏为盈了。”
“拉里，我们所做的都是很简单的事情，不管是相关的客户服务问题、相关的员工问题、相关的产品问题，还是相关的业务经费问题，这些都是很简单的事情。我深深地信服这一点，而且我也经常对我的员工讲这些，全国最成功的企业并不是因为做出了一些新奇、异样或者重大的事情。就像您在研讨会上指出的那样，它们就是那些高度重视自己使命的公司。它们高度集中于工作重心，在企业中重复做一些简单的事情，而正是这些简单的事情才是客户和消费者所看重和欣赏的。这些也就是我们后来在旺佳食品公司所做的事情。这就是把客户作为发展的驱动力，而且是一些非常简单的事情：时间、关系、回复订单、高质量、对市场需求高度灵敏，知道商店需要摆放或进什么样的货物以及其他一些诸如此类的事情。”
“我们很致力工作于这些简单的事情。到今天为止，我们也明白了是何种因素促成了我们企业的成功。我们从当初只有4 000万美元的企业发展成为今天拥有2。25亿美元的企业，而且我们还把这个占很小、很分散的市场分额的企业发展为今天占该行业中主要市场份额的企业。我们已经在这个食品公司中建立了新的种类——肉食快餐，包括牛肉干、腌制香肠等，而旺佳食品在其中是数第一的。”
这时，我们的话题转移到了专门讨论旺佳食品公司的“企业文化”上面，我对多格特说：“我知道，我们可以花几小时的时间讨论，你这20年间为了拥有和经营这家企业所做的一切，但是我想，最有趣的一件事情莫过于听你说是如何改变旺佳食品公司的企业文化的，您是如何将这个曾经是通用食品公司通用磨坊巨型公司的一部分转化为一个小的创业型公司的？”
多格特答道：“拉里，从操作方法上，我们只是坚持做这些极为简单的事情，不断地向员工强调一些最基本的问题。我想，这样做是公司文化很重要的一部分。但看我们的企业文化中更宽泛的方面，还有很多事情使我感触很深。我首先要告诉你的是，我们曾经组合在一起的管理队伍仅仅持续了一小段时间。就在1982年5月16日，我们刚从通用磨坊公司购买这家公司的第二天，有两个合作伙伴就进来说：‘好，我们已经得到了这家公司，让我们再把它卖掉吧。’我当时就被这话震惊了。接下来。我花了一年时间试图劝说他们在我们原定的轨迹上前进，我告诉他们这还不是出售的时刻，我们必须联合到一起，我们应该为了员工齐心协力发展企业。但是我失败了。最后，我必须买下他们的全部股份。接着我又去银行贷款，银行的职员说：‘不！不！不！一分钱也不会贷给你了。’银行的反应如此强烈，确实是因为我们当时要通用食品公司商讨购买价格，出了两个出人意料的结算，这又让我们多花了300万美元或者400万美元。但无论如何，我还是成功的从另外一家银行那里得到了贷款。就在接下来的一年到一年半的时间，我买了他们所有的股份。很久之后，我又非常友好的买下了第四个合作伙伴的股份，就是最初的协助创始者——布莱德利先生的股份。他是一个非常好的合作伙伴，而且给了我很大的支持，但是不幸的是，他的身体健康状况很不好，不得已才退股。但不管怎样，早期的这些困难时期总算度过去了。这并非易事。”
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第27节：成为创业家的必备条件（10）
“但是从1983年起，形势开始向有利于我们的方向发展了，公司运行的很好，我们也确实有了为企业奋斗的热情，员工工作起来也觉得有趣了，他们开始喜欢自己所做的工作，产品质量得到了恢复，生产能力增加了，我们还添置了高科技设备，包装变得更好了，销售计划接踵而来。工作快得越来越充满乐趣了。这时是我和布莱德利先生拥有这家企业，但是事实上是银行和通用磨坊拥有这家企业，因为我们欠它们很多钱。这也是我们早期决定让企业公开上市的原因之一。说实话，最基本的原因还是这是一家大公司，而且将来一定会很成功的，这是和员工共同分担的一种方式。我使它们确信，在我们管理企业期间，如果企业成功了，我们愿意和他们共同分享成功。我当时很小心，没有向员工做什么保证，但是我告诉员工们，随着企业的成长，他们的收入也会增加。我们将共同实现这一目标。而且事实证明，我们确实一起做到了。在创造旺佳的企业文化时，我们做到了以下几点：
“我们做的第一件事情就是为员工建立起了奖金激励制度。通过建立薪金奖励体制的政策，使员工得到了比以前更好的补偿。我坚信风险与奖赏理论；我想你可能将其称为结果理论。我向员工承诺，如果他们跟我同担风险，这对他们将大有好处，他们也对此作出了反应。而且每个人都这样做了。
“不仅如此，我们还尽可能把这个决定推行到底层。我们致力于这项工作。我们将其在大企业文化中的作用移植到我们自己企业的文化当中。就是说，你必须把所有人都动员起来，并让他们为自己的所作所为负责。如果他们做得好，应该因此得到奖金。
“让我们再回到使企业上市的原因上来。这是跟员工共同分担企业的一种方式。除此之外，通过让企业面向公众求得发展基金，可以增强企业的发展力量。我们于1985年11月上市，实际上速度相当的快，这是因为市场窗口已经打开，我们也早已为此做好了准备。我们将公司60％的股份投向市场。布莱德利先生和我仍然拥有公司38％的股份。在纳斯达克交易所这是一个成功的报盘。我知道信誉在这里极其重要，所以一定要诚实。当形势不好时，要如实告诉公众，当形势好时，也应实话实说，千万不要夸大言辞。企业面向市场使员工成为企业的主人变成了可能。如果公司不上市的话，这将会很难做到，因为没有股票市场。我想在此基础上发展企业。我们建立了一项体制，规定只要在公司中工作数年的职工都可以得到股票，而且如果他们做了给企业带来利润的杰出工作，还可以得到股票奖励。我们可以用股票奖励员工，有股票购买项目，同样也有股票期权项目。我们已经有一部分人变得‘富裕’起来了，我想如果可以的话，可以用‘富裕’这个词来形容，因为他们确实是通过发展公司和从公司获取买卖股票的权利挣了很大一笔钱。股票期权项目是一个很大的体系，现在已经是康格拉公司计划不可缺少的一部分，但是红利数额和股票期权量没有达到我们过去的激励程度。这是我们取得成功的很大一部分原因。
“我们所做的另外一件很重要的事情就是保持高度的自信心和责任感，和员工一起保持明确的方向性。那时候，我们最重要的一件事就是让员工保持对企业的尊重和信心。你不太了解我们的员工，但是他们确实是一个真正的团队，可能用这个词来形容有点夸张，但是如果你到我们的工作环境中来，哪怕是一会儿的工夫，你就会看到大量的团队工作。这些小伙子们和姑娘们一起拉着‘绳子’往同一个方向使劲。他们知道应该如何完成工作，而且也被激励着去努力工作。人们曾经一度这样想：‘罗恩这样做是为了赚钱发财。’但是一段时间之后，大多数人都相信（我坚信，他们也坚信），我这样做纯粹是因为喜欢这个职业。在员工的帮助下，我能从中学到点东西。这是一个充满乐趣的企业。在这里你可以做很多事情，而且我希望人们能加入其中，体会其中的乐趣。还有一点令我自豪的就是起初每个人都害怕失败，他们都在担心，我们将会失败，担心这个公司再次被出售，因为我们很可能会创业失败，而且有一段时间我们确实一直亏损。但是坦白地讲，也许是因为在成长的过程中，我从父亲那里学会了从不相信失败。我们不断地就此进行交流，不要害怕尝试新事物。当你把错误看成为公司的一部分时，你的情况就会很糟糕了。但是只要你相信‘没有失败’的人生哲学，世界上就不会存在失败这样的事情了。我们所经历的惟一的失败就是我们不愿再尝试。有时不犯任何错误，是不可能取得成功的，但是我们从来不谈论失败。我们谈的是可信度和责任感，没有人会被指责，因为大家做某事的时候也曾经犯过错误。所以人们被鼓励着再去尝试，如果第一次不起作用的话可以尝试其他的事情。或者说如果我们从中学到了什么东西，那就是坚持做下去，会到达终点的。”
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第28节：成为创业家的必备条件（11）
康格拉公司的企业精神
“我的将来似乎总是在很远的前方。我在公司里确实没有为自己制定一个计划或者时间安排。我看到企业无限期地发展着。在那段时间我过得很快乐，公司发展得很好，人们干得也很好，许多公司都问我有没有兴趣出售我的股份。当时我是最大的股东。我们要把企业卖掉吗？我对这件事确实一点兴趣都没有，因为我在那段艰难的日子里，已经跨过了很多‘桥’，修好了所有的‘堤’，而它现在运行得很好，我总想：‘嗯，这种发展势头太好了。’人们就问：‘你为什么不退下来享受时光呢？’我就会这样回答他们：‘为什么要卖掉呢？过去的十八年是我生命里最快乐的日子。和打高尔夫球相比，我更喜欢做这样的工作。这就是生活的激情所在。’但是董事会的人鼓励我为企业考虑一个投资退出战略。对这个建议，我考虑了很多次，考虑的越多，就越觉得我只有寻求一个很明确的投资退出战略，才算对我公司的员工们和股东们真正的公平，所以我说：‘好吧，我会制定一个投资退出战略。’当时，康格拉公司是多年来一直想购买我们股份的企业之一，而且一直持续了五年。他们公司有个经营理念，就是让各个分公司独立经营，我们将其称为IOCs。这种理念允许我们作为独立的公司实体运行，这对于我们来说至关重要。这样，公司可以存活下去，发展得很好，而且如果它们真的给予我们很大的自主权的话，我想我的员工们也会为此感到很高兴的。我们可以作为独立运行的公司经营，而且我们也确信，事实肯定会是这样发展的。”
“康格拉是一个巨型公司，它有着惊人的纪录。我相信，它们18年来总收入每年增长15％，这对于世界上任何一个拥有如此多美国食品名牌的最大公司来说，气势简直是迅猛的。这一记录很值得我们自豪地向员工们和股东们宣布。所以我们仅花了一小段时间就达成了协议，向股东们出了一个很优厚的价钱。这个大公司确实是最大限度地以相当自治的方式运营。旺佳就好像是康格拉的一个宠儿。旺佳对于康格拉来讲，是个不错的企业，而且增长速度也很快。实际上，到2000年，也就是跟康格拉合并后的第二年，旺佳的总收入比前一年增长了29％。
“他们以每股30美元的价格购买，最终总金额就是2。4亿美元，这全是公开信息。我的基本价是每股2美分，这也是一个公开信息。按照每股30美元的价钱，这一共是800万股。在1987年，我已经买下了最后一个最初合作者的所有股份，而且我还买了更多的公司股票，所以在出售的时候我个人仍然占有大约34％的份额。”罗恩？多格特说这些话时，表情没有发生任何变化。我不禁要做出评价，因为这确实比我预料中它的价钱要高得多。如果你不介意的话，我要这样说：“罗恩确实是一个很杰出的人物。”
康格拉公司是当今世界许多大型企业中明智经营的杰出代表。它给我们的形象就是，如果你有很好的下属公司或刚获得的好公司，那么看在上帝的份上，就让他们自己管理吧。但是事实果真是这样的吗？于是我问多格特，多格特回答说：“但是康格拉一直在跟它的传统经营理念作斗争。从两年前它们购买我们公司的时候起，就已经开始转变IOCs的观念了。它们将公司分解成七八个大的分部，而不再是80个独立的IOCs。它们说有太多的IOCs了，不能完全管理照看过来，于是就改变那种经营理念了。但是它们始终有一个很重要的观念，就是坚持将做出的决定落到实处。除了你到它们那里请求批准资金和计划之外，你仍然是自己经营你的企业，至少是这样一种观念。”
1999年5月13日，规模宏大的康格拉制鞋公司首次宣布破产。康格拉宣布这将会终止8 000个工作岗位，关闭15个工厂，这被称作是“重组和巩固方案”。通过这一方案和减少董事会的开支这两项政策，保持它20年的收入增长速度。好吧！这听起来是不是有点熟悉呢？这跟20年前多格特在通用磨坊留下的那套古老公司言论是不是有相同之处呢？在旺佳的销售繁荣高期，增长速度为29％时，在斯利姆？吉姆企业进入资本降低模式似乎不是个恰当的时机。这仿佛不是罗恩？多格特辛勤工作而创造的那种友好的企业文化氛围。
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第29节：成为创业家的必备条件（12）
不管你信不信，正当我写下这些文字时，我看了今天我们小镇上的一份报纸，那是一份2000年5月31日的当地报纸，文章的大字标题为：《康格拉工厂的关闭冲击了峡谷工人》。报纸的头版就报道了“作为全公司重组和巩固方案的一部分，康格拉冷冻食品公司将关闭它的克罗泽（Crozet）工厂，这将减少这个大型公司的8 000名劳动力。关闭克罗泽工厂将使600名工人无所事事……当地的工会秘书说：‘这家工厂是该城镇市民的最大的雇佣者，有些人已经在这里工作了40年。这对他们来讲简直是个沉重的打击。……’公司的负责人说：‘我们非常感谢克罗泽员工为企业做出的诸多贡献以及多年来的奉献精神。我们除了要给予他们下岗津贴及离职援助以外，我们还会跟员工密切合作，帮助他们度过难关。’”
欢迎回到未来——这就是这个巨大的、管理集中的联合企业的文化！罗恩？多格特是个很好的人，告诉了我们这个，所以我也会这样说。事实上，即使在康格拉这样开明的企业也需要不断做出权衡。公司有“公司的需要”，而公司的需要总是比公司任何一个小部门的需要更重要，这是一直以来的经营方式，也是将来的经营方式。在你的企业中要像逃避瘟疫一样避免这种不好的创业文化。
不管将来康格拉和旺佳会发生什么事情，然而罗恩？多格特的历史已经刻在了岩石之中——或许我应该说刻在了金子上！请看一下这曾经是个什么样的历史！以那种传统过时的方法发展企业，而且走康格拉不停地收购小公司的道路，这