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了，于是他打电话给浅田的一位男秘书，他还记得那天是星期二。
“我明天下午想过来看看浅田先生，谈谈747 与DC—10 的优劣问题。”
“啊！不行的，斯未赫先生，两个星期以后的星期三你才有机会见到董
事长，而且只有10 分钟的时间。”
“好吧，就这么说定了。”斯未赫叹息道。
斯未赫失望之余，万般无奈的去找一位日本好友。
“海部先生，”他求教他说道：“你是知道的，我打算卖飞机给日航，
我要等到两个星期后的星期三才能跟董事长浅田先生见面，而且只有10 分
钟。
海部盘算了一下这个难题：
“斯未赫先生，你会打高尔夫球吗？”
斯未赫说他从未摸过高尔夫球杆。
海部打了几个电话，为斯未赫安排了一个速成高尔夫的课程，于是他按
照海部的计划去练了3 天。然后约了浅田和日航的董事长高木一起去打高尔
夫，连打球带吃饭，共度了15 个愉快的小时。斯未赫尽兴而归，下车时再三
向海部致谢。
“你现在可明白了吧，”海部笑道：“打高尔夫球在日本是多么重要。”
两个星期后，他去赴那个与浅田的短暂约会，那时他已经知道日本航空
决定买DC—10 了，因为他们觉得747SR 太大了一点，虽然如此，他还是去与
浅田见了次页，这是日本式的礼貌与习俗。
因为买了波音的飞机，波音就会在当地设厂制造或购买零件或原料，使
当地增加就业机会，或增加原料出口。中国是一例，日本也是一例。位于地
球另一边的澳洲，是第一个为波音制造零件的国家。
一般说来，这种抵消贸易差额的作法，在许多国家发展得很好。譬如说
日本吧，他已经是波音飞机零件的主要供应厂家。但刚开始时仅制造747 的
襟翼，这不是采用竟标方式的契约，而是经过审慎的考虑的，先让他做点儿
什么，试验看看结果如何，如果成绩很好，这才给他承制契约。
德克斯·波里昂于1972 年首先把707 卖给罗马尼亚，这是与共产党国家
的第一桩买卖。此外，他又接触到苏联的有关人员。不料苏联不只对买747
喷气式客机有兴趣，竟附带要求波音提供一些制造商用喷气式客机的资料给
他们，他们也会回报一些波音想要的资料。一位波音的官员有一次搭乘苏联
国家的航空班机，看见空中小姐从一台西尔斯旧冰箱中拿冰啤酒出来招待乘
客。
波里昂、斯坦普与路普洛为这件事忙了4 年，与苏联方面的人在莫斯科
与西雅图不断的磋商，终于达成协议。
双方都经过各自政府同意交换科技成就，苏联要知道宽体客机的构造，
波音也想知道他们超音速飞机的构造。
乔·夏特回忆道：
“伊留申（苏联的两大航空公司之一）小组的人开始问我，为什么波音
要把发动机放在机翼下，他们设计了一架伊留申—86 型喷气式客机，机身的
宽度差不多跟747 一样，但是4 台发动机却在飞机尾部，结果造成的不是一
架飞机，而是一堆废铁。我对他说了我们的设计背景与理论，因为没有带纸
张，我在餐巾纸上画图解释，后来他连餐巾纸也一起带走了。”
后来这位代表特地到西雅图来，送一块纪念盾牌给夏特以示感谢。盾牌
上刻的是一架新的伊留申—86 型喷气式客机飞过克里姆林宫上空的景观，而
4 台发动机都在机翼下。
“看起来就像是一架发福了的707。”
夏特说。
苏联本要买25 架747 的，后来减为5 架，最后只买了一架，猜想是他们
已经学会了波音制造大飞机的诀窍了。令人感到讽刺的是，在70 年代，波音
还卖了不少飞机给利比亚、伊朗、伊拉克，后来这三个国家被美国政府列为
黑名单，因为他们已经威胁到美国本身的安全了。
作为一个推销员，自有其人所不知的苦处。罗特曼记得，在新加坡与DC—10 竞争的时候，新航一直不宣布要买谁的飞机。他与道格拉斯的代表心里
都是七上八下地坐立不安。当波音的公关部人员带来了一张全新发行的邮
票，上面印的图案竟是一架747。罗特曼这才知道，他的任务完成了，波音
赢了。
罗特曼说：
“在销售部工作的人，最感孤独的时候就是失败了，一个销售员是很不
愿意承认自己未尽责，或是说自己没有好产品，更不愿说对手有较好的飞
机。”
波里昂对销售员的要求甚多，不仅要与采购飞机的人关系亲密，更要结
交驾驶飞机、保养飞机以及在飞机上服务的人，他说：
“我要求我的销售员在一家航空公司的工作是，从最上到最下都是一个
整体，对公司的飞行计划、飞行时间表、驾驶员、技师、随机服务员、公共
关系、财务等整体地了解。这是一项费时的工作。可是一旦到了彼此了解信
任的程度，事情就大大的不同了。克兰西很聪明，可以办到这一点。柏杜在
达美与西北（虽然克兰西在西北也很得人缘），克芬福在东方航空，穆森在
泛美，巴默在美国航空等等都是如此，总之每一航空公司必有专人负责，销
售员是对买卖双方负责的，如果美国航空有一架波音的飞机出了什么差错，
第一个被叫去的就是巴默，搞不好就会被轰了出来。如果是联合出了事，我
就得一肩挑。这样才能使波音与航空公司之间维持健康的关系。”
国际销售人员在较广大的地区，常常是几个小航空公司由一位销售员负
责，他们也都各自尽其所能地与各航空公司发展彼此信赖的关系，包括以前
的社会主义国家在内，像波兰、南斯拉夫，同样都对新的波音喷气式客机的
到来感到分外的兴奋。
第一架卖给外国航空公司的飞机在交机时，波音的高级人员通常会随机
前往，以示郑重。阿伦以身示范，随行的尚有一些高级助理人员。波音的客
户大小不一，个性互异。譬如世界航空的爱德华·德利是克兰西的好友，有
一次竟让波音的销售员在旅馆里苦等了5 天才同意与他见面。然后带他去旧
金山湾坐船，乘凤破浪畅游两日，但绝口不提生意的事。船靠码头时，德利
交给他一张单子。
“好吧，我买4 架747 货机，这上面有我要的东西。”他说道。
德利的世界空运公司已经用了5 架707 货机，仍然无法抗拒这种大型机
的出现。
总而言之，波音在70 年代，迅速登上了世界飞机制造业的霸主地位，与
波音所建立的一整套完善、优质、迅捷的销售服务体系，有着极大的关系，
也与波音销售人员的艰苦努力密切相关，正因为他们的不辞辛劳，走遍了世
界的每一个角落，到每一个可能购买波音飞机的地方，开展工作，并在飞机
售出之后，投入大量的人力、物力，为飞机在客户手中正常运作提供坚强有
力的后盾，才使波音的产品，成了有口皆碑的优质产品，这一点对所有的企
业来说，都是值得学习的。
六、波音的管理之道
现在，我们来谈谈波音独特的管理之道。
一位波音退休主管曾说过：
“回顾波音的历史，只要看它创建以来的6 位领导人，就会知道他们都
是生逢其时，为时代作出巨大贡献的传奇人物。”
这位主管在波音公司工作长达40 余年，经历了3 位董事会主席的更替。
他的话是意味深长的。
威廉·波音创立了波音公司，继承他的是菲尔·强森，然后是克莱尔·埃
格维特，他是一位真正的航空动力学工程师，在当时，把飞机视为特技表演
的成分多于交通工具。强森又再国来领导波音公司走过大战年代。第三任董
事长比尔·阿伦，把波音带入了喷气式客机时代，并爬升至航空工业的巅峰，
执航空事业之久。接他班的是梯·威尔逊，这位雄才大略的冒险家，把波音
带入重重险境，又胜利地突围而出，奠定波音厚实的根基。新任董事长弗朗
克·薛龙兹，作为波音新一代的领导人，深刻地意识到波音公司的当务之急，
就是要改变对工人的管理，利用诱导与沟通方式使其与公司紧密结合，建立
良好的劳工关系，这也是波音的立足之本，也是他以前的领导人所一贯坚持
的原则。
在正确处理劳工关系上，747—400 型喷气式客机生产之所以迟延及品质
欠佳，就是一个很好的例子。
当时工人数量增加过快，大都缺乏经验、不听劝导。有时管理人如经理
及督导等本身也缺乏训练与素养，当时工程设计人员也是如此，波音公司后
来发现，一位好工程师不一定是一位好上司。同时也领悟到，再崇高再光荣
的传统，若不能适应千变万化的社会，它就不宜保留。
波音于1987 年特别请了一位工业问题的专家盖瑞·邱瑟纳，来评估公司
的管理方法。
盖瑞曾为福特汽车评估过，他毕业于密西根大学心理学系，在耶鲁拿到
硕士与组织心理学博士学位，他是一个安静、文质彬彬的年轻人，福特请教
他如何改进工人的情绪、打破小团体的界线，并改进旧的官僚作风，使之成
为切实可行的新制度。
盖瑞的父亲是波音的电子技师，所以他对波音略知一二，间接地也很想
深入地了解一下这家没有完善组织与制度的大公司是如何运作的。
当盖瑞深入了解波音之后，他发现事情并不是他所想象的那般散漫无
章。虽然他没有通用汽车或是IBM 那么严谨有条，但仍有其自成一格且有效
的体系存在。
“我发现波音是一个很矛盾的公司，”盖瑞说：“有些事的确是很松散，
也没有体系，可是另一些事又是非常井然有序，体系完备。”
“让我惊奇的是，有些资深的主管很能虚心地学习新方法与尝试各种新
机会，这是我想不到的。另一方面，不以波音的缺点为耻的人也不少。”
“这本来就是不一样的，至今仍然不是。并不是每一个人都在为找寻新
的方法而抛弃旧习。”
盖瑞在波音发现到一个福特也有过的现象，那就是“帮派主义”，许多
人在自己的工作职权范围内建立属于自己的“个人王国”，这是一堵看不见
的“墙”，令外来者难以进入。在波音他们称之为“饭碗”，他们在波音的
各部门各自划定自己的势力范围，并严禁外人插足，这是波音不能大团结的
障碍。
堪萨斯州威奇托厂首先扭转了工人的向心力，厂长杰克·波特是一个作
风保守的主管，他是从基层升上来的，用工人的语言与工人谈话，也了解自
己的工人。上任后，就吩咐秘书立刻通知所有的督导隔日上午7 点半在会议
室开会。
秘书说。
“波特先生，他们是8 点才上班呢！”
“以后都是7 点半上班。”
此外，他开始逐个召集工人谈话。
波特接着说：
“好了，现在督导都不在这儿了，你们有什么话尽管说。我不会引用你
们的话，也不会说出你们的名字，只管把你们喉咙里的鱼骨头吐出来就是。”
渐渐地，他让工人们知道，他也是一位工人。要赢得他们的信任，得有
耐心，这是要时间与事实两相印证才办得到的。当他告诉工人们说他将重新
粉刷装潢厂房时，他们开始有点相信了。
威奇托厂的条件比西雅图落后10 年，波特致力于革新的工作，餐厅只是
一个开端。
有顶篷的候车场建好了，高机棚里也有了冷气，把华氏115 度的温度降
至70 度，真是为工人造福不少。厂里重要地方都安装大屏幕电视，使工作人
员的彼此沟通方便多了。他一面革新，一面征询工人的意见。
波音的业务发展迅速，威奇托厂也快速膨胀，工人人数日增，旧工人升
组长、组长升督导、督导升经理。一片喜气洋洋，不过在喜悦的气氛底下所
蕴藏的隐忧是这些新升上来干部都没有受过训练，不知如何督导、管理。
这种现象不止是管理干部、工人也是一样差，慢与品质不良更是这些工
人的“杰作”。另外连新进厂的工程师也一样，他们在大学里没有修过人际
关系的课程，不懂如何与别人沟通，他们会拉计算尺，会搞电脑，就是不会
与人谈话。
波特设计了一个约谈计划，让这些新升上来的经理约谈工人。每人一小
时，让工人无所畏惧的直言不讳。由那位从外面聘来的心理学家盖瑞拟定问
题，诸如：你心里想些什么？你工作的部门有什么事发生吗？你想谈点儿什
么问题？。。
约谈人每4 个月整理一次，将收集来的资料转送上层研究。波特从这些
资料中发现到一些事情。
波特说：
“他们并没有一大堆的特别问题，除了些鸡毛蒜皮的小事外，主要重点
是他们想知道公司正在做什么？威奇托厂在波音公司的地位如何？它对公司
的未来有何影响？”
薛龙兹奔走于遍布全国的波音分属机关，与工人谈话，召开小型会议，
但不准管理人员参加。从工人的谈话中，薛龙兹了解到督导阶层的人员很不
称职，经理阶层的干部不了解下情。
一位经理说：
“下情不能上达，这就是工人们为何宁可信赖工会代表，而不信赖波音
管理人员的原因，管理上出现了领导的真空，工会代表就乘虚而入，这是自
然不过的事。”
薛龙兹的行为使工人们渐渐地意识到，公司真的是在力求改进各厂之
间，及厂与公司之间的关系，也愿意听他们的诉求，然而这进步是非常缓慢
的，比如说直升飞机部门的人仍然没被公司重视，且有未被视为波音家族成
员之一的感受。
薛龙兹之所以如此急着改变一些老的管理态度与方法，并不是因为这些
管理方法已经无效了。波音许多为人们所艳羡的声名，当然不是由不良的管
理所造成。但是新的挑战来了，不同的挑战，得用不同的方法去对付才是。
早在1972 年，马尔。斯坦普就设立了一年两次的春秋高峰会议，会议的
地点是远离公司所在地的地方，主题是讨论公司未来的方向。这样的春秋两
季高峰会议，使波音的负责人员，都有一个自我反省与汇报的机会。
盖瑞说：
“以前那种老式的会议一般采用训示的单向沟通方式，大家国着一张椭
圆形的桌子坐着，由少数几个人讲，多数人静坐默听，讲完之后，来一段问
答就算完结了事。”
经过薛龙兹的同意，盖瑞筹划1990 年春高峰会议，参加入共28 位，分
成4 组，每组7 人。每一组都是一个波音的缩影，由公司不同部门的人参加，
换句话说，7 个人都是来自波音不同的部门，且每个人都要发表意见。
在未出发前往开会地点之前，每人发一份研读资料，这一次资料是研究
日本的本田及汽车工业的世界级巨人。
会议由刚从日本研究考察回来的布鲁士做开场白，报告完了之后，再分
组研讨。主题是：波音缺点何在？长处为何？站在自身立场看波音，也要站
在竞争对手的立场看波音，以他们即将取波音而代之的设想来考虑，他们会
用什么东西（产品、技术）来打倒波音主控市场的地位？波音该如何预先防
止？会议讨论的细节均详加记录，有些问题谈得十分坦率。
分组讨论完了之后，再就工作部门分组，然后讨论各自的专门问题。全
国各分属机构的负责主管经过这样的讨论之后，自然有一种祸福相依的感
觉，不期然地会想到要把“小饭碗主义”变为一个“超级大饭碗”；换言之，
要把一个个孤立的“小山头主义”变为一个一呼百诺、共富共荣的大帝国。
要做到这点，归结到最后是一个“人”字。
人，对了；就是人，人是一切。怎样想办法把人训练成更好的督导人员、
更有向心力的技术工人？如何与他们沟通？如何引导他们？如何使他们觉得
自己很重要而不只是薪水名册上的一个代码而已？如何使工人确信，你是愿
意听取他们有关改进工作效率的建议？这些众多的问题就一一地摆在了波音
公司管理人员的面前了。
没有人认为这是一件一蹴而就的事，薛龙兹尤其这么想。当然他们也谨
慎地行事，以免改变太快，而走入了极端。
薛龙兹警告似地说：
“千万注意，别把小孩儿和脏了的洗澡水一起泼出去了。因为到目前为
止，我们所做的，并不是一无是处。”
1969 至1971 年间的大裁员，是波音的一次“存货大清理”，许多中级
干部一去不返，造成公司10 年干部不足的大空档。到80 年代的后半期，工
人人数年增一万人，连续增加了5 年。到了80 年代中期，许多经理级的人到
了退休年龄却无人替代，波音被迫升任一些本身没有犯错，但还没有能力任
经理的人来当主管。补救办法就是开班授课，给予在职教育。老练的约翰·德
不洛曾任交机中心的经理，常常因为油漆欠理想而迟延交机进度。联合航空
更要