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1966 年1 月26 日，由于利尔森在IBM/360 上的杰出贡献，他被公司董
事会一致推举为IBM 总裁。
这是对他劳动和价值的最高肯定！
在IBM/360 之前，世界上没有一套电脑系统的销售超过百台。IBM/360
标志着一个时代的到来，即计算机产业的IBM 时代。
五、IBM 海外市场战略的巨大成功
1949 年12 月31 日，沃森一世在纽约创建了IBM 世界贸易公司，以作为
IBM 外公司的海外事业大本营。在1950 年～1957 年的7 年间，由于基本上是
以销售穿孔卡片设备为主，欧洲和日本又都在忙于战后复兴，所以海外事业
的比重还是较小的。1959 年西欧经济共同体成立，1960 年日本又开始实施国
民收人倍增计划；迎来了世界经济贸易的扩大时期。这时， IBM 公司推出了
世界上最早大批量生产的机种IBM/1401，最高产量达1 万台之多，以此为转
机，1959 年以后，海外事业的比重与日俱增。特别是在1969 年和1970 年，
IBM 公司的国内事业的年增长率比上一年分别减少收入3。8％和2。8％，但其
海外事业创造了分别增加收入24。4％和17。2％的记录。这样，才使IBM 公司
避免了负增长那种不体面事态的出现。
1959 年以后，按每5 年计算，IBM 公司的海外事业的销售额增长倍数始
终高于国内事业。1971 年海外事业销售额已占全公司总销售额的40％以上；
1975 年时，海外事业的销售额终于略超出本公司的国内销售额。
IBM 公司在全世界的经营战略，概括起来是：
（1）从IBM 公司在全世界的经营之需要出发，培养人才、提高技术、分
配物资和资金，（2）在各国建立100％投资的分公司；
（3）分公司的经营班子和从业人员，几乎100％地雇用当地人；
（4）设置在各国的工厂应按专业分工，生产计算机的特定主机和外围设
备，以便提高总的利润；（5）分公司的日常业务可全权委托当地的经营者办
理，凡属重要决定，一定要由IBM 本公司来掌握，以维持IBM 公司作为出类
拔萃的企业在全球范围内不断地发展。IBM 公司的目标是：完税前的销售额
利润率要达到25～30％的超高水平；要维持10～15％左右的销售增长率，带
有根本性的重大决策主要包括：利润规划、产品的开发与发表以及市场政策
等。为坚决贯彻这些政策，就得维持金字塔型的管理结构，还要运用“胡萝
卜加大棒”的手段，即实行高薪和奖励制度、比其他厂家优越的劳动环境、
及持之以恒的职工教育等。
前面我们曾提到，IBM 公司对海外事业的大本营——IBM 世界贸易公司实
行了改组，将它一分为二，即IBM 世界欧洲/中东/非洲公司和IBM 世界贸易
美洲/远东公司，因而使其发挥了更大的威力。三个管理公司都设在税收低的
特拉华州，但办公大楼却在自然环境优美的纽约市郊。
从狄克进入IBM 世界贸易公司以来，始终作为最高决策人的吉尔怀
特·E·乔治，于1970 年就任IBM 公司经营委员会的主席，并在以后一直兼
任副董事长。他与凯里董事长和臭贝尔总经理联合办公，以“三套马车”方
式，制定最高决策。也就是说，乔治虽然是IBM 世界贸易公司的董事长，但
却往往从IBM 本公司的立场出发，操纵IBM 世界贸易公司的活动。乔治退职
之后，法国人墨索尔纠坐上了IBM 的世界贸易公司董事长的交椅，尽管他也
是IBM 本公司的高级副经理，但他却不是经营委员会、财务委员会、职工报
酬委员会等任何委员会的成员。这样一来，他只能以IBM 世界贸易公司董事
长的身份，向本公司联合办公室或委员会提出报告，而不能以委员这样的更
高身份参加决策。
关于跨国公司的标准，墨索尔纠曾经列举出下列5 条：
1。跨国公司是在经济发展处于不同阶段的许多国家中办事业的企业，只
在两三个国家中开展事业的企业，不能认为是跨国公司。
2。跨国公司必须在国外设有分公司，这些分公司在研究开发、制造、销
售和服务能力方面应与真正的工业企业水平相当。仅仅有一个销售机构的企
业，不能设过多的经理职位。
3。外国分公司中的经营管理人员、应当任用该公司所在国的人，因为他
们比任何外籍人都更了解当地情况。
4。在跨国公司的本公司中，不同国籍的人应该占多数，这样就不会造成
某一个国籍的人占优势。
5。股票的所有关系应该是多国籍的，股票必须为不同国籍的人所持有。
墨索尔纠曾说：“满足这5 项标准的跨国公司，当前还不存在。然而，
向跨国公司发展，看来是大势所趋”。纵观IBM 公司近年来的活动，仍然是
设在美国的IBM 本公司至上，不能不令人感到与真正的跨国公司相比，差距
还相当大。
提出这种说法的墨索尔纠，曾周密地规划过IBM 世界贸易公司的改组方
案，但遗憾的是，这个方案遭到IBM 本公司经营委员会的拒绝并加以修改。
1970 年美国经济萧条，以往从未出现过“负增长”的计算机事业，也遭
到暴风骤雨般的袭击，有不少推销员完不成销售指标，IBM 公司的国内销售
额，1969 年比1968 年减少3。8％（47 亿美元），1970 年比1969 年减少3。9％（45。7 亿美元）。这是因为作为IBM 公司主要收入来源的大企业延期实施
电子数据处理计划的结果。经营评价委员会甚至犹豫是否停止例行的“百分
之百俱乐部”的表彰活动，但在海外，IBM 世界贸易公司的销售额1969 年却
创记录地增长了25％（25 亿美元），1970 年也增长17。2％（29。3 亿美元），
对IBM 本公司作出了贡献。IBM 世界贸易公司的经理墨索尔纠以他的成绩为
资本，提出了将IBM 世界贸易公司的本部迁到巴黎的提案。但此提案却被经
营委员会拒绝了。在同年9 月9 日的经营评价委员会议记录中，记述了对该
提案的处理意见。那天，经营委员会的主席乔治和卡希尔委员，将小型计算
机、超小型计算机、超大型计算机、外围设备、IBM 世界贸易公司的组织计
划等问题的研究结果，向经营评价委员会作了报告。其中，有关IBM 世界贸
易公司的部分是这样写的：
“乔治作了拒绝将IBM 世界贸易公司本部迁往欧洲的报告，拒绝的主要
理由是：经营委员会认为该公司的高级执行董事与IBM 本公司总部所在地之
间的距离将需要更加近些，乔治在报告中说，经营委员会已决定从巴黎的（IBM
公司欧洲本部）821 人中抽出部分人员派遣到IBM 世界贸易公司下后的各国
分公司以支援日常业务，井指示要进一步考虑压缩巴黎的班子。经营评价委
员会同意经营委员会就此问题进行调查。”
IBM 世界贸易公司的组织计划是经过12 个月的深思熟虑而制定的。但
是，经营委员会却拒绝了将公司本部迁往欧洲的提案。理由是：“当时正值
IBM 世界贸易公司日益强盛之时，若它的经理和财务董事远在3000 英里之
外，则不便于同IBM 本公司紧密协调。因为在一个月之内，至少也要做出几
次重大决策。唯有离IBM 公司总部近些，才能顺利执行有关产品系列管理方
面的命令。”
IBM 世界贸易公司改组的目的，在于把总部迁往巴黎，便于适应已经变
化了的环境，因为（1）设置在欧洲和纽约的两个班子职能重复，造成上情下
达迟缓；（2）IBM 世界贸易公司在欧洲共同体和其他地区，跨国公司的作用
更加明显；（3）截止到1975 年，IBM 世界贸易公司在6 个国家分公司的销
售额应当超过10 亿美元；（4）大国与中小国家的需求情况大不一样；（5）
越来越需要为那些在IBM 世界贸易公司内供职的不同国籍的人员创造晋升条
件。
作为具体的机构改革，IBM 世界贸易公司所提出的提案是：（1）负责国
际服务的副经理和财务小组保持不变，但要统一IBM 世界贸易公司的财务数
据，全部取消纽约班子；（2）重新确定IBM 世界贸易公司同其它分公司之间
的关系；拟定把它们划分为11 个明确的业务单位（利润管理中心），以便把
IBM 公司在6 个主要国家中的分公司及其在各地区的集团之间的关系，彼此
一一地分清楚。这些地区集团是：设置在拉丁美洲、远东地区和欧洲各国中
的中型集团，在欧洲各国中的小型集团，在东欧、以色列和非洲地区的各个
集团。但是，经营委员会却回避这些问题，作为其妥协方案，只采纳了业务
管理中心的想法，由IBM 世界贸易公司（在巴黎或纽约的本部）派遣人员组
成班子，还规定了向设在纽约的IBM 世界贸易公司本部的汇报制度。
为了控制产品的开发和制造，对一些设有工厂的主要分公司规定，负责
产品系列的经理在向其纽约的IBM 世界贸易公司本部汇报的同时，还要与IBM
本公司数据处理组的负责系统管理工作的经理取得联系，彼此协调地从事生
产。
关于IBM 公司决定产品政策和市场政策的程序，举例如下：
1970 年3 月2 日召开的经营委员会会议包括有四项议题。前两项议题结
束后，沃伦、法尔、弗伍、布朗斯柯姆、戈阿、帕德尔尼特等6 人走进会议
室。他们带来了一项关于在IBM360/65 型机上增配接口，以使它能够与
NCR/315 型计算机实行连接的提案。这个提案是为了落实与日本一家银行之
间的一笔交易而提出的特别要求，因为这家银行购置了多白NCR/315 型机。
数据处理组和弗伍认为，这样做至少要对系统组件负有责任，并且，一
旦与“初始设备制造”发生关系，就会在全世界产生链锁反应，因此反对这
个提案。并提出了一个最容易实现的两全齐美的办法，即在NCR 机中增配IBM
机的接口，这家银行对此却认为，他们已经订购了NCR/315 型机，国民现全
收入记录机公司叉没有那种像IBM360/65 型的大型机，因而银行不能依赖于
国民现金收入记录机公司。
对于IBM 公司的设备如何与其它公司的设备接口的问题，经营委员会一
贯坚持只出版接口资料而不调整接口的作法。与此有关的承担法律责任的部
门，也未提出异议，只是明确地表示不希望改变例行的作法。经营委员会估
计，国民现金收入记录机公司进行这种调整所需的成本，可能在2 万至5 万
美元之间，IBM 世界贸易公司认为，如果此提案得到了承认，除了对日本的
其他企业外，对别的国家，特别是对于英国的用户，也必须采取同样的做法。
但是，经营委员会否决了IBM 世界贸易公司的此项提案，这就是IBM 本公司
的最高决策机构在进行认真研究之后做出决定的一个事例。
在IBM 本公司的经营委员会成员中并没有IBM 世界贸易公司的领导成
员。尽管IBM 世界贸易公司、IBM 世界贸易欧洲/中东/非洲公司以及IBM 世
界贸易美洲/远东公司确实具有多国籍的特色，但这些公司的高级职员如墨索
尔纠、卡萨尼、椎名董事，都只是以外国人的身份挂个名而已；其余的董事
席位全被美国人占据了，也就是说，在阿穆克那里，外国人并不具备与美国
人平等的地位。
IBM 公司的管理机构是双重的。在IBM 世界贸易美洲/远东公司、IBM 世
界贸易欧洲/中东/非洲公司和各国分公司的业务活动域内，每个主要地区都
设置办公室。如图8。1 所示，在欧洲大陆上的这类地区办公室，都由IBM 欧
洲公司管辖。同样，在美洲和亚洲大陆的地区办公室，分别由IBM 拉丁美洲
公司和IBM 世界贸易亚洲公司管辖。IBM 欧洲公司的本部设在巴黎，IBM 拉丁
美洲公司和IBM 世界贸易亚洲公司的本部都设在美国的特拉华洲。
IBM 本公司的股票，虽然是在纽约、芝加哥、旧金山、蒙特利尔、多伦
多、巴塞尔、法兰克福、日内瓦、伦敦、巴黎、维也纳、苏黎世、东京等地
的各个证券交易所进行交易。但1972 年IBM 本公司的股票，有94％为美国
人所占有。除了IBM 德意志分公司和IBM 哥伦比亚分公司为90％出资外，其
他分公司的股票全部由IBM 本公司100％出资。
1977 年2 月，IBM 公司宣布，为了公开买回自己公司高达550 万股的股
票，准备了15。4 亿美元。这开创了美国证券界有史以来大宗公开购买自家公
司股票的先例，人们对IBM 公司此举的真实意图感到莫名其妙。IBM 公司表
面上解释说：“购买自家公司的股票，是为了把IBM 公司的一部分资金用在
有魅力的投资方面。”但其真实目的则是为了进一步强化对世界各地的IBM
分公司的控制。
设置在纽约的IBM 世界贸易公司、阿穆克的IBM 本公司以及IBM 世界贸
易公司下属的各个分公司之间，都通过通信线路联结起来，本公司对世界上
各个分公司的情况了如指掌，宛如身临其境。
IBM 公司执行过为期7 年的计划。计划一旦被批准，IBM 世界贸易公司的
分公司总监督（地区总经理）就必须为完成计划指标而不断地进行周密部署。
IBM 世界贸易公司每个月都要通信线路向上级报送计划与执行情况，每月月
初汇报上一个月的计划完成情况，为了做好准备，IBM 世界贸易公司实际上
每周都要对计划与实施情况进行监测。阿穆克希望尽早地知道现金流通状
况，及时地控制全公司的总收入与总支出之间的差额，以便把剩余资金投放
到短期资本市场上。在美国国内，甚至要以天为单位来掌握计划与实施情况，
而且经常搞一夜间的现金放贷。
由于IBM 公司在各国实行特定产品的专业化生产，所以在当地调配部件
的比率非常高。在70 年代末期，当地互相交易的企业约有33000 多家，确实
对各国经济的发展做出了贡献；IBM 公司在美国国内设有16 家工厂，在国外
设有26 家工厂。在世界129 个国家进行经营活动，与其他的竞争厂家相比，
IBM 公司在各方面都处于优越地位。
第一，在制造方面，由于采用专业化生产，使产品的成本得以降低，再
加上可以逃避关税，就越发使生产成本低廉。
IBM 公司的生产成本，虽然由于产品不同而有所差异，但估计只占市场
销售价格的12％～20％左右。
第二，合理安排各分公司之间的出口和进口，以求获得最大利润。对已
经制成的产品（虽然多少包含一些进口国不能生产的关键部件，而大多数则
可看作是成品），如果是由法人所得税和出口税较高的国家，以低廉价格向
低关税国家出口时，则出口国家的IBM 分公司就压缩销售额和降低完税前的
利润。另外，如果从法人所得税率低的国家向关税率低的国家出口时，就可
以提高价格销售给当地的IBM 分公司。这样一来，整个IBM 公司的完税后的
利润就可以大大增加。以上是雷克斯·马利克先生指出的。因为IBM 公司有
高达60％左右的市场占有率，有充分的资金来控制市场价格，所以利润的积
累越来越多。
第三，IBM 公司授与IBM 世界贸易公司生产专利权的交换条件，是抽取
平均3。68％的技术情报使用费，也就是说要征收专利税。而证券投资或者短
期贷款所获得的利息，以1976 年为例，合计4。94 亿美元。
第四，通过恰当地使用世界各地的IBM 分公司的剩余资金而调动了职工
的积极性。IBM 公司邀请100％完成任务的或超额完成任务的推销员带着夫人
到世界上最令人神往的地方去进行一周的旅游。这项闻名的活动被称为“百
分之百俱乐部活动”，任命专职董事负责（任命期为一年）搞这项活动。参
加这种表彰活动的推销员人数超过1000 人并不罕见。公司为他们包租第一流
的旅馆，让他们交流经验、发表感想，看戏，观光，公司要求必须使此项活
动产生最好的效果，1974 年，在欧洲的IBM 公司人员曾举行过两次这类活动，
一次是在西印度群岛，花费超过了75 万美元。雷克斯·马利克认为，IBM 公
司一般选择在那些货币管理严格、向美国汇款困难的国家举办这类大规模的
活动，在西班牙的马德里举办的那次活动，就是其中一例。
通过前面的介绍，我们可以大致了解到IBM 这个跨国公司的情况。分布
在如此广阔地域的IBM 分公司，能够出色地贯彻本公司的方针，其秘密究竟
在何处？作者认为，如果简单他说，那就是建立起了技术专家领导体制，形
成了一种令人感到自豪的IBM 公司作风，并进一步把这个作风传播到世界各
个分公司。
沃森二世在掌管IBM 公司的时代，要求公司职工开放而又有活力。但他
也仍在实践着沃森一世时代的一些古老而美好的传统（例�