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沃森二世在掌管IBM 公司的时代，要求公司职工开放而又有活力。但他
也仍在实践着沃森一世时代的一些古老而美好的传统（例如，百分之百俱乐
部活动，门户开放政策，“思索”口号等等），并追求现代的科学性。因此，
若借用卡尔布雷斯的说法，那就是“伟大的领导者已经不存在，而存在的只
是伟大的委员会了。”
经营评价委员会和经营委员会的成员们精力充沛地工作，就说明了这一
点。经营评价委员会要对全公司重要的战略问题和经营委员会不能解决的审
议事项进行审议。经营委员会要对全公司日常业务中的一些重要问题作出决
策。两个委员会经常整月整日地进行审议，有时甚至通宵达旦地工作。
沃森一世、二世、阿瑟·K ·沃森所遗留下来的IBM 帝国的组织机构，
犹如天主教一样，是教区式的、金字塔式的，遍布世界各地。其至高无上的
“罗马教皇宫殿”就是美国人统治的阿穆克。
天主教有修道会，有的通过办教育对传教做出贡献，有的通过义务服务
或医学对传教做出贡献。。，总之，按各自的目的开展活动，形成一个自治
体，然而，普遍的信仰者不论是在教区，还是在修道会，都向教皇大殴齐声
宣誓尽忠，一旦被命令到何处去赴任，即使是天涯海角，也要去从事传教活
动。
IBM 公司的分公司就相当于教区，引以为荣的象征是第一流的技术和超
时代的企业。公司鼓励和支配职员的办法是“胡萝卜加大棒”。所谓胡萝卜
就是高报酬，高达1 万英镑的无息贷款制度，突然发给成绩优秀者500～5000
美元的奖金，以及超现代的公司大楼和工厂等等。“大棒”就是严格的业务
考核，不间断的再训练，甚至毫不留情地向家中发送多种必读的杂志、报纸
和行动指南，以及对于失败的处罚和严格控制对外言论等等。
当然，IBM 在世界各地的发展也井非都是一帆风顺。各国的产业政策就
是IBM 世界市场战略的最大威胁，IBM 在很多国家都曾遇到麻烦，不过它一
般都能转危为安。
1977 年10 月14 日的《日本工业新闻》报道：“IBM 公司在印度尼西亚
处于是否停业澈退的关键时刻”。印度尼西亚当时正在推行印尼化计划，规
定外国企业在1977 年底以前，必须把销售业务移交给印度尼西亚企业。印度
尼西亚行政管理协会的欧曼·鲁克玛明确指出，在印度尼西亚从事营业活动
的外国计算机公司当中，强烈反对执行印尼化计划的只有IBM 公司。
随后，印度政府也向IBM 公司提出了同样的要求。1977 年8 月23 日出
版的《日本经济新闻》报道：“印度政府迫使可口可乐公司和IBM 公司的分
公司削减股票比率；因此，多数人推测IBM 公司将会撤退，”又报道：“因
为印度方面对留在印度的老型号的计算机，没有足以代替维护管理的能力，
所以还存在着妥协的可能性。但应当引起注意的是，一系列的强化对外资限
制的措施，说明新政权的外资政策是非常倾向于保护国内产业、排除外资
的。”
IBM 公司接到了要求它保持有100％投资的分公司股票比率下降到40％
以下的指示。不过，还附加了这样的条件：如果分公司的产品能100％地出
口，分公司也可以保持100％的投资。对此，IBM 公司提出了代替方案，作为
IBM 分公司把产品100％外销的交换条件是：要在印度另外设立公司，承担对
租用的计算机、外围设备的维护管理以及有关的服务工作。新设公司的出资
比享，可以为40％。
但是，印度在它的国营计算机服务公司里已设有计算机维护部门，因此，
拒绝接受外资服务公司的存在。IBM 公司还希望，把产品100％出口因而获得
100％出资的分公司，可对印度国内获得的机器进行维护管理，这也遭到印度
政府的拒绝，最后，IBM 公司只得无可奈何地作了该公司有史以来的第一次
撤退。
IBM 公司在1977 年的营业报告书中，对于从印度撤退一事，曾这样写道：
“我们相信，通过与印度政府长期进行磋商，可以找到彼此都能接受的解决
办法。然而，不幸的是，事与愿违，因此，我们关闭了孟买工厂，而且在1978
年6 月底以前，将终止市场交易和维护工作。”
至于在印度尼西亚的事业，在1977 年12 月份，IBM 公司与印度尼西亚
签订了协定，指定了代替IBM 公司出售产品的代理商店，并且，为了维持IBM
公司在印度尼西亚的继续存在而进行了机构改组，这样才勉勉强强地避免了
撤退。
IBM 公司在其他国家也曾多次面临撤退的危机，但都巧妙地摆脱了。南
希·弗依先生曾讲述过下面的一件事。
那是在1963 年，IBM 世界贸易公司的阿瑟·K·沃森董事长有一天同尼
日利亚的几位部长共进午餐，席间，他被问道：“尼日利亚在您的分公司中
为什么没有股票啊？”阿瑟老练地回答说：“据我所知，一些国家的多数公
司皆认为中央管理最佳。”他又补充说：多年来IBM 公司的成功来源干将内
部保留的利润以高比率转化为研究开发资金，在美国以外的股东当中，能够
站在这种立场上并肯定这种做法的寥寥无几，所以IBM 公司认为，在外国保
持100％的出资比率再好不过。
IBM 公司在缅甸设有一个小规模的分公司。新上任的缅甸政府高级官员
曾严肃地提出通告：“按照我国的方针，准备对贵公司实行国有化”，IBM
世界贸易公司董事哥顿·威里亚姆森回答说：“请阁下尊便。您大概知道，
卡斯特罗在古已曾经这样干的结果是什么？！”当威里亚姆森要走出房间时，
这位缅甸高级官员的态度又立刻和缓下来，并说：“请先生暂且留步，不能
再谈谈吗？”这次危机就这样过去了，这是因为，缅甸方面已经考虑到，如
果没收IBM 缅甸分公司，IBM 公司的备件供应将全部停止，缅旬所没收的机
器也就无法维护管理了。
1959 至1960 年，IBM 公司在日本发生的危机反映了它在先进工业国采用
的巧妙做法。当时，计算机在日本历史上是前所未有的，日本厂商要生产计
算机，必然会触及IBM 公司的基本专利。日本政府看到了计算机的发展前途，
反复同IBM 公司交涉，要求向日本厂商开放这一基本专利，同时为了创造有
利条件，还要求将1949 年在日本建立的IBM 日本分公司的50％以上的股票
转让给日本（该分公司是以日元方式建立的由IBM 公司100％出资的分公
司），结果遭到了IBM 公司的拒绝。直到1960 年，IBM 公司才同意在日本厂
商支付5％的专利使用费的前提下，可以自由地使用IBM 公司的基本专利。
专利使用合同为期5 年，每隔5 年要修订一次。当时，日本政府批准了IBM 日
本分公司向IBM 本公司签订引进技术情报的合同，IBM 日本分公司便开始生
产计算机。
IBM 公司是世界上最大的没有工会组织的公司，它在日本的分公司当时
却建立了工会组织，劳资关系十分紧张。总部设立在阿穆克的IBM 公司。将
这件事看得极其严重。它坚持100％出资的理由之一，就是为了管理职员的
业务，监督职工的劳动状况。在这种气氛下，当然很难赞同联合经营，这一
点下边还要讲到。
为此，IBM 公司曾任命一个特别小组，进行了三个月的研究。研究的问
题是：日本的生产厂家能否生产出富有竞争力的机器；日本的用户会不会不
顾日本政府的限制而选择IBM 公司的产品。IBM 公司为了弄清这个问题，全
面地调查了日本的用户，调查结果肯定了他们对IBM 公司机器的信赖。
当时，IBM 公司的机器大多用在日本的经济要害部门，这些用户对IBM
公司非常信赖，使IBM 公司充满信心，于是它佯装遗憾地向日本方面表示，
如果让IBM 公司在所有的问题上都向日本做出让步，那就只能关闭公司了，
在这种情况下，考虑到当时日本的国产机生产厂力量很弱，日本政府只好撤
回转让股票的要求。
现在来谈谈前面提到过的100％占有股票的问题，以及IBM 公司坚持出
资100％的理由。1971 年7 月15 日举行的经营评价委员会议上，面对民族主
义的压力，讨论了IBM 世界贸易公司在海外分公司的“所有方式”问题。在
当时的会议记录中有这样的记载：在不得不做出让步的时候，只能同意联合
推销，在生产方面则要坚持保留100％的股票。
IBM 公司列举的占有100％股票的理由如下：
（1）为了对各个方面做出统一的、正确的决策，其中最重要的是有效利
用产品资源、分配科研任务并支付其经费、制定产品价格、支付股息。
（2）为了落实各方面基本政策的管理，其中重要的是工资、职员的业务
和职业道德。
（3）为了最小限度地筹措必要的资金，并根据实际情况支付关税，支付
与利润相应的税金，以得到最理想的企业之间设定价格的结构。
对于在1977 年从印度澈退的问题上，坚持100％出资的理由，在IBM 公
司当年的营业报告书中有这样的记载：“我们相信，像我们这样的具有高超
技术、飞速发展的产业，要在研究开发、制造、销售和服务方面进行世界范
围的调整，就必须100％地占有股票。”IBM 公司这样公开地阐述“所有关系”，
还是破天荒的第一次。
为了操纵企业的经营主导权，坚持100％出资可能是最牢靠的做法。然
而，在不可能实现100％占有股票的时候，上述理由就值得怀疑了。
斯佩林·兰德公司的董事长李雅在1976 年全国计算机会议上发表施政演
说：“美国企业对国外掀起的几起保护行动负有一部分责任，这是由于对围
绕国家的荣誉和地位的极其真实的动机缺乏充分的感受而产生的。在欧洲和
远东，是否具备计算机能力标志着一个国家的技术水平。尤尼德塔公司的目
的，就在于要排除来自美国的竞争。这种限制，乃是针对美国企业的，因为
美国企业对于100％占有外国分公司资本已成为一种兴趣。我们（尤尼瓦克）
对少数派的股东将给予非常优厚的地位，并且相互之间可以进行有益的学
习。”
那时，墨索尔纠在接受《哈维德事业评论》的记者对跨国公司经营家的
采访时曾说：“孩子在成长的过程中，身体及相貌都会发生变化，可是，仍
然是两只手、两条腿和一个脑袋。企业则与人裁然不同。就是说，它的成长
将导致结构的变化。而且，这种变化又因人们的抵抗而成为困难的事。在1980
年以前，IBM 公司的几个分公司，年销售额也许会超过10 亿美元。到那个时
候，本公司与分公司的关系，可能就会像现在这样了。如果要问发展趋势如
何？我认为，会比今天更进一步地大幅度地分散权力。假若您的公司像IBM
的德意志分公司和法兰西分公司那样，在各自的国家中是屈指可数的和最有
实力的，那么，您必须融化那个作为共同体一部分的分公司。将那种在世界
各国所贯彻的方法用于这些公司，已是困难的了。”
确实如此。已经很强大的IBM 世界贸易公司。在调整它与本国之间的权
益时，究竟怎样才能使IBM 公司的文化与各国的自治自尊感融合起来呢？
六、租赁制在IBM 的不断完善、发展
前面曾提到，租赁制是托马斯·沃森使用的主要经营手段，是IBM 成长、
壮大的秘诀之一。六七十年代，租赁制在激烈的竞争中不断得到了发展，为
IBM 带来了滚滚财源。
人们使用计算机，一般是通过购买、租用或租借三种途径。租用与租借
这两种方式无大的区别，只是“不许退货的期限”不一样。租用机器的不许
退货期限最多只有几个月，或者是一年，只要过了这个期限，什么时候都可
以退还租用的设备。租借机器的不许退货期限一般为2～7 年，如果中途解除
合同退还机器，用户必须支付较高的违约金。
用户如果采取租用方式，就不需要支付设备维修费、固定资产税以及机
器保险费；采取租借方式就得支付上述各种费用。当然，也有例外情况，如
尤尼瓦克公司就没有把维修费包括在租用费中，而是另外签订合同，向用户
单独征收。
租用和租借的优点，可列示如下：
（1）它是增加资本的一种方式，能起到发行公司债券和股票的作用；对
于企业成长，它是一种颇有吸引力的方法。（2）购买物品，必须立即支付大
量的资金：但租借物品，每月只需支付租金总额的几十分之一即可，因此，
它有利于流动资金的周转。（3）人们如果租用设备，则可以避免设备日趋陈
旧所产生的经济损失，在必要时，可以换成新的设备。美国早在南北战争以
后，租借制度就开始萌芽了，但作为产业而繁荣起来，则是在第二次世界大
战之后。
如果考查一下计算机产业，正如前面所述，穿孔卡片系统的历史，起源
于IBM 公司的前身——计算制表记录公司。并且，在以后的30 多年中IBM
公司一直实行穿孔卡片系统租用制度，不出售穿孔卡片系统。就是说，用户
若要使用穿孔卡片系统或计算机，除了租用别无他法。
租用本来是短期的。但实际上，为了方便使用，租用的机器往往长期留
在用户那里。尤其是在供不应求时，因为只能向有限的用户提供祖用，所以
用户退换设备的诱因只能是来自于出租者对设备的技术革新或者是出现了新
兴企业的技术挑战。
计算机产业的发展起始于1946 年ENIAc 机的研制成功，随后，斯佩林·兰
德公司制成UNIVAC/1 机，并实现了商品化（1951）。在此之前，经历了30
多年的穿孔卡片系统的时代，那一时期，穿孔卡片系统的提供者只有IBM 和
尤尼瓦克两家公司，如果穿孔卡片系统只能租用，那势必出现同一机器长期
滞留在用户那里，形成机器在用户那里走居的现象。
IBM 公司和尤尼瓦克公司虽然都热心于技术革新，但是穿孔卡片系统时
代革新是相当缓慢的，它与计算机时代无法比拟。
在IBM 公司于1972 年宣布采用定期合同制度以前，该公司的计算机出租
就以制度形式规定了不能解除合同的约束期限为一年，超过这个约束期限，
用户如果提出退货，可以在3 个月后退还机器。在70 年代末期，用几千万
日元或几百万日元就可容易地购买到一台大型计算机，但在第二代计算机期
间，就连IBM/1401 型机那样的小型计算机，也得花大约1 亿日元才能买到手。
那一时期，IBM 公司的出租机器，每月征收租金为机器售价的1/45～1/60。
简单地说，IBM 公司花费1 亿日元或几千万日无制造出来一台机器，需3 年
零9 个月至5 年才能收园成本。
IBM 公司的主要用户是美国联邦政府、地方政府或者大型企业。这些用
户使用机器、，往往不是一台两台，而是大批量的，其中还包括有大型计算
机。用户如果要直接购买机器，则要花费巨额的资金，因此，几乎都采取租
用办法。
IBM 公司虽然要等3 年零9 个月至5 年之后才能收回机器的成本，然而
一旦机器折旧以后，用户再继续使用机器，IBM 公司获得的租金收入几乎就
完全变成为利润。IBM 公司的成长和壮大，是这种租赁制发挥作用的一个典
型的例子，可以说，只有租赁制才是IBM 公司发育成长的力量源泉。
对于用户来说，穿孔卡片系统已经相当复杂。可是，计算机比穿孔卡片
系统复杂得多，因而对计算机的操作使用，就成为更困难的事情。在1956
年以后，尽管用户可以购买计算机了，但他们还是租用计算机，因为这样可
以从IBM 公司得到各种各样的支援服务，比较放心。一部分用户认为，与其
换成新机器，还不如使用已经用惯了的旧机器，因为新机器需要一段熟悉掌
握的过程。还有些用户并不想很快地实现机械化。所以，即使是被退还的旧
机器，IBM 公司可以把它擦洗后，再出售或租给第二个用户。这样一来，因
为租赁制本身就使机器带有定居的性质，所以租赁制成为IBM 公司成长和增
强竞争力量的源泉。对此，只要看一下IBM 公司内部备忘录中记载的T·C·佩
布斯的一段话就十分清楚了，他说：“可以预测出老产品在更新之前有多少
年的‘寿命’，在发表新产品时，就签订大型的租借合同，使之成为长期的、
稳定的、有价值的收入来源，这将会给生产厂带来切实的利益。”
1935年底，IBM公司在美国国内的穿孔卡片系统的状况是：制表机为4303
台，分类机为4106 台，穿孔机多达8412 台；市场占有率分别是：制表机为
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