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路西阿诺·本内顿零售公司实际上也用同一个标准选择本公司的特许经销商。他们不要求经销商有任何商品采购经验，而要求经销商具备他们所说的“良好精神状态”，这样才能来经销商公司数以千计的商店中的一个。
如果你想让自己的员工像凯迪拉克的员工一样富有创造力，我建议你在招聘时最好也不要考虑那些有经验的人。他们都是“套装”的，而且很可能就是深灰色或黑色的“套装”——这样的人做事最容易落入俗套。
◆总裁生命周期
你不可能永远保持不变，正如环境不可能永远保持不变一样。
——保尔·戴维斯
20多年以前，两位美国管理学学者艾特森和耶特曼在研究总裁的领导能力时，发现了领导经验的有无与企业业绩高低之间的一种抛物线关系。艾特森和耶特曼对美国30多支职业垒球队主教练执教年限的长短和所在垒球队比赛成绩相关关系作了全面分析。他们发现，主教练执教年限的长短对所在垒球队的比赛成绩高低的影响是一条初期上升、后期下降的抛物线。在主教练执教生涯的前半期，经验与业绩成正比，但是，超过一定期限，经验成为一种消极因素、一种包袱，执教年限越长，比赛成绩越差。根据他们的调查，垒球队主教练的经验拐点（即从正因素转化为负因素）一般出现在第13年。由于垒球运动是在一种相对比较稳定的环境中进行的，游戏规则长期以来没有太大的变化，因此主教练管理生命的周期较长。但在外部环境动荡、销售大起大落的新兴行业中，这一周期则一般要短得多。
1991年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克和福克托玛在艾特森和耶特曼的基础上提出了一个总裁生命周期的五阶段模型，并针对总裁任职期间领导能力的变化规律及其原因，提出了一个比较完整的总裁生命周期五阶段假说。这一模型认为，总裁的管理生命大约有如下五个季节：（l）受命上任；（2）探索改革；（3）形成风格；（4）全面强化；（5）僵化阻碍。
总裁管理生命周期的五个季节
主要因素和阶段认知模式的刚性职务知识信息源宽任职兴趣权力
受命上任中强知之甚少但上升很快来源广；未经过滤高弱；上升
探索或弱或强大体熟悉：中速上升来源广；信息过滤产生高中；上升
形成风格中强非常熟悉；缓慢上升依赖少数信息源；信息过滤现象加剧中高中；上升
全面强化强且上升非熟悉；缓慢上升依赖少数信息源；信息高度过滤中高；
但是下降强；上升
僵化阻碍非常强非常熟悉；缓慢上升非常少的信息源；高度过滤的信息中低；下降非常失控产生
我需要指出的是，总裁管理生命周期的这种变化并不一定导致企业绩效的下降。假如企业的环境是不变的，曾经适用的模式永远适用，那么，采用一个固定的模式也能行得通；但问题是：对大多数行业来说，面对瞬息万变的社会，你不能指望企业的环境不变化。在上一个阶段形成而且适用的认知模式，在新阶段会变得完全不符合实际。此时，原来的经验变成包袱，历史的优势成为发展的障碍，于是造成了已有经验财富的“拐点”现象，导致了总裁管理能力在其管理生命周期后期的趋势性下降。
每个总裁上任时都会给企业带来他们自己对世界、对行业、对企业、对人事、对技术、对产品等一系列问题已经形成的一套基本看法，这一套基本看法即认知模式。一般来说，每个总裁对自己的认知模式的有效性的相信程度有一种周期性的变化。一开始一般比较强，是中等程度的“自以为是”，总裁的管理一般是按照自己的认知模式进行的。接着是试验探索期，并渐渐形成自己独特的管理风格。然后，随着此时他在位时间的延长，随着周围环境对总裁特有的认知模式产生的不断强化的预期心理，这种风格渐渐定型刚化，成为这些总裁各自最突出的行为特征，直至最后僵化而变成企业发展的阻碍。
具体地说，在一个总裁受命上任之初，由于问题一般都迫在眉睫，也由于还没有更可靠的参照系，总裁往往依赖于自己原有的认知模式，基本照搬过去的成功经验——研究表明，总裁新官上任后的“三把火”通常是在他们自己最熟悉、最擅长的领域展开的。然后，在上任后必须立即作出的初始调整行动结束以后，总裁往往会对自己的认知模式在新企业、新环境中的实行效果作出反省，并根据实际情况对自己的模式作一些调整。因此，在最初那些往往是不得不实行的紧迫改革措施完成后，总裁会有一个思考调整的阶段，总裁的认知模式在此时会表现出较大的弹性。
但是，在第二阶段的摸索、探讨、调整阶段过去之后，总裁往往会表现出对自己认知模式的迷信和固执，越来越相信自己的思想方法的正确性，认为自己的认知模式已经经过了实践的考验，继而认知模式的刚性开始上升。亨利·福特对流水线方式、对T型车车型的固执以及罗德·凯宁对高科技和高科技战略的迷信，都是这种认知模式刚性化的表现。尤其值得注意的是，这种认知模式刚性化的趋势相当普遍。总裁认知模式在任期内发生的这种“刚性化”的变化，使其不愿再学习，不愿对自己的思想行为方式作根本性的改变。
认知模式刚性化的一个原因是：总裁长期在位。事实上，一个总裁在位是因为他们的业绩，他们会认为那是他们的认知模式正确有效的反映。因此，越是任期长的总裁，就越是容易相信自己认知模式的正确性。但是，也正是在位时间长的总裁，其认知模式与环境要求错位的可能性最大。还是以亨利·福特为例吧。亨利·福特的孙子曾经与他争论说，时代已经不同了，劝他跟上新时代步伐。亨利·福特打断他的话说：“你懂什么？是谁创造了新时代！”
第3节 陷阱三：矩阵结构很迷人
矩阵组织意味着对传统层级式组织的修正。传统组织总是有很多的竖井和饼层，很多命令与控制级别。有些矩阵组织的成功似乎很简单，他们只是把原先简单的命令与控制复杂化。这就好像节食者问他的医生，他该在饭前还是饭后吃规定的食物。并不是每个人都能理解：矩阵应该窄一些、简单一些，能够代替传统性组织，而不是再往上面增加负担。很迷人，是不是？
巨型化随之而来的总是复杂化。大部分巨型化公司通过设计复杂的系统和结构来应付这种复杂化。一个传统的寿险公司转变成了七个维度的矩阵结构。有的组织单元要面对产品、地域、顾客（按类型分）、顾客（按字母顺序分）、功能、渠道和行业。因此，它雇用了更多的员工使自己能够把握、控制这种复杂化，而这就是错误之源。这种解决方法与员工的天性是不相符的，其矛盾显而易见。一方面，规模导致了复杂化，而用一套复杂的系统或结构作为对策是十分不合理的；另一方面，要想使一家公司正常运转，非常关键的一点就是要让实际做事的每个员工了解公司事务，而这意味着要使事务简单化。
◆令人头痛的矩阵结构
公司的规模一变大，就必然带来复杂性。而大多数公司对付复杂性所采取的手段都很类似，就是设计出复杂的制度和结构。矩阵是一个听起来似乎相当合理的理论，它具体是指一旦一家公司开始经营多种业务，它就不得不调整以前那种最简单的职能型结构，即财务、销售和生产，它的精力要分散到多个重点上，也就是矩阵的次元扩大。它能够依据生产类别来组织，也可以依据细分市场来组织，还可以依据自身的生产基地或销售网络的地理位置来组织。当然，财务、销售和生产这一套基本职能肯定还不能就此抛弃不要了。但是，如果公司想把以上所有这些都包容到它的正式组织结构中，那么至少就有一个四维矩阵，而这在逻辑上将会是一团乱麻。
矩阵结构……唔，我想，用程序设计来打比方会让人更明白些。我并不是一个程序设计专家，事实上，我对程序设计只了解那么一点点。但这并不影响我的叙述，因为我了解大多数程序设计系统的基本设计思想。我要说的正是这个东西。举个例子吧，管理信息系统。在设计一个管理信息系统时，是以模块化的思想来进行的。这种模块化的思想有几个基本原则，其中一条就是：一个子程序绝不能有一个以上的母程序。这条规则避免了模块与模块之间的混乱复杂，使程序的运行清楚可行。但这正好与矩阵结构相反。一个管理信息系统就如同一个公司，而功能模块组合则相当于公司的组织结构。当模块违反了基本规则，信息系统就无法正常运行。当组织结构变成了矩阵结构，公司的业务运营也将出现各种各样的问题。这种令人进退维谷的困境，是因为现实至少确实是那样复杂的。因此，如今进行大的组织设置时，矩阵结构仍然随处可见。当你开始把其他切合实际的组织方式（如项目中心等临时性措施）也添加进去时，这种矛盾会变得更复杂。那么，作为一位管理者，你怎么办呢？
首创矩阵结构的波音公司，是这样对矩阵结构进行管理的：公司员工分成两方面工作——有人属于计划小组，负责完成一些特殊任务；另一部分则属于技术部门，忙于确保该部门保持技术领先。员工一旦身处某一小组，就完全属于这个小组。
有些企业认为，尽管他们不能把所有可能的方面全都正式地考虑到矩阵里面去，但他们至少可以利用其中一些因素搞出一种正式的结构来。这种结构能给产品经理，同时也给工程、销售和生产等职能干部以同等的指挥各科室或部门的权力。
不过我们发现，就算这样，还是令人感到很糊涂的，人们搞不清楚该汇报什么和该向谁汇报。最为严重的问题是，为了名义上的“平衡”，每件事在某种程度上都与其他事物联系起来。企业变得麻痹、瘫痪，因为这套结构不但会使事情的轻重缓急搞不清楚，而且它还会自动地削弱缓急程序。实际上，这无异于对系统里的人下达这样的指示：“样样事情都重要，每件事都给予同样的关注。”这个信息只会使公司濒临瘫痪。那些出色的公司是怎样回避这种现象的呢？回答是：办法很多，但归根结底，都是保持基本的简单组织形式。大多数出色企业的基础，是一种相当稳定而不大变化的组织形式——也许就是产品分布式（这种形式能提供一个人人都能理解的基本检验标准，并且人们据此可以探讨与处理日常生活中的那些复杂问题）。价值观念的明确清楚，也是检验稳定与简单的基本标准中的一个重要部分。
在出色公司简单结构形式方面，惟一的关键性共同之处在于：班子精干，尤其在公司一级。组织形式简单了，办事所需要的人也就少了。出色的公司中，大都只在公司一级安排少量的人员，而且这些人往往要到现场去解决问题，而不是坐在办公室里搞搞校核检查。这样一来，行政人员少了，经营人员多了。
规模小才易于管理，而且能激发起员工的责任感。规模小，而且占主导地位的核心业务又只有一条，经理们才能真正了解它。更重要的是，一个组织就算雇用几十万员工，只要它的各分部规模足够小，只要还有其他能保证自主权的方式，那么个人就仍然能有重要地位，能脱颖而出。杰出的管理者都知道，人们有着发挥个人作用和出人头地的需要，这一点是非常重要的。除非单位（分部、工厂和班组）的规模适中，否则，没有办法使个人有机会突出自己。因此，小就是有作用，小就是好。
埃默森电器公司和达纳公司都很注重成本，而且它们的战略也很有效，但它们却同时把下属分部保持在远低于1000亿美圆的规模以下。惠普公司和3M公司严格限制分部的规模，即使这样会造成业务重叠、工作重复也在所不惜。其他很多优秀的公司也是如此。
一个复杂的企业可以变得很简单，回报也会飞速攀升。所有这些都取决于对复杂成本（或简单价值）的理解和敢于扣除大量管理费用的勇气。
◆矩阵组织——谁需要它
正如你们在前一节所看到的那样，我并不赞成矩阵组织结构。矩阵组织只有在下述三个条件下才能成为一种较好的组织。
第一个条件：来自外部环境的双重压力
任务相对于一个组织而言过大，有两个基本原因：其一是一个人不可能同时出现在两个地方；其二是一个人的精力是有限的，不可能事事皆通。当组织建立起来后，它自然就会把内部各单位分散于不同的区位上。组织可以按地理位置、职能、顾客等等各种约束条件来进行这种划分。
当上述几种约束条件对组织都十分重要时，矩阵组织的设计就很重要了。在航空业中首先出现这种管理方式绝非偶然。每个企业不仅要关注复杂的技术问题，还必须尽力满足顾客的特殊要求。这些企业也不可能忽视功能分组式的组织管理方式，不能忽视按人和顾客要求而组织起来的管理方式，而必须在两者之间取得一种平衡，在项目导向的管理人员和专业技术导向的人员之间取得平衡。不能允许一个凌驾于另一个之上。这两个经理即使具有非常不同的目标和行为指向，仍然具有相等的权力，这种组织形式下的双重命令结构具有相当大的优势。
第二个条件：来自信息处理能力的压力
组织建立是为了解决个人无法解决的问题。赢得这一点必须付出对人员进行组织的代价，必须在成员之间建立和保持一定的交流渠道和网络。当许多人协同一起完成一项工作时，必须共同去承担协调的成本。由于交流需要成本，组织计划者必须努力设计一个比较好的组织形式去降低成本。
信息过度会导致问题经常出现，很多问题都无法进行分析和处理。如果问题仅仅是让更多的人更好地了解情况，那么只要增加各种交流的机会就可以达到目的。但是，关键还在鉴别各类信息的相对重要性，并作出有利于组织长期发展的决策。为了做到这一点，必须有更多的组织成员要学会像领导者那样去思考和行动，去分析、利用信息，权衡利弊，广泛征求意见，明智地作出决策和及时调整决策。这才是解决过度信息负荷的根本方法。
合理设置的矩阵组织结构，有利于组织更多的成员像领导者那样去思考和行动；通过引发人们这样去做，矩阵组织结构扩大了组织的信息处理能力。
第三个条件：分享资源的压力
传统的组织设计方式往往抵制内部人员的灵活配置和多重组织，结果往往被认为是稳定的、不可变更的，即使变化也是从一个静态变到另一个静态。由于环境的变化往往是连续的、飞跃式的，组织结构变迁往往赶不上环境变化，而且组织成员也往往难以迅速适应组织结构的大幅度变化。因此，在环境逐步变化的条件下，组织结构重组最好也是逐渐的和灵活的，矩阵组织结构设计恰好就满足这种特点。
如果要在组织中设计矩阵结构，那么在以上三个条件中，哪一个都不能少。因为，学会使用矩阵结构的组织方式并不是一件容易的事，它不仅仅是对一种正式组织结构方式的理解和创造的问题。
爱因斯坦可能能用七种维度想，七种维度做，但是我们大多数人超过两种就有点晕。即便只有两种，在现实中，我们的忠诚和投入总是会向矩阵的一边倾斜。在矩阵组织的一片含糊中，我们需要有确定性。如果要形成矩阵结构，记住一定要尽量简化，不要乱作决定，不要什么都想要一点。
最后，我还要指出的是；即使一个充分发展的矩阵组织结构，也有一小部分人直接进入矩阵系统，即使一个中层经理可能有两个上司，那些在此经理下面工作的人一般也只有他一个上司。
第六章 我们如何简单地做事
“只做需要做的事”，听起来就像废话一样，因为我们谁也不会把精力浪费在不需要做的事情上。但真的如此吗？看看公司里的情形吧：为改革而改革，为ISO9000而ISO9000，诸如此类。这就是我们那些所谓的聪明人所做的事。
第1节 只做需要做的事
“通常，高级经理也是存在问题的部分原因。他们认为实际上传播信息的惟一来源是自己，他们不明白为什么组织内部会有那么多的问题，于是就重新组织，重新构建，引入新方法。因为他们不理解人们为什么感到困惑，许多优秀的人才受到日渐复杂的状况的困扰。”美洲银行技术和操作部主管吉姆·迪克森的这段话指出了企业界�