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管理理论的丛林给我们的管理人员带来了方便，为他们提供了很多可以随手拈来的工具和方法。于是，我们的管理人员就一直在做着这样的事：
“我们一定要改用分权，以突破瓶颈。”主管们这样说。
一年后，主管们的说辞是：“我们一定要改用集权，以提高效率。”或许第三年又会改回分权制也说不定。谁知道呢？我们的管理人员有时候是很变幻莫测的，就像伦敦的天气一样。
于是，为了改革而改革，为了做事而做事。管理变成了那些不必要的、累赘的和限制性的财政尺度，变成那些经常是被热心的人力资源部门（又称人事部）煽动起来的白痴项目，变成那些虽然出于好意却又过于频繁的“质量意识日”，变成公司制作的书籍、小册子和录像带，更不要说一些形式的“职员培训”。
诚然，把做一件事情的速度提高50％，费用降低50％是一个巨大的进步，但如果这件事根本就不值得去做，做这件事就是一个100％的错误。
只做需要做的事，就意味着：
“好的”不一定是需要的！
不值得做的，千万别做！
其他人都在做的，也别做！
◆“好的”不一定是需要的！
大多数公司的运行其实并不复杂，他们以资本、物资和劳力为成本，提供一种产品或服务。如果这种产品或服务的价格和质量具有竞争性，就会吸引顾客，并创造出成本以外的收入；这样看来，管理部门应该努力做到直接，减少不必要的步骤，把重点放在自己的核心业务上。但事实并不总是如此。一个公司发展得越大，它的运作就越像联邦的官僚机构。公司里成百上千的职员没完没了地炮制备忘录流水线，而目的只有一个：证明他们存在的合理性。一个大公司有个部门叫做“局外人评估部”，它的工作就是通过综合局外听众的评价接受评估的人回答的问题、填写的评估表，对接受评估的人的成绩进行量化分析。接受评估的人将会收到一封信，告诉他成绩，还有许多数据，说明他和其他人成绩的比较结果。
我敢面对上帝发誓说：公司几乎为此使自己陷入绝境。我能想像得出，在随后的为了生存的斗争中，“局外人评估部”被不知不觉地取消了。可是，最初它是怎么出现的呢？谁会认为它对顾客或股东有价值？我想可能是该公司的高级经理受到了严厉的训斥，便向他的下属说：“我们必须找到一种方法来制止吹牛的人，他们浪费了我们的时间。”于是这个部门就产生了。从这个“绝妙”发明开始，更多的时间和金钱被浪费掉了。
多年以来，许多公司一直积极地发起重大的宣传活动，比如说，赛马比赛。这非常昂贵，但是就宣传效果来说，“很值得”（市场部的人们通常这样说）。是吗？当把这些活动都取消后，也没有产生什么不好的后果（没有什么令人奇怪的，想一下，绝大多数公司并不买马）。在汽车行业有一件很有趣的事，那些汽车巨头们非常热中于赛车，赛车便成为世界范围内汽车公司的宠儿。底特律有句古老的格言：“星期天赛车，星期一卖车。”我想，这可能是真的——如果星期天和星期一的车有一点点相似的话。克莱斯勒公司的做法是“用待售车进行比赛”。虽然赛车活动进行得很精彩，但是我非常确信一点：花上千万美圆（有时上亿美圆）赢得一场和实际要买你产品的人毫无关系的比赛是浪费时间和金钱。
作为一名领导人，你应该怎么办呢？你知道这种浪费是公司制度中的一部分，但是怎样才能有效地对付它呢？你怎样区分什么是真正具有长期价值的东西，什么是应该被干脆砍掉的东西呢？在此，我要告诉你一条坏消息：没有人能想出一种可靠的方法。这正如麦迪逊大街的那条古老的谚语：“做广告的每一美圆都有一半被浪费掉了，可是没有人能算出是哪一半。”
但是，办法总是有的，有几个标准可供一个领导人参考。首先，提醒你自己：浪费最少的公司往往是那些陷入很大麻烦、正在生存线上挣扎的公司。如果引导得当，它们就会像一架被损坏的飞机卸掉重物后高高飞起一样，发展很多项目。在这些时候，管理部门的心思全部放在一些基本问题上：基本的产品发展、制造和销售。在这种情况下，对那些不能直接降低成本、提高收入的任何事情说“不”很容易。改善某种模糊的“长期”的项目是没有意义的，因为如果不能保住公司，公司永远也不能看到这些成果。
但随着公司兴旺起来，比较有弹性的“长期回报”项目开始抬头了。有一些是合理的，能带来很好的效益，很显然是公司需要的。虽然其他的计划不具备真正的价值，但是它们的支持者还是在宣传、维持、保护它们，仿佛它们真有价值。对这些计划提出质疑会使这些领导找出无数为自己辩护的理由。这种情况下，你需要问自己：“假如这就是我自己的公司，我个人拥有每一份股票，我在这个时候是否会这样做呢？”如果答案是不，那就放弃它。
记住：“好的”不一定是需要的！
◆不值得做的，千万别做！
不要做自己的奴隶，不是每件事都必须做。
——福布斯二世
剧作家尼尔·西蒙决定是否将一个构想写成剧本前会问自己，答案如果是：“这会是一个好剧本，但需花费一两年的时间”西蒙就不会写。
遗憾的是，大多数人一直要到他们的生涯走了一大段路以后，才开始问这样的问题。也许是因为年轻时并不了解计划一旦开始要花费多少时间才能完成，也不了解我们的时间其实非常有限。
我的朋友葛里斯曼曾经对我讲过他的一段故事：
在我担任一所著名大学的系主任之后，一个全国性的科学机构邀请我在他们的年度会议上发表论文。我以为这是有关政治方面的会，于是就答应下来，并花了相当多的时间准备。但发表会的结果却令人大失所望——出席会议的总共四个人。经过这次教训，我便下定决心不再轻易答应任何事情。不久之后，同一个机构又请我将当时发表的内容写成一篇论文，刊登在他们没有人看的期刊上。我拒绝了。
他是对的。下面有四个很好的理由说明了我们绝对不应做不值得做的事。
不值得做的事会让你误以为自己完成了某些事情，就像将没人听或读过的论文列在履历表上一样，你只是对白费力气沾沾自喜罢了。
不值得做的事会消耗时间与精力。因为用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动上，不值得做的事所用的每一项资源都可以被用在其他有用的事情上。
不值得做的事会产生惯性。社会学家韦伯说，一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然性。许多机构、刊物或活动根本就不该存在，其仍能持续存在的原因只是大家已经习惯了，有了认同感，如果让它们消失的话，会有罪恶感。
不值得做的事会生生不息。做了不值得做的事后，就需要组织一个委员会来监督，最后，还需要小组委员会、管理人员、手册、指导原则，甚至每年开设训练营学习如何将不值得做的事做得更好。
你也许毫无选择余地，因为你既无权也无势。但是只要你有选择的机会，请运用尼尔·西蒙的话问问自己：“如果我将这个构想的潜能发展到最好，是不是真的值得？”答案如果是“不”的话，千万别去做。
还有一些东西我们需要明白。1963年，彼得·德鲁克写下了一篇叫做《有效的经营管理》的文章，这篇文章中的思想直至今天依然有着强烈的现实意义。德鲁克写道：“我们需要的是能够帮助我们安排工作，并能够回答下列问题的简单的概念：管理者的工作到底是什么？他所面临的主要问题是什么？定义并分析这些问题的原则是什么？”
德鲁克所提出的第二个问题是：管理者面临的主要问题是什么？如果一个管理者不能区分“效率”和“效果”，我们很难想像他能够对企业的业绩负起真正的责任。“做正确的事远比正确地做事重要”，很多人听到过德鲁克的这句名言。在这里，“正确的事”当然不会是“不值得做的事”。然而有更多的人在更多的时候把这个告诫抛在脑后，许多管理者绞尽脑汁所做的，不过是用更精巧、更科学、更高效的办法加速产品或企业的衰亡。
记住：不值得做的事，千万别做！
◆其他人都在做的事，千万别做！
我的侄女是个漂亮的中学生。去年，她把自己的一头卷发弄成了像瀑布一样顺的直发。她母亲很生气。
“今年流行直发，我那一头的卷发太土了！”我的侄女振振有词。
没过多久，我看到她的卷发卷土重来，她母亲感到很欣慰。
“才不是呢！现在又流行卷发了！”她爽快地回答。
“……”
管理这种职业也比较喜欢赶时髦。这方面——如果我说一点也不比女人的发型差，我知道一定会有人写信攻击我——一点也不比啤酒差。
20世纪60至70年代，联合大企业风靡一时，规模越来越大。经过80年代的兼并狂潮，公司规模仍在不断扩大。然后就是不可避免的紧急减肥：除了公司的主要生意外，其他全部裁减掉，这又成了90年代时髦的做法。
在汽车业领域中，人们曾对诸如会说话的汽车这种有点问题的新奇玩意表现出非常浓厚的兴趣：每当司机没关好车门，就会有一个声音提醒你把它关好。后来又流行数字速度计，只要短短一瞥，你就能满意地知道你的时速是60英里而不是61或59英里。仪表板上的数字又大又亮，而且不停地闪动：62、60、59、61、62、59、63……
请允许一个经历过这些及其他许多时尚的人说一句：够了！为什么人们会追求如此愚蠢的时尚？我们可以毫不夸张地说，是因为他们订阅了《华尔街月刊》、《财富》、《福布斯》、《商业周刊》和其他主要的权威刊物。如果不是因为记者们总是不断地发现苹果从树上落下来的新原因，这些杂志恐怕早就一片空白了。
商业新闻界炒作时尚的循环是这样的：
1一篇文章说：“越来越多的公司，似乎都在做X。”当然，按照一贯的做法，在文章后面，必然会列举出X的一系列好处。
2一名经理看了这篇文章后，马上派人给下属送去，而且还加上一句略带怒气、字迹潦草的批语：“我们为什么没有做X？”他的言外之意是：要是我们三年前就已经做了X，那么公司就不会陷入现在这样的困境。
3有人问那个公司的股票为什么疲软，分析家们解释说：“因为他们没有做X。”
4那个公司开始做X。他们大作宣传，投巨资生产X，上面写着：是的，先生们，我们在做X。
5对美国公司一拥而上做X是否明智提出质疑的第一篇文章出现。
6商业新闻界公开批评那些操之过急的经理们。
7成堆的A无人问津。
8拥护另一大胆的新策略Y的第一篇文章出现。
避开灾难最好、最廉价、最有效的方法，常常就是避开任何流行的“主义”。大家是不是都在某个新市场开办工厂？也许你也应该那样。但是，不行，因为其他人都在那么做。
克莱斯勒的前总裁卢茨曾经告诉我说：
几年前，我们考虑要在中国进行一个重要投资项目。经过一番深思熟虑之后，我们决定不那么做。当时，我们觉得我们的资源用在别的方面更好。人们当时常问我：“你怎么没去中国（我肯定他们指的是克莱斯勒而不是我个人）？”分析家们颇有见地地评论说，除了我们，汽车业所有其他人要么已经向中国发展，要么正忙着收拾行装。
也许将来有一天，我们会重新考虑这一决定。但是当我拿起早晨的报纸看到又一家已在中国投资l亿美圆的汽车公司准备退出时，我得说我对我们的决定一点不后悔。
上面所讲的是避开时尚的反面例子，下面我再说一个避开时尚的正面例子。
设想有一块白色的地毯。它绝对一尘不染、洁白如雪。某一天上面出现了一块红色的蕃茄酱斑点，整个世界都为之震惊：“太美了！看那一点！”它是人们惟一可以评论的东西。接着几天后，第二个红点出现了，人们的反应跟开始时差不多。第三个点出现了，然后是第四个、第五个……一星期后，那块地毯几乎变成了红色，当第n个红点出现时，已经没有人再注意或是在乎它了。
对于产品（服务和进军新市场）而言，情形也是这样。如果你不想成为另一个迟到的“红点”，你希望引起人们的注意，你想成为某个全新的东西上的第一个点，那么拿出点干劲来吧！
记住：其他人都在做的事，千万别做！
第2节 做一个时间管理高手
我们总是在抱怨时间不够，却很少努力去找利用时间的方法。怎样利用你那非常有限的时间？首先是不要把时间耗费在照顾那些跳到你背上的“猴子”上。在这里，猴子专家会告诉你一些有效的方法。
不是所有的事情都具有同样的重要性。在处理事情上，我们不可能也不应该做到公平对待。有些事你得多花费一些时间，有些事你稍微处理就行，有些事你根本就不用操心。
当我们说到简单就是力量时，指的是：
简单就是减轻工作（少做次要事情）的力量；
简单就是加强工作（多做重要事情）的力量。
拥有这种力量并非易事，我们需要改变一些习惯，每天花一定时间列出重要事情和次要事情，根据事情的主次有区别地利用时间。通过改变组织方式和实现知识共享，你可以节省花在次要事情上的时间，从而增加重要事情上的时间投入。花一定的时间化繁为简可以节省更多的时间。
◆做一个猴子专家
不要把猴子放在我背上。
——传统谚语
有些猴子是可爱的小动物，但也有些猴子是没规矩、坏脾气、讨厌的家伙。当猴子跳到自己你的背上时，最好小心点，照顾猴子可能非常耗费时间。在下面的内容中，猴子专家会告诉你怎样对付那些跳到你背上的猴子。
如果你珍惜你的时间，那么当你待在把猴子当宠物的人身边时，必须小心。他们最可能做的一件事就是：放一只猴子到你背上。你不得不花费大量的时间来对付这猴子。不要接受任何别人想给你的问题或责任（例如猴子），如果你接受所有找上门的问题，你的生活会变成一场噩梦。许多经理人花费几天、几个月甚至几年的时间处理从他们的孝报那儿跳到自己背上的“猴子”。
一个通讯公司的总经理最近很烦恼。他的问题是：为什么事情总也做不完？每当有危机发生时，即使是微不足道的危机，职员都会找上他，期望他解决所有的问题。当咨询专家向他提起猴子原则时，他明白了。他发现他们的系统变得非常可笑，他实际上在为那些应该替他做事的人做事，于是他采取措施让职员自己解决问题。几个礼拜后，他变得神采奕奕——一切已经又在他的掌握之中了。
如果有一只“猴子”跳到你的背上，猴子专家的建议是：
1 记住世上到处都是“猴子”，只要挑一只你真正关心的即可。
2 让别人照顾他们自己的“猴子”，如果他们自己根本不打算处理，你就不该企图解决别人的问题；只要你确定帮忙结束后他们会自己照顾猴子，偶尔伸出援手并没有什么不好。
3 如果你是经理人，指派“猴子”给机构里能干的人，训练他们处理新任务——一个经理人的成功与否，应该以他可以让部属做什么事情来衡量。
猴子专家说：你的时间永远都不够应付那些争相引起你注意的猴子。如果你让每只猴子都爬到你背上，不但对你不好，对猴子也不好，接手不合适的猴子可能表示合适的猴子会因为缺乏关注而憔悴。但是如果你说服别人照顾自己的猴子，并适时给予应有的爱�