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，我一直为公司员工某些不负责任的事而苦恼。但看了这段故事后，盛田昭夫所说的话让我茅塞顿开。谁是谁非并不重要，关键是把问题解决。
一家通讯服务公司的总裁曾对我说过这样的故事：
有一次，我去位于田纳西的一个公司。进入大门后，我首先看到的是一堆垃圾。在我向话务间走去时，经过了话务员的衣柜存放地。那里有许多杯子放在架子上，地板上也到处是鞋子。有些拖鞋由于配不成对，放在那里，却一直未丢掉。在杂乱的鞋子中还散落着很多废纸屑。我当时看到这幅情景，非常生气，于是把话务主管和值班的负责人叫来，但他们告诉我说，每天都有人负责。但是那些坏拖鞋是技术部的，他们不方便丢掉。于是，我又叫来技术部的主管，但他却告诉我说，技术部只负责技术部工作间的卫生，虽然衣柜存放地在他们办公室门口，但不是由他们来管理的，那一堆拖鞋也不是他们的。最后，我又叫来办公室主任，主任又告诉我说，清洁工作每天都有人员负责。这样，花费了15分钟，所有人都说着各种各样的理由，没有人肯承担责任，衣柜存放地依然是老样子，没有一点改善。于是，我弯下腰去，开始动手把地上的废纸屑捡起来。那些主管们看到这幅情景，再也不为自己的责任辩解，而是和我一样，弯下腰来整理衣柜存放地。于是，两分钟后，就有了一个整齐洁净的环境。
让我一点也不感到意外的是，西门子在亚洲的一家合资企业的高级经理也同样深谙“不分是非”的原则。他说：
我们要学会不分是非。因为在明辨是非中我们往往容易走入歧途，迷失目标。我所在的公司的很大一部分业务与铸造有关，但我在进入这个公司以前却不懂铸造。当我进入这家公司并被提拔为公司副总经理后，遇到的第一个问题是，出现质量问题怎么办？这是一个很棘手的问题。后来我找到了一个很有用的方法。我对员工们说，我们先不管是谁的责任，我们先分析原因是什么，有没有好的解决方法。逐渐地，员工们开始理解这种方法。当原因一步一步破解出来后，一种讨论、沟通的气氛也就形成了。一旦原因被找到了，解决问题的方法也随之而来。于是明确这件事情由谁负责。负责人就会用心带动其他人去完成工作。至于造成这件事的人和原因，在讨论过程中已经不言而喻了。后来，我把这种做法完善成为一个培训课程，向其他管理者和员工传授。在培训课上，我说，现在大家坐在这里，我走进来，看见地上扔着一个很脏的纸团。我如果问这是谁扔的，不会有人承认，因为我问的是谁，这是分辨是非的做法。但是，如果我不说谁，而是走过去，弯下腰准备把这个脏纸团捡起来。这个时候，我敢保证，扔这个纸团的人会在我之前就把它捡去了。即使他没有去捡，我把它捡起来扔到垃圾桶里，其他人也会从我的行为中了解到，乱扔纸团是一个坏习惯。我并没有花大力气去弄清是谁的错误，我所做的只是用了一个不分是非的方法而已。当然，除了有下属外，你很可能还会有顶头上司。“不分是非”的法则在你与上司打交道的过程中也依然有用武之地。
“您好，杰克先生。”比尔对老总说，“昨天我交给您的文件签了吗？”
杰克先生转动眼珠想了想，然后翻箱倒柜地在办公室里折腾了一番，最后他耸了耸肩，摊开两手无奈地说：“对不起，我从未见过你的文件。”
比尔本来想对他说：“我看着您的秘书将文件摆在桌子上，您可能将它卷进废纸篓了！”可他知道“不分是非”的法则。他才不会这样说呢。“既然老总能睁眼说瞎话，我又何必与老总计较呢？我要的是他的签字。”比尔这样想。
因此，他平静地说：“那好吧，我回去找找那份文件。”
比尔下楼回到自己办公室，把电脑中的文件调出重新打印。当他再把文件放到杰克先生面前时，杰克先生连看都没看就签了字，其实他比比尔还清楚文件原稿的去向。
我们有些管理人员总是过分沉迷于分清各种错误、混乱是哪个人、哪个部门的责任。但是，人的天性是喜欢制造各种麻烦，然后把由此带来的后果留下不管。这是从我们还是个小学生时就频繁出现的情况。当你与你的那群小朋友们一不小心把球踢到了邻居家的窗户上，并且弄碎了他们家美丽的雕花玻璃后，你们是否会一逃了之呢？追究责任是一种非常愚蠢的做法。
我的建议是：不分是非。在错误面前不要试图去弄清楚责任。错误已经发生，是无法改变的事实，你需要做的是，如何减少所带来的损失。
第2节 责备“三明治”
不愿意听好听的话的人几乎是不存在的。
你是否看过或者听说过一道很可口的工作点心，它使本来很难入口的责备变得甘甜无比？是的，正如你所了解的，它就是责备“三明治”。对于那些你不得不加以责备的管理者来说，这的确是一道很不错的甜点。
我想不愿意听好听的话的人几乎不存在。我们不希望别人对自己指手画脚，这是人之常情。但身为管理者，你的职位决定了你不得不经常扮演一个不令人喜欢的角色——你有时候不得不批评、责备你的下属。怎样才能把令人厌烦的批评工作做得漂漂亮亮呢？
不妨尝尝责备“三明治”。这道美味可口的公司管理佳肴备受玫琳凯化妆品公司的创始人玫琳凯·艾施的青睐。她在责备员工时总是品味责备“三明治”：责备前称赞一件，责备后称赞一件，而把责备放在中间。将批评夹在夸奖中间，巧妙而不失委婉，让被批评者心中有数而又不至于觉得大丢面子。不要找借口说有些下属实在是一无是处，要找出他们的优点比登天还要难。请千万记住：没有十全十美的人，也没有糟糕到一无是处的人。不是你的下属没有可称赞的地方，而是你没有用心、也没有用感情去发现他们的可取之处。
这道点心得由管理人员亲自烤制给员工。不知道你是否会烤制这道点心？责备“三明治”是如何烤出来的呢？该如何掌握火候呢？
首先，有些材料你必须准备好。下面是清单：
一颗包容的心
一双能发现美的眼睛
两份夸奖或者是一份夸奖，一份期望
责备一份
材料备齐后，并不能保证能做出美味的责备“三明治”，这其中还有许多秘诀。我在这里可以免费传授给你：
夸奖要诚实。李奥纳德的杂货连锁店有一份内部通讯《史都新闻》曾说，夸奖必须具备两大特色才行：必须是真心诚意；必须是一种习惯（不只是习惯）。诚实是夸奖被奖励者的关键，用不诚实的夸奖烤制出来的“三明治”肯定不可口。管理者对员工夸奖时，所夸奖之事必须是真实的、发自内心的。随意捏造的夸奖之词，不管它有多么美丽，迟早都会被识破的，同时还会让你的下属心中纳闷：“我并没有在这方面做得很好，上司却对我大加表扬，这是什么意思呢？他是在讽刺我吗？”这样的表扬不能起到一丝一毫的作用，相反，只会比批评还要糟糕。
责备要清楚。我们在责备下属时，应该力求精确，泛泛而谈只是让你白费口舌。我有两个理由可以解释这一点：第一个原因是，泛泛而谈不能使你的下属真正明白自己的工作是好是坏；第二个原因是，泛泛的评价也许根本就不能说服你的下属。我们与其说“比尔，你的这份报告做得太马虎了，我实在不能接受”，不如说“比尔，你报告中的数据不够准确，市场分析不够精确，与真实的市场情况相比还有一定的差距……”。这样，你的下属比尔必定会从内心里接受你的批评。
期望要诚恳。期望的作用是让你的下属知道你对他们有什么要求，他们该如何做才能获得奖赏。“丽丝，你最近的工作表现很好，每次都有进步，我很为你高兴，相信你一定能给我们部门作出更大的贡献。” “克里，你是个很有上进心的年轻人，我希望你下次能做得更好
。”……不要轻视了几句评价的话，它能让你的下属在接受你的批评后依然感觉到温暖，工作更有激情。
如此看来，责备“三明治”并不需要你花太多心思去烘焙。但是，它与其他的责备点心相比，最大的优势在哪儿呢？
布洛克是一家中型公司的市场部经理，他很喜欢责备“三明治”。有一天，我和他一起参加纽约的一场发布会。途中，我问他：“你觉得责备‘三明治’最大的优点在哪儿？”他没有马上回答我，而是反问我：“如果有一次你的秘书因为一份重要文件中的数字打错了，被你不分青红皂白地大骂了一顿，你想，她会怎样想？是想她自己做错了什么，还是想你怎么对待她？”
我仔细想了一下，答道：“我想她会拿起电话，向她的好友述说我是如何可恶的一位上司。”
“你说得很对！”布洛克说，“而且当她把注意力放在你如何对待她这件事上时，她自然就不会想到她做错的事了！”
责备“三明治”使得管理者在处理惩罚这样棘手的事情时减少了因下属被激怒而引起的冲突。它的优点就在于，批评者在批评的同时提到了受批评者的长处，这实际上是在替受批评者辩护。员工的能力、为人、工作是否努力等方面有很多可以肯定的地方。我们如果视而不见，员工可能会觉得不公平，认为自己多方面的成绩或长期的努力没有得到应有的重视，而只因为一次失误就被抓住，并且他很有可能会猜测自己的上司是故意挑他的刺。而批评者首先赞扬员工，就是在避免误会，表明自己对他的工作的承认，使他知道批评是对具体的事而不是对他这个人的，他自然也就放弃了用辩解来维护自尊心的做法。
第3节 “我错了”
经理愈能承认错误，他成功的可能性愈大。承认错误是一个人的力量源泉
——（美国田纳西银行前总经理）L·特里
查理·毕坎姆告诉我们要勇敢地承认错误：“人人都会犯错，问题是大多数人不肯认错，总喜欢推诿过错，惟有能面对错误的人才能成功。”他的观点与我的观点不谋而合。我一直都认为不敢承认错误的管理者是一个脆弱的人，因为他们不敢面对事实。脆弱的管理者会把承认错误视为有弱点的象征、失败地承认、不正确的暴露。承认错误会使他们觉得很难堪。他们担心会在下属、同事以及老板的眼中丧失信用；他们害怕会因此而影响晋升，没有成绩；他们害怕他人会揭露其错误，而使他出洋相。所以脆弱的管理者会不知不觉地掩饰错误，而且希望没有人会发觉。如果有人指控他们做错了事，他们会死不承认。
在掩饰错误的时候，这些脆弱的管理者错过了真正能够改进的机会。
我知道，在很多公司里有许多的管理者无所事事，他们整日的工作和兴趣就是紧盯着别的员工，只等着人家犯错误，他们就指出错误，将其大骂一顿，然后再等下一个机会。
不肯承认错误只是人性的本能而已。当一颗子弹向你飞来时，很自然，你会躲避它，不被它击中。类似地，我们做错事后，也会不肯承认错误，不仅如此，我们还费尽心思，寻找各种各样的说辞来为自己的错误开脱。但是，至少有一个理由可以说明这样做只是吃力不讨好：为了寻找开脱错误的借口，我们常常绞尽脑汁，但是，不管我们的借口听起来多么合理可信，错误并不会因为我们的借口而消失，它依然存在，说不定哪一天又冒出来咬我们一口，让我们痛苦万分。
最简单的方法是干干脆脆的承认错误，从承认错误中获取力量。我至少有两个理由说明这是一个很好的方法。
第一个理由是，你再也不用为寻找借口抓耳挠腮了。想想看你为了寻找借口而花费的那些时间和精力吧。我认为，只要这一个理由就足以支持我的观点了。
第二个理由是，下属会因此而尊重你。要想使下属心悦诚服地听从你的命令，你必须诚实并且值得下属尊敬。你的诚实首先表现在你要勇于承认自己的错误。承认错误不但不会降低你在下属心目中的威信，反而会增强下属对你的信赖。
不肯承认错误的表现除了尽力掩饰错误外，还有另一个表现，那就是把责任推到员工身上。
这样的管理者简直有些可耻。但据我所知，这样可耻的管理者大有人在。对于这些管理者，
我只能说一句：不要把责任推到员工的头上。其理由很明显：
员工只能对15％的问题负责，另外85％应该归咎于制度，也就是管理阶层的责任。
员工之所以会犯错，那是因为你对员工的培训工作有问题，你没有指导好你的员工。
员工是通过公司的一套严格的雇用程序而进入到公司的，而且如果你是一个负责的上司的话，你很有可能还在面试的最后一关对你要雇用的这名员工进行了面试。那么，接下来，我要
说的是：管理阶层制定的招聘制度是否可靠？你的眼光是否精准呢？
你的手下经常是你提拔上来的。那么，在考虑提拔时，你是不是也犯了错呢？你有没有从自己的利益出发，而不是从公司的利益出发呢？你识人的眼光是不是也有问题？
优秀的管理者犯的错误可能很多，但他之所以成为一个优秀的管理者，关键就在于承认错误。
迈克尔·戴尔凭借直销方式在个人计算机行业掀起了一场革命，借助这一模式，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且创造了极高的顾客满意度。尽管该模式始创于19年前，但戴尔至今仍然遥遥领先于竞争对手。这得归功于戴尔的管理原则：直截了当并不仅仅是一种商业模式，而且也是一种处世态度。安德鲁·伯罗斯告诉我们这样一些事实：这位首席执行官在讲话时从不装腔作势，他的员工也是如此。他们可以对任何问题提出质询，甚至责难他们的老板。在这条原则面前人人平等。在进行年度总评时，员工抱怨戴尔过于冷淡，为此戴尔向众人承诺，今后他将更多地表达自己的感情。戴尔坚持认为，高度的责任感至关重要。他说：“在戴尔公司你绝不会听到诸如‘我家的狗咬坏了我的家庭作业’这样的推诿之词。”管理人员必须立即承认错误，坦然面对错误，绝不能搪塞推诿。戴尔在每个季度的总结会上都会毫不留情地指出存在的问题，这让与会者感到筋疲力尽，因此公司的高管人员都很清楚，自己最好在下一次开会前解决好所有的问题。
戴尔的管理原则与西点军校的规则相似。在这所学校里有一个久远的传统，学生遇到军官问话时，只能有四种回答：“报告长官，是！”“报告长官，不是！”“报告长官，不知道！”“报告长官，没有任何借口！”除此之外，不能多说一个字。做错了事，不要试图为自己辩解，给自己寻找理由。因为军官看重的是结果，他根本不会听你长篇大论的解释。凭借这一点，西点军校不仅培养了一批批优秀的军事人才，也培养出了无数商界的精英。当你试图掩饰错误时，不妨学学戴尔——不找借口，承认错误。因为对错误而言是不存在任何借口的，存在的只是解决之道。
第4节 “你对了”
一句赞美能让我过两个月！
——马克·吐温
“你对了”的法则是指称赞下属做对了的事情，说得更明白点，就是要注意员工做对之处，并让他们感觉到自己做对了。“詹森，上回我们办的那次展览很成功，对吧？”“是的，来参观的人数比预期多了一倍。可是为什么我们的主管对此只字不提呢？”“我也觉得奇怪。虽然他一向对工作要求很高，可是我们做得很出色，无论如何他总应该有所表示才对。”
你是不是和他们口中的主管有些相似呢？如果是，那么你就需要尽快行动，采取补救措施。为什么呢？原因很简单。如果你的下属出色地完成了工作，而作为主管的你却从来不注意，他们很快就觉得没有必要如此努力。更为重要的是，你的下属开始认为你揽走了他们的全部功劳。他们可能会想：“我的主管对我上次的出色表现只字未提，他怎么可能会向他的上司反映我的成绩呢？”
位于华盛顿的一家旅馆的经理就深谙“你对了”的法则。下面就是发生在这家旅馆的一件事。
资深经理人霍姆得来到了位于华盛顿的这家旅馆。他直接走向柜台。在他办理登记时，服务员对他说：“对我们来说，顾客是非常重要的。我不知道您是否可以在停留期间帮我们一个忙？”
霍姆得说：“当然。要我