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（2 ）为了使授权能够成立，员工必须接受才行。主管把自己的一部分权力
下放，员工要勇于接受。倘若员工无法或不愿接受，则权力的下放是无法实现的。
但是，要注意的是，由于能力不够和性格的原因，权限的委派不一定会受欢迎，
这一点主管应明白。
（3 ）授权必须冒风险才可以。这一点是针对主管来讲的。实际上，不愿冒
风险的授权，相当的多。这正是发生虚伪授权的原因。为什么虚伪的授权会那么
多呢？这完全是主管“自我防卫”的意识在作祟。规避危险、怕失败、不愿意负
责等这一类的潜在意识妨碍了主管真正的授权。所以，作为主管，在授权时，要
树立“给员工以失败的权利”、“失败也是教育费用的一部分”等信念。
（4 ）授权必须切实行使。员工对于接受过来的权限，应切实行使起来。但
事实上，由于能力或努力不够，很多人无法把授下来的权限运用自如。于是有人
把自己的能力不够或努力不够摆在了一边，而高唱没有权限的滥调。所以，主管
对于员工的权限行使，应该进行适当的考核。这个工作比授权还要困难，应给予
足够的重视。要记住授权是“虎头”，如果对于权限的行使不给予适当的控管，
很容易变为“蛇尾”。
（5 ）主管把权限的“核心”下放，员工要充实权限的内容。当主管对员工
表示“这件事委任你去做”时，权限的范围和内容并不明确。可以说，主管委让
的只是一个核心，为此部属对于这个核心的周围，还要加以充实。员工可以用自
己的力量，去扩大权限。从这个观点来说，所谓权限，可以说是上司和员工之间
的合作。这个关系就好比养殖珍珠。在壳里放进核胞，贝壳靠自身的能力形成皮
膜层，孕育出光辉灿烂的珍珠来。
（二）信息提供原则
在今后的管理中，信息的价值逐渐加大，而依靠信息所完成的任务也将逐渐
加大。
我们从一个由“蒸汽火车型管理，改为电联车型管理”的故事说开去。过去
的管理如同一辆由蒸汽火车头（主管）牵引的客车（员工）。蒸汽火车头完成主
要的牵引任务。而外表雄伟的车厢只是连在一起，跟着跑而已。
在蒸汽火车头引退后改用电联车。以电联车为例，员工好比各节车厢，每一
节车厢都有各自的马达。主管这个车头，只需把信号送到后联的车厢，每一节车
厢在接受信号后，开动自己的马达，从而控制动作。
在这里所谓的信号，在管理上就等于是信息。对于主管来说，为什么提供信
息具有支持员工行动的作用呢？下面我们进行简单的分析。
（1 ）信息控制比主管控制更为有效。要把上级控制的做法，改变为主管和
员工共同接受信息而加以控制的方式。共有两种方式：一种是信息的共有化。上
级不能把信息占为己有，而要把信息当作所有员工共有的。另一种是控制的非人
格化。与其说某一个人控制其他人，不如看作由信息控制主管和员工。也就是说，
主管和员工一起对所得到的信息进行研究，发掘控制的好办法，然后主管和员工
都服从它。
（2 ）主管应更有效地发挥收集信息的作用。信息的收集是员工单位里每一
个人的任务，也可以算作是义务。但无论如何，主管都应先行一步才可以。特别
要强调两点：一是收集外部的信息。在一个单位里负责对外的主要是管理人员，
所以主管的“天线”必须经常指向外边才可以。另外一点是，选择信息。对于当
前信息泛滥或公害似的信息，如何进行取舍及浓缩，这是管理人员的任务。对员
工最好只提供精选的信息。
（3 ）要使上级和部属所拥有的信息量相等。对于信息的等量化，上级总是
想保持“只有我一个人知道”的优越感。结果是，不愿意提供信息，或过了期才
提供。这对整个企业来讲有很大的害处。消除这种坏习惯，可以说是上下级之间
进行沟通的必要条件。
（三）“盘问和应答”原则
“盘问和应答”指认真而频繁的进行意见沟通。其实交流并不应该是那么轻
松的，而必须是彼此间“铿锵丁当”发出火花才好。
所谓“盘问”，是在以不侵犯对方的自由表决的权力作为前提下提出问题、
抛出问题，最好具有引发反省的作用。不只是指示说这样做、那样做。而是一有
机会，就跻身到对方的工作中，给予刺激，使其积极紧张地工作。所谓“应答”
是，对于对方的“盘问”应迅速应
对，即使对方没有明显的“盘问”，也要察言观色，趁机早点予以回应。
对于盘问与应答的关系，可以概括为两点。
（1 ）盘问与应答都强调要先发制人。亦即要事先察知征兆，在对方还未发
言以前，主动开口，以掌握主动权。虽然做到这点很困难，但秘诀只有一条，就
是时刻关心对方的工作。
（2 ）盘问与应答应该是双向交流才可以。也就是说，不但是上级来盘问，
由下级应答，同时下属也向上级盘问，而由上司来应答。
这样反复的盘问、交互应答，才能培养出活跃的工作气氛。
对于推行目标管理，人们往往过分注重开始时的目标设定和最后的成果评价，
中间则常使人有空洞脱节的感觉。这样，便流于烟囱式的管理，虚有其表，难以
发生作用。
推行目标管理的成果好坏，取决于中间过程是否成功。
七、目标推行过程中应注意的问题
到目前为止，还没有一家企业建立起毫无缺陷的或者说是十全十美的目标管
理，十全十美的目标管理是谁也不可能建立起来的！因此，在目标管理推行之后，
总要有一个最后执行阶段。而且，这一阶段还要不同程度地继续下去。这个阶段
包括不断评价目标管理方法的有效性，并作必要的修订，或根据已经取得经验作
相应的改进。
如果脱离原方法距离较大，最好用最初推行时使用的定期教育会议进行处理。
季度进展评议会也是评价管理方法本身和作出进一步改进的很好手段，是可以贯
彻始终的。可以说，目标管理在很大程度上是一种意想，是一种把事情做得更好
和强调不断提高的方法。意想是不能马上改变的，目标管理也不会马上奏效。这
个道理管理者是应当明白的。
（一）如何执行目标
推行目标管理制度的过程中，由于目标的设定，对各人应进行的方向与进度
已有了明确规定，因此，上级应赋予下属充分的职权，目的在于让他们实现自我
控制、为完成自己的目标而不断努力，切忌处处加以干涉或给予不必要的指示。
在目标的推行过程中，主管要信赖下属有执行目标的能力，实际上要求每月
提出一次实事求是的全面综合性报告就可以了，但也要注意经常性沟通。
目标管理的过程特别强调自我控制，但是下属是否能够做好自我控制，要看
主管人员是否充分地实行授权。自我控制并不表示主管可以袖手旁观，不加以过
问，而是要采用“例外管理”从事管理活动。“例外管理”的基本要求是：当业
务在正常的状况下进行时，主管不必干预工作的进行；但当业务进行中发生了严
重的问题，例如与实际差异太大或非部属的能力及权限所能解决时，主管则应给
予适当的指示或协助，以解决其困难。
在推行目标时，组织内的所有人员应注意以下几点：
（1 ）每人须记住组织的总目标，以及自己的目标与工作进度表。这是有效
运用自己的权限、自我控制、努力达到目标的基础。
（2 ）对于未列入目标中的工作，也应用心去做，而不应只限于自己的目标
工作，这样才能有效地完成自己所管辖的全部工作。
（3 ）除日常管理工作外，各上级主管还须定期与下级和员工接触，综合调
整目标的达成状况，使整个组织的业务能平衡发展。
（4 ）对于所发生的特殊情况，如果必须报告上级应尽量以最快的方式提出
报告，使上级能尽快掌握目标执行过程中的特殊变化。以利于作出及时的反应。
（5 ）除非下属要求上级人员给予指导或协助，否则，工作上的细节应由下
属亲自处理，上级应避免作不必要的干涉。
（二）如何适应环境的变化
在推行目标管理的过程中，原则上虽应尽量避免在其中更改目标。但目标具
有极富弹性的特质，因此，不可能一成不变，可以改善目标原有的特质。通常所
设定的目标多是以季、年或更长期限为执行期间的，因此，常可能因环境变迁或
无法预测，而导致该项目标变得不切实际。因此，凡是需要大幅更改的目标，应
迅速加以更改。不过，要强调的是，变更目标或变动进度表之前，目标的步骤一
样逐步展开，由上级人员与部属共同商议而决定。
目标更改的原因，有以下几点：
（1 ）由于物价的波动。某一家纸浆公司认为，当物价波动时，必须修正预
算。该公司制造纸浆的原料，除了本省产的纸浆原料及蔗浆原料外，其余都必须
依赖进口。但原料生产国常因国际油价的市场需求暴涨，一再提高价格，所以价
格常常变动，为适合实际的需要，企业必须修正预算，并修改目标。
（2 ）由于订单的变动。某一家电子公司通常的做法是：当客户的订单变动
时，相应适度的调整目标，以配合实际的需要。该公司以生产电子零件等外销品
而闻名于国内外，但由于客户多采用小批量订购的方式，且订购的前置期间短，
因此，客户的增减或订单的变化常使公司原订立的目标发生变化，所以必须加以
适度的修改。
（3 ）由于经济情况的变动。比如汇率的变动或银行利率的变化，常常使财
务部门所订的目标变得不具有任何意义。
（4 ）公司内部环境的变动。如：劳工短缺会使预定生产的进度延期；因为
机器设备的临时故障可能影响到生产部门的生产量；人事变动如人员调职、离职
时，需要再修改原先所订的目标。
在很多情况下，环境因素的变动使目标变得毫无意义。为此，要变更目标以
配合实际的需要，但仍有些管理者仍抱着不希望变更目标的态度，究其原因可从
下面两点来说明：
（1 ）假如目标变更频繁并且极其容易达到，则目标本身就失去了意义，而
且在以后设定目标时，相关人员必然会抱着敷衍了事、漠不关心的态度，如此一
来，将使所设定的目标变得毫无价值。
（2 ）目标之间形成彼此相互依存的一个目标网。假如某一部门改变目标，
势必影响其全部门的目标，一个人的目标变更将使很多人要随之改变，这样容易
使公司的目标网遭到破坏。
总而言之，目标可以变更，因为假如目标已不切合实际，即使不予变更，本
身也没有任何意义可言。但也不能轻易就变更。在设定和推行目标时应考虑到未
来环境的变化，使目标能够具有弹性，在变更目标时则应考虑到这种变更对整个
目标网的影响。
（三）如何正确、有效地使用报告和程序
在探讨目标推行过程中的有效控管时，我们还要重新思考一下对报告、程序
和报表的使用。
报告和程序是必要的管理工具，但它很容易被误用，一旦误用就会很容易造
成极大危害。通常有三种误用报告和程序的情况：第一种情况是认为程序是道德
的工具。其实，程序的原则完全是经济的原则。因为它们从不决定什么是应该做
的，只决定怎样才有可能最快地做好某件事。而且正确的管理方式是从来不是
“程序化”的；正确的行为也从来不能通过程序采建立的。第二种误用是把程序
视为对判断的一种替代。我们强调，只有在无需再作判断的情况下，程序才能起
作用。事实上，对好的程序的检验是，即使在最寻常的过程中，这个程序也能迅
速确定某些情况不宜套用一个模式，而需要进行特殊处理和根据判断进行决策。
最普遍的误用报告和程序的情况是把报告和程序当作上级对下属管理的工具。
常有这样的情况，一个工厂管理人员不得不填写20种表格，分别向会计、工程师
或中心办公室的职员提供他本人可能并不需要的信息。结果是他的注意力不再放
在他自己的工作上。因为，为了满足那些出于控制目的的主管们的需要，他往往
会把精力放在汇报上，对自己的工作成果则“来不及”关心。其结果是领导和他
本人都被误导了。如，有一家大的保险公司着手实施一项“改进管理”的方案。
为此公司建立了一个强有力的专门机构———中心办公室，从事有关保险费率更
改，理赔、控制销售成本、制订销售方法等诸如此类的事，这个组织工作做得很
好。但是，自那时开始，实际的经营业绩却在下降。因为在第一线工作的管理人
员花费越来越多的时间填写报告，花费越来越少的时间做他们的业务。更糟的是，
他们很快学会在报表业绩上做表面文章。在第一线工作的管理人员将最高管理层
和他的智囊班子视为过于精明的敌人，或者尽可能敬而远之。
所以应该将报告和程序置于最低的限度，并且，只有当它们确实能节省时间
和劳力时才加以运用。报告和程序必须尽可能地简单和实用。
每个企业应该定期审查是否需要那些正在使用的全部的报告和程序。或者至
少每隔5 年应该对每一种报表的时效性进行一次审查。有一个例子，一家历史悠
久的公用事业公司因报告和表格像亚马逊河的雨林一样大肆泛滥，而使企业的生
命受到窒息性的威胁。为了处理这种状况，一位管理学的权威人士建议，所有报
告同时停止2 个月，只有那些在停止报告后管理人员仍然要求要的报告才允许恢
复使用。这样做的结果是该公司里削减了3/4 的报告和表格。报告和程序应该仅
仅关注关键领域内为了取得成效而必须进行的运作。
最后，报告和程序应该看作是填写报告和程序的人的工具。它本身决不能成
为衡量填写人的经营业绩的尺度。决不能根据一个人填写的生产报表的质量来评
价这个人。必须根据他的实际生产经营业绩来评价这个人。而要真正做到这一点，
就必须正确而有效地对待目标推行过程中的报表和程序。
以上我们就推行目标管理过程中控管活动涉及到的各个方面进行了阐述。这
一阶段是目标管理酝酿成果的阶段，也是历时最长、最需要全员配合的阶段，因
此，必须要给予持久而高度的重视。
第五章 组织管理与目标管理
一、两者的关系
早期组织发展的研究乃是从人群关系训练的个人发展实验室当中发现的，然
后，企业界的管理人员乃很自然地将其管理重点指向组织内小团体的人员与他们
之间的人际关系，这种倾向与早期目标管理的演变情况相关；因为，早期的目标
管理也是以员工个人为取向，运用激励与绩效考核制度。
在较近的几年当中，组织发展实行者的成长与发展的方向已经不再倾向于以
人群关系为中心的发展方式，而倾向于组织系统和工作取向的发展。这和目标管
理的发展过程又是如出一辙，因为目标管理最后也转变成发展组织的目标以及整
体管理人员的需要。
这样继续成长和延续就发生了一个问题：到底组织发展是什么呢？在早期，
学者相当容易将组织发展误认为“无论组织发展是什么一回事……他就是所谓的
‘感受力训练’”。但是，后来却因为不断地强调系统研究法，情况就完全走样
了；演变成人群关系对抗系统研究情形。此时，到底要用何种方法以求运用组织
发展也就成为核心问题了！
管理人员似乎对实施组织发展，内心存在一个基本的顾虑：他是实在的，或
只是另一股管理新技术的狂流呢？
组织发展随着行为科学的更进一步发展与方向的改变，也变得需要多学科的
利用，而相当难以了解了。因为组织发展的中心工作就是在处理整体的组织系统，
所以他导致管理人员必须对它的实用价值加以评估一番。因为组织以人构成单位，
而人又是多变且不可捉摸的变项。如此一来，虽然目前多数实施组织发展的实例
都是在有限的同一结果和一些重要的理论性概念的基础上，被证实有效的。然而，
要想积极地来运用组织发展，对管理人员而言，�