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都是在有限的同一结果和一些重要的理论性概念的基础上，被证实有效的。然而，
要想积极地来运用组织发展，对管理人员而言，其间的阻力仍然相当大。
在运用组织发展时，管理人员必须谨记：因为组织发展的性质，是在对整体
的界限包括所有组织在内的行动或措施为题。
二、组织发展的活动
当管理人员将发展的重点置于效能的改善、问题的解决、目标的完成、管理
组织系统的过程或组织行为时，组织发展的运用应该从下列任何形态的活动来开
始：
（1 ）工作小组的建立；
（2 ）工作设计和工作丰富化；
（3 ）目标的制定；
（4 ）问题的解决；
（5 ）工作环境的改进；
（6 ）决策的制定；
（7 ）个别差异性和冲突的管理；
（8 ）咨询过程的建立；
（9 ）企业的诊断和反馈系统的建立；
（10）组织结构和员工结构的改组；
（11）人际关系的改善；
（12）价值（指组织的价值与员工个人的价值）分类；
（13）交易分析；
（14）员工责任的管理；
（15）人群关系的辅导。
当一家公司开始以目标管理作为它的管理方法，而取消其他的管理技术时，
运用组织发展就成为一项非常迫切的工作了。
三、目标管理的趋势
有几个因素指出今后企业界的实际管理将会朝向普遍实施目标管理的趋势来
发展。这几个因素包括以下三点：
第一，意识到一些发表在管理杂志上的论文，它们对目标管理的评论或意见
颇不一致，这表示目标管理并非如同一些学者所言已经失败无效。
第二，更多的管理人员愿意面对存在于组织中，用来对抗管理的控制规范；
他们希望借着目标管理的实施，而使组织的集权转变成分权，并且愿意担负更多
的责任。
第三，对行为科学和组织发展的技巧和技术，有了更深的认识和了解。
现在，人们既然知晓未来的趋势乃是朝向目标管理的运用；而且，目前的情
况又是各大公司几乎都普遍在实行目标管理；但是，人们发现，实施的成效并不
很理想，尤其是有好几家大公司宣布实施的结果是失败的，而且宣布目标管理并
不适合企业界。然而，人们也发现，这些失败的公司的组织状况就存在着许多待
解决的问题：组织气候不佳、工作环境未见改善等，这些问题实际上就是导致目
标管理失败的原因。这也就是说，目标管理本身并无错误，它本身乃是一项优良
的管理技术，只是在运用之前，人们必须先控制住整体的组织系统，了解问题并
解决问题，这就牵涉到组织发展的问题了，所以人们应该切实记住，目标管理与
组织发展必须相互为用，才能相互为功，而不致导致两相失败；这也就是为何促
成目标管理大行其道的因素当中，对组织发展技术的深切认识和了解是最重要的
一项。
四、合作的目标管理
（一）一对一的目标管理
先比较独裁和参与的“一对一的目标管理”，由表5…1 的1a及1d可见：第一
种，也就是较独裁的组织中，上级准备一张列有目标的表，然后给属下。第二种，
上级一张列有属下工作目标的表，并且让属下有询问问题及明了的机会。第三种，
属下准备一张列有自己工作目标的表，然后呈给上级，再经由上级与属下的讨论，
上级修改和修饰。第四种，上级与属下各自准备一分列有属下工作目标的表，然
后彼此协调，决定工作的目标。
（二）一对一的目标管理的缺点
先抛开独裁式的“一对一的目标管理”在长期使用可能产生的缺失，一般的
目标管理仍有许多的缺点：第一，一对一的目标管理并没有适当的考虑许多工作
的相互依赖性，尤其管理和监督阶层的工作；第二，它并不能确定目标的最佳调
配；第三，和一般拥护实行目标管理者所强调的不同处是，它并不能经常改进上
级和属下间的关系。上述的缺点，在“独裁式”和“参与式”的目标管理中均存
在，只不过在独裁式的较为显著而已。现在看看产生这些缺点的原因。
1。管理的相互依赖性。
许多的学者曾指出，一对一的目标并没有体认到管理工作的相互依赖性或互
助性。人们同意这种论调，并深信有效的改进法为对组织系统的一种看法。每一
个管理者在一种具有垂直的、水平的、斜线的复杂网络中工作，他能否完成工作
目标，完全依赖在此网络中其他管理者的信息传递、合作和支持。管理的相互依
赖性，在幕僚级主管使用目标管理时，更为明显。许多的学者曾指出幕僚地位使
用目标管理的困难，在此我们不重复他们的见解，仅指出由于幕僚工作的顾问与
辅助性质，幕僚级的经理很明显与其他经理的工作目标和活动具有高度的关联。
更进一步来说，幕僚工作的目标是质重于量，是更难建立和衡量。在需要幕僚辅
助的经理和幕僚间隔绝的情况下，要求幕僚级经理建立质或量的工作目标，是毫
无道理的。
2。目标间的相互协调。
目标管理的益处之一，就是它导致了目标间的有效协调，就是说，它较佳地
调整了所有工作单位上各管理者的目标。这当然是一种期望的好处，但必须体认
出“一对一的目标管理”，将这种协调的责任完全担负在上级的身上，由于在此
种目标管理的过程中仅有一位上级与所有的属下是正式的接触之故。事实上，上
级的功能就好像“目标的中央处理中心”。
人们相信一对一的目标管理并不能提供最佳的协调目标的机会，也许上级能
在一对一的基础下，适当的协调直属他管辖属下间的目标，但这并不能说已解决
了相互依赖关系的难题。在这种情况下，除了在工作上有接触，能够非正式或偶
尔的传递些资料外，属下对于他人的目标仍是不明了或根本就不知道。在另一方
面说，如果有机会，使属下间能有系统地传递信息，那么彼此的目标将会更有效
的协调。
目标间协调不佳的缺点，将会随着工作间有关联却在不同部门工作的情况下
扩大。
3。改进上级和属下间的关系。
经常的、参与式的“一对一的目标管理”对于它将改善上级与属下间的关系，
被一般人所称颂，但是并不是所有的研究都是这种论调。举例来说，高斯和卡罗
发现经由仔细规划过的目标管理计划，虽是计划中一再强调属下的参与，但上级
并没有感受到他与属下间关系的显著改进。虽然研究者并没有提出发生这种情况
的原因，但是另有学者提出解释。凯尔相信由于典型组织上的阶层，创造了一种
阻碍改进上级与属下间关系的“地位差异”。举例而言，在一种稍微独裁的组织
中，实施目标管理，由于“地位差异”，使属下不敢向上级所决定的工作目标提
出意见，就是在属下参与较多的组织中，也由于“地位差异”，阻碍了目标管理
所预期达到的成果。列森也注意到这点，由于介绍上级与属下间的“对抗性”，
将会很容易的妨碍了彼此间的关系。同样的，高斯和卡罗也发现相同的目标管理
计划，在属下参与较多的组织中实施，对于上级与属下间的关系并没有显著的改
善，也许“地位差异”与“对抗性”也存在于组织中的上级与属下间。
上级所扮演的双重角色———“教练”和“裁判”间的不相容性，也会妨碍
他和属下间的关系。在通用电器公司所做的研究中，发现这两种角色的表现确实
是相互矛盾（一方面指导属下，另一方面却挑剔属下的表现）。他们并提出一种
能较佳达成这两种角色目标的方法———在两次晤谈中，每次扮演一种角色。但
是实行这种方法，我们也不难发现上级所处地位的困难：在第一个晤谈中，他指
导属下，并帮助属下拟定改进的方案；在第二个晤谈中，他必须明智地评价属下
的表现，并将决定属下薪水的意见通知属下。只有绝顶聪明的人，才能将这两种
角色扮演得适度。人们的看法是，一般的管理者很难做到，所以在目标管理的计
划中，上级所扮演角色的不相容性，不仅无法改善还会容易增加上级与属下间关
系的紧张性。
（三）团队合作的目标管理
人们相信，目标管理将会随着各级管理者有系统合作机会的增多而显著地增
加效果，并深信以团队合作为基础的目标管理，将会矫正许多“一对一目标管理”
的缺点。很讽刺的就是，在实施目标管理的初期，有人曾说：“在一开始时……
重点就应放在团队的工作和团队的表现。”但是事实上目标管理并没有循此道而
行。有许多人在实施目标管理时曾需要团队设立工作目标，但是却很少人提出有
系统的引导法则，以扩大目标管理的内容。
有关目标管理的文献确曾指出，合作的方式可以分为二类：第一类，在实施
目标管理的过程中，需要少许的合作努力。举例说，在《目标管理手册》中有以
下记载：“每一个管理者必须尽其最大的努力以确保自己的目标与同一工作单位
的其他管理者的目标相协调。”在此情况下，合作就全凭管理者的直觉了。第二
类，目标管理计划中提出一些合作的正式方法。举例说，某些公司提供“交互查
询的会议”，在会议中，各管理者提出他暂时的目标，看看对他人目标的影响，
再作适当的调整，然后决定自己的目标。基于联合解决问题的方法，这些查询会
议的目的是衡量团队的工作表现，并改进团队的感情。雷尔并建议使用“责任矩
阵”，以决定各个不同的管理位置和管理者达到目标的主要活动之间的关系。在
本质上，这第二类计划所含的合作无疑是“一对一”方法的超越常规的一种举动。
第三类，目标管理的计划包含了有系统的合作，以在整个的过程中调整目标，在
此类的计划中，每一团队（上级与所有的直属属下）集中精力在这些事上：团队
效率的范围，团队改进的目标、团队的决策、最佳的团队组织、团队会议的改进、
团队效率的评估、团队成员的效率，像这些合作的方法，就和“一对一的方法在
本质上有所不同。
（四）实施步骤
第一步骤：诊断组织的问题。
经由组织分子的问卷调查或讨论，合力地诊断组织。在实行目标管理时，经
常解决的方法在于寻求问题。由于许多的原因，包括在组织中主要分子的工作过
度或问题需要其他的方法解决，有时目标管理的引用并不能适时或适当。
第二步骤：资料和口述。
首先必须对高级管理阶层实施“研究讲习会”，研讨有关“合作的目标管理”
的基本原因和技巧，继之以对中级管理阶层、低级管理阶层分别实施“研究讲习
会”。这些研究讲习会可由合格的人事或训练部门、由此法训练出来的权责经理、
合格的顾问公司来执行。若由高级、中级、低级的管理阶层一同参加研究讲习会，
将会加速实行“合作的目标管理”所需气氛的达成。
第三步骤：诊断组织预备的情形。
这些诊断，基于会谈和集会讨论，必须指出组织中的各单位有实行目标管理
的兴趣和意愿，尤其是在组织的最高阶层。在理想的状况下，一些工作有重叠的
单位，应主动的提出辅助目标管理的意图。一些单位具有对目标管理的兴趣，但
却零星的散布在组织中，并不能提供实施目标管理的好机会。同样的，组织预备
情形经由诊断后，有时发现需加强研究讲习会，有时发现是实施目标管理的好机
会。
第四步骤：目标建立———统括整个组织的水准。
在某一特定期间内，整个组织的目标或特定目标是由高阶层主管集会，通常
是在意见一致的情况下决定的。在此非常重要的就是，此步骤是在高级、中级、
低级三个阶层互动的情况下达成的，在此步骤中，中、下级的目标必须在高阶层
主管会议时提出，以作为参考的资料。
第五步骤：目标建立———单位的水准。
团队在意见一致的情况下，为了达到全组织的目标以及各单位的目标，强调
较高单位与其附属单位间的互助过程。
第六步骤：目标建立———个人的水准。
这个步骤始于个人在适当的期间应达到的结果因此决定个人特定的目标。假
如需要的话，此人的上级可同时准备一份属下工作目标的表格，然后上级与属下
讨论、修饰，而决定属下的目标。紧随着这讨论的是团队的集会，团队的各成员
讨论他人的目标，提出建议，最后同意彼此的工作目标。步骤六所确认的是团队
中各分子同意自己的责任，若各分子的主要责任需重新加以定义，则下列手续可
视为步骤六的预备步骤：
（1 ）团队中的各成员拟出各个人的主要责任；
（2 ）团队中的各成员分别与其上级讨论、修饰，并同意自己的主要责任；
（3 ）团队中的各成员在集会讨论时，再最后决定自己的主要责任。
第七步骤：表现的回顾。
在这一连续的基础下，上级或属下的表现需回顾时，主动地开始讨论；团队
的讨论在拟定的会议中进行。讨论的内容有：这个步骤外在或内在的建议因素，
最初订的目标有修正的需要时，实行起来最为恰当，假如情况许可，这修正应在
团队的讨论中决定。在某一特定期间近尾声时，每一管理者准备一份列有自己达
成的目标的报告，然后和上级讨论这份报告。这份报告在团队集会时提出，大家
讨论并分析达到目标时所遇的助力或阻力。这个回顾过程在每一阶层实施（包括
组织、单位和个人），并且在较低阶层开始，这是一种整理资料的最佳方法。
第八步骤：再诊断。
在此步骤需再诊断“合作的目标管理”的实施过程及是否有其他的单位可引
用目标管理。目标管理对组织是否有助益？有阻碍？在什么方面？假如目标建立
和表现回顾的执行是敷衍塞责，假如目标管理的过程中并不能完成工作目标，假
如目标管理的实行使人员间的关系变得紧张，那么目标管理的效用就将会消失了。
另一方面来说，如果上级、属下与团队发现目标管理可使他们的表现或培养能力
有所提高，并觉得没问题，那么这种“合作的目标管理”就朝着增加组织效率的
大道迈进了。
第九步骤：再循环。
假如再诊断的结果决定再向“合作的目标管理”下工夫，那么步骤六至步骤
八再重复地做一遍。
现在将实施“合作的目标管理”的九个步骤示于图5…1。
（五）优点
无论是在实务上或是研究报告上，都显示了“合作的目标管理”（重点放在
团队，事实上是合作的）的优点。李科特曾举出一实例，一家销售物品的公司，
他的销售员参加定期集会，在会中订立目标，讨论程序，并设立在下次集会前各
人所须达成的特定结果。在这些集会中，上级当主席，并强调一种教导性的、解
决问题的方法，鼓励属下有好的表现，及在需要时，提供适度的忠告。结果发现
参加集会讨论的销售员，对于工作有较高度的热诚，并销售较多的产品。根据李
科特说：“当上级分析属下的工作表现，并为属下订立工作目标时，属下的表现
将较差。此种由上级主持与属下一对一的互动关系，与集会讨论团体互动关系比
较起来，所能产生对组织的忠诚与动机是太小了。”另一研究显示，管理者对于
组织有利的认知与对于目标管理的态度，有很大的关联。此种有利的认知，可从
下列之处觉察出来：在高阶层的上级与属下间的相互信赖。为了达到目标所做的
多方面的传递信息、团队的合作、属下参与目标建立与决策的程度，组织分子的
自我控制等等。管理者可在下述六方面评价目标管理的成效：（1 ）规划与组织
的工作；（2 ）表现的评估；（3 ）最佳表现所受到的激励；（4 ）个人与工作
团队目标的协调；（5 ）上级与属下间的信息传递；（6 ）上级与属下间的合作。
根据研究结果，管理者在工作上对于目标管理的满意程度与组织的有利气氛之间，
二者呈显著的正相关（P 〈0。01）。
最后，陈述迈尔斯研究欧洲化学公司的报告：“在1970年，增加了4 万多位
参与工作团队和机能小组的员工，并建立可以衡量自己工作表现的标准和根据，
以及建立可实行的目标。”根据迈尔斯，合作的目标管理的作用有：（1 ）将�