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力能实现。
③目标因素的提出、评价和结构化并不是在项目初期就可以办到的，按正常
的思维过程，各种选择被分析、讨论、对比，并逐渐修改、联系、变异、优化。
整个过程中一直与情况分析相联系。
④目标因素要有一定的可变性和弹性，即考虑在进一步的研究论证（如可行
性研究、设计）中按具体情况能进行调整，特别是在项目实施过程中边界条件的
变化。同时考虑一定的变动范围，如最高值、最低值区域的划定。
⑤项目的目标设计必须重视时间因素以及它的影响。目标因素都有一定的时
效，即目标实现的时间要求。这要求时间目标的设计，以及其他目标因素在时间
上的设计应有足够的可变性和广泛的适应性，特别是对于项目对象目标因素，既
防止短期优化行为，如建设投资最省，但项目的优势很快消失（运行费极高），
同时又防止在长时间内仍未达到最优的利用（如投资回收期过长）。所以许多工
程项目经常分阶段投资，考虑到扩建改建及自动化的可能性等。特别对投资回收
期很长的项目，应分解成许多实施阶段，分期工程，远景目标通过战略计划（长
期计划）来安排，而近期目标必须详细设计、研究，并予以保证，这样形成短期、
中期、长期目标的协调一致。
⑥目标因素可以采用相似情况（项目）比较法，指标（参数）计算法，费用
/ 效用分析，头脑风暴法，价值工程等方法确定。
例如，在工程项目的经济性目标因素中，投资收益率常常占有主要地位，它
的确定常常考虑如下因素：
①资金成本，即投入这个项目的资金筹集费用和应支付的利息。
②项目所处的领域和部门。不同的领域、不同的部门有不同的投资收益水平，
例如，电子、化工、建筑部门投资收益率差别很大。人们可以在部门投资利润率
基础上调整，但不能摆脱它。当然，一个部门中不同的专业方向，利润水平又不
一样，如建筑业中装饰项目比土建利润率要高。
③项目风险的大小，即项目实施以及生产、销售中的不确定性的大小。一般
风险大的项目投资收益率应高，风险小的可以低一点。一般以银行存款（或国债）
利率作为无风险的收益率，作为参照。
④通货膨胀的影响。通货膨胀造成货币实际购买力的降低。由于在项目过程
中资金的投入和回收时间不一致，所以要考虑通货膨胀的影响。一般为了达到项
目实际的收益，确定的投资收益率一般不低于通货膨胀率与期望的投资收益率
（即假如无通货膨胀情况下）之和。
⑤其他因素。例如投资额的大小，建设期和回收期的长短，项目对全局（如
企业经营战略、企业形象）的影响等。
（四）目标系统的建立
在目标因素的基础上进行集合、排序、选择、分解和结构化，形成目标系统，
并对目标因素进行定量化描述。
（五）研究目标系统各因素之间的关系
目标因素按性质可以分为两种：一是强制性目标，即必须满足的，通常包括
法律的限制、官方的规定、技术规范的要求等。例如，环境保护法规定的排放标
准；事故的预防措施；技术规范所规定的系统的完备性和设计标准。这些目标是
必须要纳入项目系统中的，否则项目不能成立。在实际工作中，人们常常忽视这
些问题，仅注重对项目评价、设计和计划必要的目标因素的研究。二是期望的目
标，即尽可能满足的，可以作为优化的目标因素。目标因素之间经常有矛盾，例
如环保要求和经济效益，自动化水平和就业人数等。通常在确定目标因素时尚不
能排除目标之间的争执。但在目标系统设计时，则必须解决这个问题。在这个过
程中，各目标因素被分析、对比、逐步修改、联系、变异、增删、优化，并与情
况分析联系在一起，形成一个反复的过程。通常：
（1 ）强制性目标与期望目标产生矛盾，例如最常见的是环境保护要求和经
济性（投资收益率、投资回收期、总投资等）相矛盾，这时，则必须满足强制性
目标的要求。
（2 ）如果强制性目标之间存在矛盾，则说明本项目可能存在自身的矛盾性，
必须进行调整。
（3 ）期望目标因素的矛盾。如果是定量的目标因素可以采用优化的方法，
追求技术经济指标最有利（如收益最大、成本最低），具体的优化则是可行性研
究的任务。定性的目标因素的矛盾可通过确定优先级（或定义权重），寻求这些
目标因素之间的妥协和例外的调整。确定了项目目标，实际上就是明确了项目及
项目组成员共同努力的方向。项目目标的确定实际上可以作为一种沟通的方式，
这种沟通体现在项目组成员之间，大家为了一个共同目标走进一个项目组，明确
了项目目标，也就明确了自己该做什么；这种沟通还体现在项目组与母公司之间，
由于项目目标与公司目标之间有着内在的联系，因此项目组成员一开始就清楚项
目是为实现组织的什么目标服务的；另外，沟通还体现在项目与顾客之间，项目
的目标实质上就是满足顾客的具体要求，通过目标的确定，项目与顾客之间达成
了统一。
目标的确定还可以产生一定的激励作用。这种激励具体表现为对项目组成员
的激励，每个项目组成员都有一定的个人目标，然而无论是在自觉的或不自觉的、
还是在明确的或含蓄的状态下，项目组成员总是根据项目目标来调整自己的努力
程度。因此，项目目标的确定，可以促使项目组成员调整个人目标，使个人目标
与项目目标达成一致，这在一定程度上可以激励项目组成员为实现项目目标而努
力。
确定项目目标也为制定项目计划打下了基础，并为项目计划指明了方向，实
际上，项目计划就是为实现项目目标而服务的。项目计划又是项目组成员的行动
指南。
总之，确定项目目标对项目成功非常重要，因为评价一个项目是否成功，往
往以项目的目标是否实现为基准。如果没有明确的项目目标，项目的有关利益人
员将不清楚项目是否处在通向成功的道路上；如果没有明确的项目目标，将很难
评估项目的结果是否与期望相符；如果没有明确的项目目标，个人目标的确定将
难以与项目整体目标相联系。
三、项目总目标描述及项目的目标管理
（一）项目总目标的描述
在项目实施的开始，项目经理最主要的任务是必须准确地界定项目的总目标，
通过对总目标的分解便可得到项目实现的目标体系。也就是说，项目目标确定的
结果应该是一个目标体系，他们分别涉及到了项目的时间、费用、技术与产品三
个方面，每个方面都可能有一些具体的要求及相对应的目标体系，这也体现了目
标的层次性。
为此，在对项目目标描述的时候，就应该确定项目的总体目标，而总目标的
描述应该具体、明确，并尽可能定量化。项目总目标的确定，通常是针对：
（1 ）工作范围，即可交付成果、交付物的描述，主要是针对项目实施的结
果———产品。
（2 ）进度计划，说明实施项目的周期、开始及完成时间。
（3 ）成本，说明完成项目的总费用。
对以上三个方面进行描述，即要求在一定期限和预算内完成预定任务。下面
是一个对项目总目标进行描述的例子。
在10个月内，用200 万美元的预算，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，
并达到预先规定的性能指标。
当然，有时对目标的描述可能是“建成一所房屋”，这一总目标的描述是否
合理？显然“一所房屋”的界定范围非常广阔，可能是几间平房，也可能是一栋
豪华别墅。“建成一所房屋”的较好的描述应该是：在15万美元的预算内，根据
5 月15日的楼面布置图纸和说明书，在10月31日前建成这所房子。成本、范围及
工期都给予了准确的界定。
下面是一个“某无人驾驶的小型气象探测飞机研制的项目”。
某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟于
2001年7 月开始实施，市场需求为50—100 架，首架交付日期为2004年12月。项
目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备（设施采购，为保障小型气象
探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1。2 亿元人民币。
问题是，对该项目的总体目标应该如何进行描述呢？
按照目标描述的思路可以从以下三个方面进行描述：
（1 ）可交付成果，即无人驾驶小型气象探测飞机样品。
（2 ）工期，即首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7 月到2004年
12月，总工期为3。5 年。
（3 ）费用，即研制总经费为1。2 亿元。
（二）项目的目标管理
项目的目标应该被所有项目组成员及组织中各个层次的经理人员所了解。项
目目标的确定需要一个过程，在项目的初始阶段，项目目标往往难以非常清晰、
具体地描述，要清楚地界定项目目标，首先要明确由谁来确定项目目标，因为不
同的人其思考的角度不同；其次，还需要回答下述问题：如何才能知道项目已经
完成？项目的最终结果应是怎样？
项目目标一般由项目的发起人或项目的提议人来确定，在项目建议书中，项
目目标的描述应是一项非常重要的内容。在理想情况下，项目建议书的起草人也
即项目经理，因此，项目经理是确定项目目标的重要主体。项目经理对项目目标
的正确理解和正确定义决定了项目的成败。
为了明确定义项目如何才算完成，怎样才算成功，项目的最终结果怎样，需
要对项目目标加以具体描述。
描述项目目标时，常常会存在这样的问题，即目标的描述没有反映项目真正
的目标。例如，对于一个医疗部门来讲，其目标的描述可能是：“治愈所有的疾
病”，或“治愈所有的病人”，这两种描述表面看来似乎相同，实质相差却很远。
如果是以治愈所有疾病为目的，那么即使是非常少见的疾病也要争取治愈，而不
管成本花费多大，但在资源有限的情况下，很多一般的病人反而难以得到很好的
救治。医学专家们往往对发现一种新的疾病的兴趣程度要大于治愈一种平常的疾
病。因此，对项目目标的描述应该力求反映项目的本质目标，应该清楚、明确。
描述项目目标的准则如表7…1 所示。
由此可见，项目目标必须明确、具体，尽量用定量化的语言进行描述，保证
项目目标容易被沟通和理解，使每个项目组成员确信项目目标是能够达到的。并
能使每个项目组成员结合项目目标确定个人的具体目标，把责任落实到人，只有
这样才能起到很好的激励作用。
在确定项目目标时值得注意的问题是，人们往往倾向于关注成本或以成本的
减少为目的，而忽略项目实施的最终结果。一个以增加利润为目标的企业应该认
识到，利润表现为收益与成本的差，增加利润可以通过保持收益不变而减少支出
实现，但成本的减少往往有限，而收益与成本同时增加同样可以保证利润增加，
因此，不应该单以成本的减少为最终目的。
项目目标的确定有一个由一般到具体逐渐细化的过程，特别是对于R&D 项目。
由于R&D 项目具有很强的不确定性，甚至在项目进展过程中也有可能发生意想不
到的结果，因此，开始时项目的目标可能比较一般化，随着时间的推移而逐渐明
确，甚至可能重新确定。例如，Y 公司准备开发一个高性能的火箭助推剂，其项
目建议书已递交给政府的有关部门，通过可行性分析并签署了相应合同。然而，
随着项目的开始实施，公司意识到项目的初始目标难以在一定的时间、成本及资
源约束条件下实现，初始目标的实现要以高成本为代价，在这种情况下，项目的
最初目标需要重新确定，以便与公司所能获得的资源相匹配。
四、目标管理中需要注意的几种情况
（一）关于目标的弹性问题
1。目标弹性的概念
目标的弹性是指在目标管理中企业设定的目标在面对外界客观条件的变化时
所具有的可塑性和适应能力，这是目标管理推行中要注意的一个大问题。条件变
了，目标执行有可能变容易了，也有可能变得更加困难，甚至变得根本不可能完
成，这就要求修改目标，以保持其合理性。
具有弹性的目标，一般应具有三个特征：
①如果客观条件向有利于目标实现的方向变化或比预测的情况好时，预定的
企业目标可以超额完成。
②当客观条件与预测的情况基本相符时，所设定的企业目标经过努力能够达
成。
③客观条件向不利于目标实现的方向变化或比预测的情况坏时，有达不到预
定目标的可能性，但也不会相差十分悬殊，通常只是在基准水平与预定目标水平
之间的一定范围内波动。
在推行目标管理中，要使企业目标具有较好的弹性，需要做大量的准备工作。
以利润目标弹性为例，图7…2 反映的是三种不同的生产规模和费用开支水平。在
制作这张图之前，需要对成本项目逐项进行分析，研究产量增减与各项成本要素
之间的关系，以便于根据产量的变化与单位产品成本变动之间的关系和价格，求
出利润率水平。
2。设定弹性目标的必要性
企业目标具有一定的弹性，才能在千变万化的形势下有充分的回旋余地，才
能在目标管理的推行过程中实现动态管理。所以，注意目标的弹性是十分必要的。
①目标管理发生问题时，往往不是单方面的。这是因为目标管理把企业总目
标进行层层分解，并且必须做到层层保证。实施中，哪一个层次目标出了问题，
都会对上下、左右层次上的目标造成一连串连锁反应。虽然在设定目标时，也作
了充分的分析、预测、计算、平衡等工作，但是要事先掌握所有相关的因素，百
分之百地预测到未来发展的情况是不可能的，程度不同的纰漏和差错是在所难免
的。所以，目标必须具有弹性，才能解决和弥补这些不足，使目标管理留有充分
的回旋余地。
②目标是在一定的客观条件下制订的，如果把它僵化了，不具有弹性，那它
就不能适应客观条件的变化，因此，可能导致效益下降，使目标管理失败。
③推行目标管理强调目标责任者的自主管理和自我控制。人的积极性往往受
到社会、精神、生理、安全、自尊、自我成就感等各种因素的影响。而且人的积
极性的变化，对企业目标还会产生决定性的影响。如果目标有了弹性，就有利于
从发挥人的主观能动性出发，及时采取实施目标管理的各种对策措施，从而促使
目标管理取得较大的成效。
3。目标的局部弹性
目标的局部弹性是指在企业的目标体系中，一系列目标都具有可以弹性调解
的性能，特别是在重要目标项目上更应具有这种可调性。
要使设定的各分目标具有较好的局部弹性，就要靠承担分目标的目标执行者
充分发挥自己的主观能动性。通常情况下，企业总目标的弹性，由厂长等企业一
级领导负责考虑。对下进行目标分解时，只须说明弹性程度就可以了。而且各层
次分目标的目标执行者，要考虑自己承担责任的目标弹性，以便于在推行目标中
灵活掌握。这样，层层分解目标，层层的目标都具有较好的弹性，一旦企业总目
标使用弹性功能时，各个分目标的弹性也能够以充足的条件予以保证。
可以说，目标的局部弹性是“准备着”的措施，而不是在一开始就把弹性变
成现实，然后再去等待客观情况的变化。变化有可能出现，也可能不出现。即使
出现了变化，也有两种可能：向好的方面变化或是向坏的方面变化。因此，目标
的局部弹性，也只是准备着的应变措施。
4。目标的总体弹性
目标的总体弹性，是指企业的总体目标具有可塑性和适应能力，这是相对于
目标局部弹性而言的。
掌握目标的总体弹性比掌握目标的局部弹性具有更重要的意义。
掌握目标的总体弹性，从纵的方面来讲，应注意保证目标在一定程度上的合
理伸缩性。当客观条件朝好的方向转化时，可以突破原定的总目标，大干一场；
如果客观条件基本与预计的情况相符，则应按预定目标，稳扎稳打，步步为营；
如果客观形势朝着不利