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而对他们的活动懂得更多，更能如何决定衡量基准。然而，有些目标可能是无法
衡量的。
第六章 目标管理与整体规划
在目标管理发展过程中，同时另一种管理观念和方法也在平行发展，这就是
所谓的“整体规划”。但是今天，一般认为，整体规划已经纳入目标管理之内，
而成为后者整个体系中的一个重要支柱。因此，人们亦有了解二者的发展及其关
系的必要。
依哈佛大学企管学院郝威尔的研究，目标管理的发展可分三个阶段：
一、以绩效评估为中心的目标管理
这一阶段大致是20世纪50年代末及60年代之初的一段时间。当时，目标管理
的提出，主要系针对传统绩效评估制度的缺点。因为在后一制度下，评估制度系
属所谓“个人气质导向”的一种评估，即根据一位经理人员是否热诚、主动、合
作、正直、外表以及判断能力等以评定其高下。这种评估制度即不公平———因
此种气质常系与生俱来，亦与其对于机构的贡献大小无关。
当时所采行的目标管理，遂主张以“工作成果”代替“个人气质”为评估的
标准。在这制度下，由经理人员自己提出目标，得到上级批准后，即依此目标而
努力，而对其他绩效的评估，亦以目标为衡量标准。这样一来对于各经理人员不
但公平，而且具有激励作用。因为经理人员可参与决定目标，自行选择达到目标
的方式（在不侵犯其他经理人员的范围内），而且事先明白评估的标准。
二、以目标的结合为中心的目标管理
这一阶段大致开始于20世纪60年代中期。原因是：上述以绩效评估为中心的
目标管理，虽具有公平及激励作用的优点，但是疏忽了个人目标与整体组织目标
之间的关系；疏忽了各经理、各单位，只是整个组织的一单位；忘记了以前所以
要各人设定目标，是为了使其能对整个组织目标的达成有所贡献。
在这观念改变下，目标管理的重点，遂由以绩效评估为中心，转移为如何将
各人各单位的目标予以结合；亦即如何使目标管理成为整个管理程序中的一基本
部分。因此，在实施目标管理的企业中，遂出现有几点新的趋向：
目标管理的推动力量不再来自人事部门，而来自各级主管，尤其是总经理本
人。
目标的制定不再与规划———预算周期分离，而成为后者的一部分，因而使
目标无论在横的或纵的方面都互相连接。
由于这一结合程序，使管理程序大为改进；部门与阶层之间获得更佳的协调
与沟通，矛盾或重复之处得以避免，整个组织皆经调整以反映目标的结构。
但是在这种精神下的目标管理仍有一大缺点：它是短期导向的；通常所着眼
的只是下一年度的经营。这种短期的考虑，重要因素多属固定，即使设定目标，
也不能使经理人员能有所作为，反而限制了他们主动应付环境改变的能力和弹性。
因此，近年来，目标管理遂已进入第三阶段。
三、以长期规划或战略规划为中心的目标管理
在长期规划下，表面上看，是规划时间的延长；而实质上，却代表管理人员
的考虑幅度及决策范围较前为广阔。在长期规划前提下的目标设定，遂能避免为
了短期利益而牺牲长期利益的危险。因此经理人员皆有其长期目标以支配日常的
活动。
不过，依郝威尔教授的观念，在长期规划与战略规划之间，仍有显著差别的。
而这些差别具有重大意义：战略规划乃系重点规划，或为一般产品、新市场，或
为一新厂址、新财源等，足以改变企业性质者的规划；而长期规划是全面性的规
划，包括整个企业在内。战略规划无一定期间，无一定规划程序；而长期规划却
是例行化的，有一定程序。战略规划只包括少数高层管理人员在内；而长期规划
工作却由所有各阶层管理人员参与。战略规划所显示的，为期望达成的结果；而
长期规划所显示的，为如何达成该结果。
所以在郝氏观念下，似乎战略规划的着眼点是外界环境的改变，及其对于企
业的含义；而长期规划的着眼点却在于企业部门———即在长期考虑下，如何使
企业整个目标结构，仍能保持其间的协调与结合。
由于郝氏对长期规划有这种看法，所以他认为，以此为中心的目标管理仍有
其缺点，即一企业为保护目标结构的稳定，反而牺牲了适应环境改变的弹性和种
种具有创造性的新观念。
第七章 项目目标管理
一、项目目标的含义及特点
项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果。
项目与常规活动的主要区别在于，项目通常是具有一定期望结果的一次性活
动，任何项目都是要解决一定的问题，达到合理的目标。项目的实施实际上就是
一种追求目标的过程。因此，项目目标应该是清楚定义的，可以最终实现的。
项目的目标具有如下三个特点：
（一）多目标性
一个项目，其目标往往不是单一的，而是一个多目标的系统，而且不同目标
之间彼此相互冲突。要确定项目目标，就需要对项目的多个目标进行权衡。实施
项目的过程就是多个目标协调的过程，这种协调包括项目在同一层次的多个目标
之间的协调，项目总体目标与其子项目目标之间的协调，项目本身与组织总体目
标的协调。
项目无论大小、无论何种类型，其基本目标可以表现为三个方面：时间、成
本和技术性能，如图7…1 所示。所以，实施项目的目的就是要充分利用可获得的
资源，使得项目在一定的时间内，在一定的预算下，获得所期望的技术结果。然
而，这三个基本目标之间往往存在着一定的冲突。通常时间的缩短，要以成本的
提高为代价，而时间及成本投入的不足又会影响技术性能的实现，因此，三者之
间需要权衡。
（二）优先性
由于项目是一个多目标的系统，因此，不同层次的目标，其重要性必不相同，
往往被赋予不同的权重。这种优先权重对项目经理的管理工作有一定的指导作用。
此外，不同的目标在项目寿命周期的不同阶段，其权重也往往不同。例如，技术
性能、成本、时间作为项目的三个基本目标，是项目在其寿命周期过程中始终追
求的目标，但其权重在项目寿命周期的不同阶段却不相同，技术性能是项目初始
阶段主要考虑的目标，成本是项目实施阶段主要考虑的目标，而时间往往在项目
终止阶段显示出迫切性。另外，不同类型的项目，对这三个基本目标追求的努力
程度也有所不同，例如，对于R&D 项目，可能会更加注重项目技术性能的实现，
而且有时为了追求技术性能的实现，宁愿以时间或成本为代价。
（三）层次性
目标的描述需要由抽象到具体，要有一定的层次性。通常把一组意义明确的
目标按其意义和内容表示为一个递阶层次结构，因此，目标是一个有层次的体系。
它的最高层是总体目标，指明要解决的问题的总的依据和原动力，最下层目标是
具体目标，指出解决问题的具体方针。上层目标是下层目标的目的，下层目标是
上层目标的手段。上层目标一般表现为模糊的、不可控的，而下层目标则表现为
具体的、明确的、可测的。层次越低，目标越具体而可控。这里需要注意的是，
各个层次的目标需要具有一致性，不能自相矛盾。
对于项目来说，目标的具体表达通常有三个层次，即战略性目标、策略性目
标和项目实施的具体计划。项目的战略性目标也就是项目总体目标，也叫做项目
的使命，通常用来说明为什么实施该项目，实施该项目的意义如何；项目的策略
性目标也就是项目的具体目标，用以说明该项目具体应该做什么，应该达到什么
样的具体结果；而项目实施的具体计划则说明如何实现项目目标。这三个层次应
紧密联系，层层落实。
为了说明项目目标的这种层次性，下面列举两个私人项目加以说明。
［例1 ］一个管理学硕士学位进修项目
总体目标：自我实现———为将来获得更高的社会地位，取得更高收入。
具体目标：
（1）在交纳一定学费的基础上，争取2年后取得学位；
（2）掌握管理学方面的新的知识与理念；
（3）结交新朋友。
具体计划：2 年内课程的具体设置及时间安排。
从这个例子中可以看出，总体目标说明了为什么要“学位进修”，是一种长
期的自我实现的愿望。具体目标中表明了项目的具体期望结果，而且说明了时间
（2 年后）及成本（学费）的限制条件。具体目标实际上是实施项目的计划依据。
［例2 ］一个家庭住房装修项目
总体目标：在经济条件许可的情况下为家庭生活创造一个舒适的环境。
具体目标：根据房屋装修标准，在预算之内，2 个月内完成房屋（卫生间、
厨房、卧室、客厅）的装修。
具体计划：2 个月的具体日程安排及费用支出计划。
该例子中，总体目标说明了房屋装修的原因。具体目标则说明了在时间、预
算的约束下具体装修什么以及装修要达到的结果。具体计划则是房屋装修的实施
依据。
从上述例子中可以看出，项目目标的定义应该是明确的、前后一致的，总体
目标、具体目标、具体计划应该是一个层层深入、层层具体的过程。目标不能含
糊其辞，泛泛而谈，表达方式应该明确而又简洁。具体目标中往往包含了时间、
成本、技术性能三个方面。
二、确定项目目标的过程及意义
项目的目标应该被所有项目组成员及组织中各个层次的经理人员所了解。项
目目标的确定需要一个过程。在项目的初始阶段，项目目标往往难以非常清晰、
具体地描述，要清楚地界定项目目标，首先要明确由谁来确定项目目标，因为不
同的人其考虑角度不同；其次，还需要回答下列问题，即如何才能知道项目已经
完成，项目的最终结果应是怎样的。
项目目标一般由项目的发起人或项目的提议人来确定。在项目建议书中，项
目目标的描述应是一项非常重要的内容。在理想状况下，项目建议书的起草人即
项目经理，因此，项目经理是确定项目目标的重要主体。项目经理对项目目标的
正确理解和正确定义决定了项目的成败。
为了明确定义项目如何才算完成，怎样才算成功，项目的最终结果怎样，需
要对项目目标加以具体描述。
对项目目标的描述应力求反映项目本质目标，应该清楚明确。描述项目目标
的准则有以下几条：
（1 ）能定量描述的，不定性描述；
（2 ）应使每个项目组成员都明确目标；
（3 ）目标应该是现实的，不应是理想化的；
（4 ）目标的描述应尽量简化。
由此可见，项目目标必须明确、具体，尽量用定量化的语言进行描述，保证
项目目标容易被沟通和理解，使每个项目组成员确信项目目标是能够达到的，并
能使每个项目组成员结合项目目标确定个人的具体目标，把责任落实到人，只有
这样才能起到很好的激励作用。
总之，项目目标的确定有一个由一般到具体的逐渐细化过程。
现以工程项目的目标确定过程为例，加以说明。
工程项目的目标确定是按系统工作方法有步骤地进行的，它通常包括对情况
的分析、问题的定义、提出目标因素、构成目标系统、研究目标系统各因素的关
系等工作。
（一）情况分析
目标设计是以环境和系统上层状况为依据的。情况分析是在项目构思的基础
上对环境和上层系统状况进行调查、分析、评价，以作为目标设计的基础和前导
工作。经验证明正确的项目目标设计和决策需要良好的计划条件、良好的环境和
大量的信息。
情况分析首先要作大量的环境调查，掌握大量的资料，包括：
（1 ）拟建工程所提供的服务或产品的市场现状和趋向的分析；
（2 ）上层系统的组织形式、企业的发展战略、状况及能力，上层系统运行
存在的问题；
（3 ）企业所有者或业主的状况；
（4 ）能够为项目提供合作的各个项目，如合资者、合作者、供应商、承包
商的状况；高层系统中的其他子系统及其他项目的情况；
（5 ）自然环境及其制约因素；
（6 ）社会的经济、技术、文化环境，特别是市场问题的分析；
（7 ）政治环境和法律环境，特别是与投资及项目相关的法律和法规。
环境调查应是系统的，并尽可能是定量的，用数据说话。调查可以用调查表
进行，主要应着眼于历史资料和现状，并对将来状况进行合理预测。
情况分析方法包括调查表法、专家咨询法、ABC 分类法、决策表、价值分析
法、敏感性分析法、企业比较法，趋向分析法，回归分析法，产品份额分析法和
对过去同类项目的分析方法等。
（二）问题定义
经过情况的分析可以从中认识和引导出上层系统的问题，并对问题进行界定
和说明（定义）。项目构思所提出的主要问题和需求表现为上层系统的症状，而
问题定义是目标设计的诊断阶段，从中研究并得到问题的原因、背景和界限。
问题定义的基本步骤包括：
（1 ）对上层系统问题进行罗列、结构化，即上层系统有几个大问题，一个
大问题又可能由几个小问题构成；
（2 ）对原因进行分析，将症状与背景、起因联系在一起，这可用因果关系
分析法；
（3 ）分析问题将来发展的可能性和对完成目标的影响。有些问题会随着时
间的推移逐渐减轻或消除，而相反有的问题却会逐渐严重。例如，产品处于发展
期则销路会好转，而如果处于衰退期销路会越来越坏。由于工程在建成后才有效
用，则必须分析和预测工程运行时的状况，即当时的问题。
（三）提出目标因素
（1 ）目标因素。目标因素通常由两个方面决定：一是问题的定义，即按问
题的结构，解决其中的各个问题的程度，即为目标因素；二是有些边界限制也形
成项目的目标因素。由于边界条件的多方面约束，造成了目标因素的多样性和复
杂性。一个工程项目的目标因素可能有如下几类：
①问题解决的程度，包括产品的市场占有率；产品的年产量增加量；新产品
开发达到的销售量、生产量、市场占有率，产品竞争力；拟解决多少人口的居住
问题，或提高当地人均居住面积等；增加道路的交通流量或增加行车速度；吸引
外资数额。
②项目自身的（与建设相关）目标，包括：工程及规模，项目所能达到的生
产能力规模，如建成一定产量的工厂、生产流水线，一定规模、等级、长度的公
路，一定吞吐能力的港口，一定建筑面积或居民容量的小区；经济性目标，主要
为效用、费用及其比例，项目的投资规模、投资结构、运营成本，项目投产后的
产值目标和利润目标，该项目的投资收益率等；项目时间目标，包括短期（建设
性）、中期（产品生命期、偿还期或投资回收期）、长期（厂房或企业设施的生
命期）的计划。
③其他目标因素。提高劳动生产率，如达到新的人均产量、产值水平；人均
产值利润；降低生产成本，达到新的成本水平；提高自动化、机械化水平；增加
就业人数；对自然和生态环境的影响，事故的防止；对企业或当地其他产品，部
门的连带影响，对全企业或对国民经济、对地方发展的贡献；节约能源程度；对
企业形象的影响，对企业能力的影响；对烟尘、废气、热量、噪声、污水排放的
要求；其他间接目标，如企业能力增长、用户满意程度和工程安全性要求等。
（2 ）目标因素的确定。目标因素的提出应尽可能明确、具体，并尽可能定
量化，可以分析、对比。其基本要求是：
①真实反映上层系统的要求，情况分析透彻，问题定义贴切。
②反映客观，实事求是，切合实际，即不好大喜功，又不保守，一般经过努
力能实现。
③目标因素的提出、评价和结构化并不是在项目初期就可以办到的，按正常
的思维过程，各种选择被分�