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（2 ）基于Y 理论的管理模式
麦格雷戈的Y 理论认为，只要人们能够正确理解现有状况，就会自觉地获悉
工作的动机，从而管制自己，专心地投入工作，并取得显著的成果。因此，经营
者、管理者的职责就应该是不断地挖掘人们本身所具有的自我实现的欲望，让员
工从工作中获得生存的价值，从而发挥潜在的能力。进而考虑通过满足人们各自
的自我实现的需求，使其与组织目标产生联系。这就是说，目标管理是基于Y 理
论的管理。像这样，如果激发组织中多数人的欲望，充分发挥他们自己都想不到
的潜在能力，并据此提高他们自身的能力。那么，结果就能使组织的目标得以实
现，能取得好的成果。这就是根据目标进行管理的要点。
“根据目标进行管理”还要求把过去那种分散的个人努力与组织的目标有机
地结合起来，使其更具有整体性，从而取得好成果。因为在以往的组织中，多数
情况下，员工努力的方式各不相同。若使各个工作目标之间具有很强的相关性，
那么，一定能够产生良好的效果，取得好成果。
2。个人工作和整体目标的紧密连接
组织规模越大，管理者的目标、方针和最终的实际目标之间的差距也会随之
增大。管理者的目标和方针政策一般而言都是抽象的，即使是具体的，经过层层
传达后，在最低阶层的人接到时也不再是具体的了。这也就是说，从上到下的目
标之间没有一个连贯的体系，中间发生了断层。
原因何在呢？问题出在组织中人们对工作的理解方法。或对工作的移交方法
上。通常，人们明确个人所要承担的工作范围，但是多数情况下对于工作的重点
何在，及应该进行到什么程度为好并不是十分了解。特别是管理阶层，这种倾向
更为显著。因此，许多情况只是凭个人进行判断，这种判断在很大程度上又是基
于自己的主观预测，对企业的目标是否有效则多是模糊状态。
从企业的整体目标来看，对整体目标曲解的判断，企业越大，曲解的程度就
越大，最终结果要么是和企业整体目标实现毫无关联，要么就是自己的工作收效
甚微，即企业整体目标和个人的工作（目标）连接不上，两者处于脱离状态。不
过，目标管理方式倒可以解决这个问题。
（1 ）目标链锁的连接
企业每年都要制订新的目标，企业成员为实现新目标而努力，他们各自为了
实现目标，都应在自己的职务范围内独立地理解目标，并且按照规定的程序和方
法去努力工作。
然而这种做法虽然明确了整体目标，可是对个人而言，只是规定了工作的范
围和做法，对于关键所在的个别完成程度并不了解。所以，到了期末，个人工作
的年终结果，多数情况下很难对企业的整体目标有效。因为没能明确整体目标体
系的重点，所以无法向目标努力。
根据目标进行管理则是按照企业的整体目标，提前明确企业中每个成员各自
所应完成的重点成果，在年初或期初以具体的目标形式清楚地告知给每个人一个
目标值，而且这一目标值是在重视个人目标和整体目标的前提下制订出来的。
具体地说，董事长明确企业的整体目标后，经理据此把那些与自己有关的工
作集中起来，制订出自己的目标；各部门主管结合经理的目标针对自己的工作，
同样决定自己的目标。这样逐层展开下去，各自为自己目标实现承担部分目标，
于是产生了一个目标连锁。企业的目标也就可以体系化。每个人根据这一目标体
系，承担起自己的目标，提前获悉自己应完成的成果。
这就是目标管理不同于以往的管理方法的地方，除了可以根据目标体系明确
自己应做的努力外，同时还可以对自己应达成的重要成果作为目标，事先做到心
中有数。这样的做法，有利于企业整体目标的实现。
（2 ）注意重点目标
根据目标进行管理，从各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果作为
目标提前确定下来开始。具体地说，就是要把个人目标和整体目标相联系，从而
明确自己应该承担的目标内容。从理论上讲，各个部分目标的总和就是整体目标，
但是实际上，部分目标的总和与整体目标相等的情形，并不像算术那样简单明了，
我们所要强调的是，由于整体目标、上级目标和各自目标之间是在具有关联性的
前提下制订的，所以在意义上会保持目标连锁，而且可以建起一个目标体系。从
而，可以有效地形成整体目标，进而提高企业业绩。
建立目标链锁，如果做到面面俱到，是很难把它们联系在一起的。要形成整
体目标或上司的目标就必须有重点指向，把效果最佳的几个项目作为重点目标，
要有重点地选择几个项目。
同时，还应对工作加以具体化和定量化，到期末就能方便地对目标进行明确
地测定，也可兼用工作态度和行为进行具体的评定。
总之，推行目标管理在把目标加以体系化的同时，为了有效地达到目标，要
有重点地选择项目，还要根据所取得的实际成果进行评价。
3。职务意识和责任感
企业还要考虑的一点就是要让每个人都有明确的职务意识，并以工作为本。
让员工了解自己的职务是很重要的。对于企业而言，重要的并不是让员工知道工
作如何努力做，而是让他们明确应通过自己的努力，给企业带来丰厚的成果。
根据目标进行管理一定要提前把年度或期内所要达成的成果作为目标加以明
确，而且，目标首先必须由自己来参与制订，可以使应完成的工作明确化，同时
做到责任分明。因为在基于本人意志的前提下进行工作，一般来讲，工作的积极
性会比较高。
另外，目标的达成过程以员工的自我管制为原则，在完成工作的过程中，有
很大的自由裁决的空间，这不仅可以提高个人的工作欲望，而且还能增强个人的
责任感。因此，从这方面来讲，目标管理可以强化人们的职务意识和责任感，激
发人们的工作欲望和自觉做好本职工作的意识。这对工作的良好影响自然不必多
提，同时，还可以提高企业业绩，进一步开发潜力。
七、目标管理的基础工作
目标管理作为一种管理制度和管理思想，是以目标为中心进行的一系列的有
组织活动。它与其他管理制度一样，需要建立在一定的基础工作之上。目标管理
的基础工作实质上就是管理基础工作。做好管理的基础工作，是推行目标管理制
度的前提条件。
1。目标管理基础工作的概念
目标管理的基础工作就是为建立目标管理制度而打根基的起点性工作。从管
理学角度分析，可以理解为是为建立目标管理制度和发挥各项专业管理的作用而
提供的必不可少的经常性工作。
2。目标管理基础工作的三大特点
由于管理组织系统担负的任务不同，不同行业、不同部门、不同单位基础工
作的内容也各有侧重，不尽相同。但最基本的内容应该包括：基础知识教育、标
准化和信息工作三项。其中基础知识教育是前提，标准化是依据，信息工作是关
键，它们组成一个有机的整体。
目标管理基础工作具有以下三个主要特点：
（1 ）先行性、连续性和稳定性。基础工作大都建立在各项专业管理之前，
并贯穿于整个管理活动过程。例如标准化就是制订标准和贯彻标准的一系列活动
：在推行目标管理中，确定目标应以标准为依据，实施目标和绩效审核也同样离
不开标准，所以说它既具有先行性，也具有连续性。其他几项工作也具有同样的
特征。所以不仅要首先做好这些工作，为履行管理职能打下良好的基础，而且在
管理过程中还要持续地做好这些工作。还有一个重要的特征，就是形势的发展和
认识的深入，基础工作在内容和方法上要不断发展。但在一定时间范围内一般会
保持相对的稳定性，这就是基础工作的稳定性。
（2 ）空间上的低层次性和群众性。基础工作一般发生或作用于较低层次的
具体工作。这是因为，它是各项专业管理职能发挥作用的前提和依据。所以必须
围绕管理组织系统和总目标踏踏实实地去做，应设置相应的组织机构或专职管理
人员，做到基础工作的扎实可靠。
（3 ）内容上的多维性和多层次性。多维性是指基础工作包括多种不同的角
度和多个方面，它们互相交叉、互相渗透，又能各自单独地发挥作用。多层次则
是指其工作内容涉及到管理组织系统的各个层次、各个岗位、各类人员。因此，
全体人员必须共同努力才能做好基础工作。
3。目标管理基础工作中的信息处理
（1 ）信息工作的基本要求
现代管理组织系统离不开信息，特别是随着科学技术的进步和社会生产力的
不断发展，对信息工作的要求越来越高。概括起来有以下几点：
①适用。所谓适用，就是要求所提供的信息是有用的，是适合需要的。这是
搜集筛选信息要注重的首要问题，各种信息资源浩如烟海，只取适用，否则不仅
费时费力，反而会造成混乱。因而必须认真研究和了解各个管理层次需要哪些信
息，对大量的原始资料进行加工、筛选和整理，以便提供能反映最本质的问题和
最新情况的信息。
②及时。及时性就是要求能够灵敏、迅速地发现和提供管理活动所需要的各
种信息。 a。 及时发现和搜集信息。现代社会信息繁多，发展变化快，许多信息
稍纵即逝，因此要有敏锐的洞察力，善于发现和捕捉信息并及时地记录下来。 b。
及时传输信息。信息只有送到需要者手中才能发挥作用，而且信息具有时间性。
我们说某一信息十分重要，是指它在一定时限内能够为决策、指挥、控制等提供
资料、依据，发挥作用。如果超过了一定的时限，信息就失去了存在的价值。c。
存贮快。有些信息需要多次重复使用，还有些信息则暂不用，这就需要及时地存
贮，同时还要做到提取时的迅速。
③准确。对信息的要求不但要及时，而且必须准确。只有以准确的信息为依
据，才能做出正确的决策。如果信息失真，必定会造成决策失误。所以说，假信
息比没有信息还糟糕。为了保证信息准确，在搜集信息时，就应认真核实；在分
析加工时，应克服主观随意性。管理组织系统本身是一个信息系统，它所属的各
个部门之间互相联系、互相制约，在系统中，信息处于不停的循环状态，许多信
息能够共同使用。所以，还要注意信息的同一性，如做到计量单位相同，计算方
法相同，起止期限相同等，这也是保证信息准确的一个重要方面。
④经济。任何管理活动，都要考虑经济效益。信息工作也必须遵循这一原则，
即要考虑如何用较低的费用获取必要的信息。经济性具有两个方面的含义：a。如
何能获取准确、适用的信息。 b。 如何节省获取信息所需的费用，既有用又省钱，
两者缺一不可。
（2 ）做好信息工作应注意的问题
①注意提高原始记录的质量。原始记录是管理系统内部活动的最初记载，它
能反映企业管理活动的原始状态，是最经常、最大量和最基本的第一手资料，是
信息工作的基础。如果原始资料不准、不全，往往会差之毫厘，谬以千里。因此，
企业要采取专业人员和群众管理相结合的办法，努力提高原始记录的质量。
②做好统计工作。统计是指搜集、整理、分析研究各种统计资料并对之进行
推论的工作，它是获取、加工处理和存贮信息的基本手段。在目标管理过程中，
必须做好统计工作。为此应注意以下几点： a。 要配备专职（或兼职）的统计人
员。 b。 对统计表格式、统计的内容、范围、时间要作出统一的规定，防止“口
径”不一，难以进行综合对比。 c。 要规定统计信息的传输路线，保证渠道畅通、
信息传输不阻塞、不失真。
③运用现代信息技术。随着电子计算机和现代化通信技术的大力运用，建立
现代化的信息系统势在必行。但是建立与健全以计算机为中心的现代化信息系统
不是一件简单的事，需要一系列的基础和条件：a。搞好人才培养。计算机能否真
正发挥作用，关键是造就一支熟练地掌握计算机技术的队伍，专业技术队伍水平
高，应用效率就高，效益就大。否则，起不到什么作用。 b。 加强对现有数据资
料的有效管理，逐步设置数据库。做到资料齐全、数据准确，这是计算机辅助管
理的必要条件。 c。 要由浅入深，先易后难，逐步推广信息处理技术，赶上信息
化潮流，使企业立于不败之地。
八、目标管理制度
如果一个企业要建立有效的目标管理制度，就必须对各级主管人员的管理方
法作一番重大的改变，要以新的方式来行动。对于管理方法，必须由重“应该怎
样做”转向“应该做些什么”；由实行“监督”转向“进行授权”。各级主管人
员都必须更为主动积极地以整个组织的目标作为行动指南。
因此，要顺利的实现改变，就必须有妥善周详的计划。因为目标管理所需要
的改变，更多地涉及人的思想和行为，所以是一项困难的任务。而且这项改变所
能获得的效益，对有关人员而言，并非人人都能轻易地认清。通常情况下，在企
业内导入一种观念时，如果它的效益在于增加销售，增加利润，降低成本或简化
工作，就会比较容易推行。然而，目标管理所要产生的效益，在于改善沟通和增
加对组织目的及方向的了解，在于促进员工获得更大的激励。这一类的效益，是
认知方面的效益，而非数值方面的效益。所以说，要对相关人员解释清楚对他有
什么好处，并不是件简单的事情。
（一）建立目标管理制度的关键点
建立目标管理制度，还需要做事方式上的改变。在各个企业和机构中，大部
分的工作环境，都具有相当的稳定性。各单位的经理人员，都深谙在他们的环境
中应如何处事，他们已经习惯于实施多年的管理方式。所以他们对于改变，自然
不免有所忧虑与抗拒。因此，就有必要让他们明白，目标管理制度能够推行，是
基于下列几项基本的愿望：
（1 ）人人都希望能有机会亲身参与。
（2 ）人人都希望能享受职务上的一种满足感。
（3 ）人人都希望有个人成长的机会，以及希望担负一定的责任。
（4 ）人人都希望获得别人的赞许，获得奖励。
目标管理将个人的需要和欲望与组织的大目标及各项组织目标结合起来考虑。
因此，一个企业在建立目标管理制度时，应告知全体员工这一制度的可行性，且
解释清楚推行这一制度是符合员工的最大利益的。目标管理能否奏效的关键就在
于全体公司人员的诚意接受。
建立目标管理制度的另一个关键点是要让组织的高层管理者们对整个组织进
行一次深刻的考察，目的是了解本组织的目标、人力情况、本组织的优点和弱点，
以及本组织的可用资源的状况等。通过对企业的经营实况作一番衡量，可以决定
应从何处着手及应如何着手进行建立目标管理制度，才能获得最大的效果。通常
应考虑以下的问题：
（1 ）目标管理制度应否成为一项正式的制度，倘若要成为正式的制度，那
么应该“正式”到什么程度。
（2 ）是否全部管理层都应全体参与。
（3 ）制度的推行，是仅以公司的某一营运部门为限，还是应在整个公司全
面推行。
（4 ）推行目标管理制度，是否与绩效奖金制度相联结。
（5 ）此项制度推行时，应与公司内部的管理信息系统及其他有关制度建立
怎样的关系。
（6 ）推行目标管理制度之前，是否先有一段试行期间。
（7 ）是否应该先从公司内某一部门或某一管理层次开始，然后再根据推行
的经验决定是否予以扩大。
怎样建立目标管理制度，事实上是找不出什么最佳的方法的。每一个组织，
规模不一样，复杂性不同，资源和管理阶层的喜恶也不同。因此，在刚起步的时
候，应由高层管理者参与规划，作有关的决策，并加以推动。
（二）建立目标管理制度的两种模式
1。美国波音公司的模式
波音飞机公司的目标管理，很早就开始了，当时该公司的总裁赫姆斯，召集
其总公司的高级主管人士举行了一次会议。在该次会议中，首�