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记者将这句话引到了文章中。
我现在的身份更像一个商人，而不再是一名工程师，所以现在我对韦尔奇博士这个称号感到很尴尬。我对这位记者吹牛似地说，我的员工们都是“一群狂热的人”，他们都有自己的“发电机”。我还夸耀说，我在塑料业务上做了一年总经理，我们所取得的成绩要比以往10年多得多。“这儿有金子，而我们都非常幸运能来到这里，挖这里的金矿。”
我真是个蠢货—对自己过于自信了。我完全没有考虑到以前主管这份业务的经理们，声称我们将打破所有的销售和收益记录。我想那些读了这篇报道的人肯定会气急败坏的。幸运的是，GE的官僚作风与我绝缘，我飞行在雷达下面，得以逃脱。
当我负责整个塑料的生产时—其中包括历新—我几乎相信自己继承了一笔无价的遗产。和改性聚苯醚相比，历新就像一匹良种马，这种产品像玻璃一样清亮，像钢铁一样坚硬，而且能防火，重量轻。那段时间，波音公司的每一架747大型喷气式客机平均要用400磅的历新。几乎有一半的金属器件被塑料替代。
多年以来，我们一直在销售一些改性聚苯醚的混成品，现在我们希望这种产品能够进入正轨。我们是二流的人在制造二流的产品。通过低价位，我们设法使其进入了商业领域，如：商用机器的外壳、草地上的洒水装置、吹风机、一次性刮胡刀刀片以及彩色电视机等。不过我们仍然要为500磅的订单而不停奔波。当我们最后拥有历新的时候，我想我们可以与世界较量，而且我们有足够的本钱这么说。
看起来这种宣告难以让人接受，因为公司对塑料产品并不看好。曾负责塑料业务的那个家伙被提升为负责硅业务的总经理，而这项业务的规模要比塑料业务高出近50％。硅业务的利润非常高，而塑料业务仅仅是维持平衡。
尽管如此，塑料业的前景仍然是非常广阔的。曾经有预言家说，塑料将是下一个十年发展最为迅速的工业—比计算机和电子工程还要快。甚至连电影里都在说这件事。在《毕业生》这部电影中，达斯汀·霍夫曼甚至还被鼓励去争取一份“塑料”行业的工作！
于是我们增加了市场营销人员，开始对塑料产品进行促销活动，就像是推销汰渍（Tide）洗衣粉一样。
我们雇用了圣路易斯红雀队（St。 Louis Cardinal）的投手鲍勃·吉普森（Bob Gibson）为我们做广告。我们做了一个电视广告片，镜头中一头公牛闯进一家瓷器商店，四处乱撞，制造了巨大的混乱，然而涂了历新的所有瓷器却没有受到任何损伤。在黄金时段，我们还邀请了喜剧广播演员鲍勃（Bob）和雷伊（Ray）到底特律来增加效果。我们的广告片在早上7点半到8点之间播出，那个时候我们的目标顾客汽车工程师正好在赶往通用汽车（General Motors）、福特（Ford）、克莱斯勒公司（Chrysler）办公室的途中，而那时一般都会塞车。我们还在通往工作地点的所有道路的两旁竖起了推销历新的广告牌。
当时已率领底特律老虎队（Detroit Tigers）赢得了30场比赛的丹尼·麦克林（Denny McLain）向我投来一个快速直球，而我正在底特律办公室的停车场里，手中拿着一块历新塑料片。当地媒体报道了此事。所有这些营销活动获得了极大的注意力，因为这对于塑料工业来说是一种完全不同的市场推广工作。
我们希望用历新替换汽车上的每一个金属部件，从仪表板到车窗摇把等等。因为我们在底特律的办公室里只有5名职员，而且要和杜邦的40个人竞争，所以我们必须行动迅速而且富于创造性。我们是在同大的化学公司竞争，而且我们做得很好，这是因为我们能够超越它们。我们是在利用大公司的力量，并以小公司的速度处理所有的事情。
我们腾飞了。到1970年，我们实现了我自夸的预测，我们在不到三年的时间里，使塑料业务增长了两倍多。不过，尽管功劳赫赫，但我显然已经得罪了公司总部的一些强权人物。
其中一个就是罗伊·约翰逊（Roy Johnson），他是GE人力资源部的主管。约翰逊的角色就好像是钥匙保管员，他直接向董事长弗雷德·波克（Fred Borch）报告，并最终向雷吉·琼斯负责，所以他对招聘决定起着重大的影响作用。
几年以后，我发现了约翰逊的一份备忘录，是1971年写给副董事长赫姆·韦斯（Herm Weiss）的。当时，公司正在考虑是否给我另一个提升的机会—主管化学和冶金部门的副董事长，这个职位负责集团4亿美元的销售业务。在备忘录里，约翰逊总结说我应该得到这个提升的机会，但是这个任命“将会带来比一般情况下更大的风险。尽管杰克有很大的勇气，但他尚有许多重大的局限。一方面，他有很强的驱动力去发展一项业务，有着天生的企业家的素质，富有创新精神和进取心，是一个天生的领导者和组织者，而且他还有着高学位的技术背景”。
“另一方面，”约翰逊接着说，“他多少有些武断，容易情绪化（过度情绪化）—特别是面对批评的时候—在涉及他的业务细节的时候，太容易陷进去出不来；对于复杂的情况，他更倾向于他那快速的思维和直觉，而不是依靠坚实的准备工作和员工的支持来走出困境。此外，在他自己的领域之外，对于通用电气的其他业务他有着某种‘反对现行秩序’的态度。”
我很高兴事后才发现这份对自己的评论，否则我当时可能做出蠢
事—尽管他有些话说在了点子上。那时候，我可能不会接受这个批评。约翰逊将我的“局限”归咎于“年轻和不够成熟”，不过幸运的是，他并没有阻止我获得这个职位。感谢上帝，赫姆·韦斯支持我。
回头看去，也难怪约翰逊和其他人对我持有保留意见。很显然，我并非天生就适合在公司干。我对礼仪既不是非常尊重也不怎么宽容。我是个特别缺乏耐心的经理，尤其是对那些不能很好履行自己职责的人来说。
我比较生硬、直率，在某些人眼中甚至还有点粗鲁。我的言语不够文雅、明智。我不喜欢坐在那里听预先准备好的演讲，也不喜欢读报告。我更喜欢面对面的交谈，因为这样可以使得经理们了解自己的业务，并能够得出自己的答案。
我喜欢“积极的冲突”，相信关于商业问题的公开、真诚的辩论能带来最好的决策。如果一个想法没有经过开诚布公的讨论，那么市场就会无情地抛弃它。正如我的好友及GE的前副董事长拉里·博西迪（Larry Bossidy）比喻的，我们的员工会议就好像是米勒清爽啤酒（Miller Lite）的商业广告。他们大叫大嚷，粗声粗气，生气勃勃。
我从来不隐藏自己的思想或感情。在业务讨论中，我非常投入以至于有些情绪冲动，脱口而出一些别人认为难以接受的话。我说过：“我
6岁的孩子都会比这个做得好！”还说过：“不要像沃尔特·克朗凯特（Walter Cronkite，二战时期的美国记者）那样对待我！”（这个意思所有人都明白：“你报道了坏消息，但是你没有告诉我怎样去解决问题。”）
不能适应这种非正式和企业氛围的人只好自动辞职或被迫辞职。我也因此减少了由他们的不能胜任而致的损失。傲慢和华而不实的人不能在公司中长期存在下去。只有适者才能获得加薪和分红，就像我今天这样。
我“踢人”，但我也“拥抱人”。
这些与众不同使得我就像传统习俗的背叛者，还导致了荒谬的流言蜚语。这些关于我的谣传也只不过是谣传而已。这些谣言成了茶余饭后的玩笑话，但一般都没有什么事实依据。比如曾有闲言碎语说我像一头暴躁的公牛，跳到办公桌或会议桌上大发雷霆。
那纯属胡说八道。
尽管如此，我还是步步高升。尽管约翰逊对我持保留意见，我还是在1971年获得了化学和冶金部门负责人的职位，不过这同时也带来了新一轮的巨大挑战。到了1971年，我已经在GE的塑料部门干了近11年。现在我不得不去构思如何运作整个新的业务，包括碳化物切削工具、工业钻石、绝缘材料以及电子材料产品—此外还要和一些完全不同的人打交道。
我的首要工作就是密切关注我的团队。除了一两个人之外，我发现这里的员工都不太符合我的标准。我第一个承认我在那些日子里有了解聘这些人的冲动。但是在多年的实践中，我学会了用很多方法去做这件事。这是我们做过的事情当中最艰苦最困难的事，而且它永远也不会变得容易起来。
如果我知道有将这种事情变得容易的方法，那就是尽量让所有人在被告知离开时不感到太吃惊。每当我遇到我准备撤换的经理时，我都会至少和他谈上两三次话，表达我的失望，并且给他们机会以改变事情的现状。每次考核和总结业务能力后，我都会亲手写下一些意见。
也许有些人始终都不能理解我的坦诚，不过他们至少总能确切地知道自己处于一个什么样的位置上。
第一次谈话应该是出现吃惊和失望（如果有的话）的时候—而不是去通知某个人离开。在我的记忆里，当我和某人的最后一次谈话开始时，没有一次他们会感到震惊或者不可思议。
“看，”我说道，“我们都尽力了。我们都知道这样下去不行。是该了断的时候了。”
毫无疑问，到头来还是有些遗憾。往往还会有解脱。每当最后的交谈快要结束的时候，谈话的主题总会马上转移到：“那我的待遇呢？”幸运的是，我的公司有足够的财力资源来缓冲遭受解职的打击。
到了这个时候，最大的挑战就是让所有的人都着眼于未来。让他们确信，当他们准备开始生命中新的一轮挑战时，现在正好就是转折点—这就像从高中到大学，从大学到工作的转折一样。他们可以忘掉过去所有的瑕疵，继续前进到另外一个新的环境里。
我看到很多人离开了他们以前的未见成效的工作后生活得更好，更快乐。我们每一个人都有义务多多促成这种事情。
1971年，在我新上任不久，我最终不得不给三位直接向我汇报工作的经理带来坏消息。不过我还是留下了几个老员工。我将我以前主管塑料公司的职位给了汤姆·菲兹杰拉尔德（Tom Fitzgerald），一个精力旺盛的爱尔兰人。塑料公司的员工中绝大多数都是工程师，而汤姆则是惟一一个真正的行商。
他和我既是好朋友，又是业务上的精神伴侣。我将主管硅业务的经理解职，找来了我以前的同事沃尔特·罗伯（Walt Robb），他是在伊利诺伊把我招募到公司的博士、研究工程师，后来他离开了实验室，担任了一项小型医学开发业务的运作工作。
在薄片制品业务中，我换了经理。空缺的职位由查克·卡尔森（Chuck Carson）担任，他曾是我的财务主管，后来成为了主管新薄片业务的负责人。薄片制造是一个很艰难的行业。我们的主要竞争对手美国氨氰福米卡家具塑料贴面（American Cyanamid誷Formica brand）（一种强力合成树脂）基本上占领了整个市场，而我们的产品层压胶布板（Textolite）几乎溃不成军。我们的分销商力量很弱。查克人很强壮。他太强壮了，我们用当时一个流行电视节目《贱民》中的粗壮人物为他命名，叫做“弗兰克·尼蒂”（Frank Nitti）。不过，查克总能完成预算，但对于提高商业利润和弱势的竞争地位却没有取得很大的成绩。
他和我尝试了所有的办法，试图妙手回春，使我们的业务量有所增长。这是我第一次看到员工们对糟糕的业务状况产生低沉的情绪，面对面地同我们那几乎不可战胜的竞争对手竞争，而且胜算的可能性小之又小。
直到那时，我一直认为所有的商业活动都是激动人心的。我相信只要你注入大量的资金和研究力量，就会开发出新的产品，伴随而来的就是未来销售的增长和成功。这是我第一次面对糟糕的业绩，这是我职业生涯中的一个教训，这个教训给我带来的影响是巨大的。幸运的是，我们其他的业务有着非常好的销售利润，特别是塑料—增长的真正驱动力。
我还深入地了解这些新业务中的员工的情况。例如，在我们底特律的冶金部门，我在早期的人力资源评估时要求见见销售管理团队。我几乎不能相信这个队伍的质量。他们让我听到的是冗长、正式的演讲。他们对自己的工作没有热情，不能够回答最常规的问题。我认为他们是最极端的例行公事型的销售力量—销售人员找不出任何新的理由来挽救他们的命运。
在评估之后，两名经理被撤职。不过，这时我遇到了一个特别的家伙约翰·欧派（John Opie），他当时是市场开发部的经理。他35岁，不过他做这项业务已经有12年了。在我遇见他的当天，我给了他第一次“火线提升”，让他当全美销售经理。在会见了他所有“新”的区域销售经理后，我告诉欧派说，如果我是他，我会让这六个家伙都回家。最后，有五个人遭到了辞退。
很显然，这样做不符合常规—非常不符合常规。但是这样做震撼了整个队伍，欧派恰恰利用这一点使整个企业有了活力。工作勤奋又大公无私的欧派逐渐成长为GE最优秀的运营执行官之一，并最终成为我的一名副董事长。
我没有刻意对官僚作风嗤之以鼻，但是我与众不同，因而对总部的一些人构成了一定的威胁。罗伊·约翰逊的评论就反映了我和纽约的公司员工之间的一些冲突。无论什么时候，只要我想招募一名关键人物，公司里的人就会端出候选人的名单，说这些是财务、人力资源和法律方面的“公司重点职位”。在这种情况下，我就不得不为每一个我希望招募的人拼了命争取。
我并不是每回都如愿以偿地挑选到我所期望的职员。有几次我不得不雇用公司候选人名单上的人。有两个我被迫接受的财务经理并不是很有能力，所以最后我不得不罢免他们的职位。而我最大的一次失败是试图提升一位年轻的律师鲍勃·莱特（Bob Wright）做塑料业务的法律总顾问。
我认为鲍勃不仅仅是一名律师。他27岁，刚刚放弃私人执业。我被提升至主管部门时，我也提升了阿尔特·普奇尼（Art Puccini）做我的总顾问。此时鲍勃是替代阿尔特负责塑料业务的最佳人选。但是GE的法律总顾问有着不同的观点。他认为鲍勃的年龄和阅历使他不能够成为合格的人选，然后塞给我他的一些亲信。
我接受了其中一个。我后来想出了一个办法解决这个问题。我在1973年让鲍勃·莱特负责塑料战略发展的工作。我可以直接安排这个职位而不会受到公司的干涉。虽然这对于一名律师来说几乎是一份不可思议的工作，但是鲍勃·莱特在这份工作中还是表现出了惊人的能力。他有无数新的主意，给这个职位带来了新的生机。18个月后，我们提升他为我们主管塑料业务的全美销售经理。他的快速反应能力和外向的性格使得他天生就适合这个职位，而且这个职位还给了他受用无穷的经验。鲍勃最后成为了NBC的董事长。今天他又成为了GE的副董事长—从一个“被公司拒绝”承担年销售额远低于1亿美元部门的法律工作的职员开始，他走过了一段漫长的道路。
其实，总部和分支机构之间的矛盾在所有企业中都是普遍存在的。鲍勃·莱特的例子就是我找到的一种打击这种制度但又不公开反抗这种制度的方法。在过去的20年里，我希望GE的人每天都可以为他们所需要的人创造机会—尽管我的职员和我也都试图将我们自己的候选人硬塞给他们。
官僚作风经常使我感到气馁的时候，我会采取一种回避的态度，而不是公开批评—特别是不针对那些位高权重的人。早在1970年代早期，我便开始思考运作整个GE的可能性。我公开地说到这种想法是在1973年，我毫无顾忌地撰写我的工作总结时，谈到了我的长期职业目标是当CEO。所以为了实现我的梦想，我就一定不能让运转中的“风车”发生倾斜。如果我抱怨这个体制，我就会被这个体制拿下。
我很幸运，因为这个体制屈服了。公司给了我令人难以置信的众多机会，使我拥有了很多处理不同事物的丰富经验。更�