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我很幸运，因为这个体制屈服了。公司给了我令人难以置信的众多机会，使我拥有了很多处理不同事物的丰富经验。更为重要的是，公司允许我以自己的方式行事。
第五章：逼近大联盟
1973年6月，我又获得了一次飞跃。鲁本·加托夫被提升为全公司的战略计划负责人，而我则坐到他的位置当集团的执行官。这次提升意味着我将不得不搬到公司的总部去。我除了要负责原来在匹兹菲尔德的化学和冶金部门外，还要负责很多其他的业务：密尔沃基的医学系统，韦恩堡
的电器零件，以及锡拉丘兹的电子元器件。
这是一个涉及众多产品并且年销售额超过20亿美元的职位。整个集团雇用了46；000名员工，在美国有44座工厂，此外还有比利时、爱尔兰、意大利、日本、荷兰、新加坡和土耳其的业务。
这次提升确实是一件大事。仅在16个月以前，我被任命为GE的副董事长，那时我只有36岁。现在的这份新工作更使我成为人们关注的焦点。我逐渐成为一名真正的玩家。我到了纽约总部去看样板办公室，这个办公室和在费尔菲尔德的公司计划修建的办公室很类似。GE将于1974年8月搬到那里。我为我的办公室挑选了家具，还有一套标志着某人在公司地位的天花板瓦片。
现在只有一个问题—一个非常大的问题。我不想搬到公司在费尔菲尔德的新总部去。
13年来，我一直就住在匹兹菲尔德。我为家人和自己创造了理想的生活。从我1960年住过的狭窄的公寓开始，卡罗琳和我已经无数次搬家，直到最后我们拥有了一套我们自认为这个城市里最好的房子。
我们在这儿有个好朋友的关系网。我的四个孩子都还小，他们都还在当地的公立学校上学。匹兹菲尔德是一个绝好的养孩子的地方，那儿山水近在咫尺。我有相当多的朋友在匹兹菲尔德的乡村俱乐部，我们经常在那里一起玩高尔夫球或者板网球中的“你死我活”的比赛。此外，我在城里临时组成的冰球队里一直玩到30多岁。我几乎认识这儿的所有人。
在这里，我感觉自己就像一条小池塘里的大鱼。我不愿放弃这里的一切。匹兹菲尔德还有另外一个长处：它使得我不用参与总部的斗争。
我在那年夏天的时候飞往纽约去拜访赫姆·韦斯，他当时已经是副董事长了。作为集团的行政官，我需要向赫姆汇报工作。他身材高大，肩膀宽阔，沉稳，不做作。他还曾经是学院里的橄榄球和棒球明星，并且获得了《体育画报》（Sports Illustrated）颁发的年度银质奖章。
我真的很喜欢他。我们都喜欢高尔夫，喜欢说俏皮话，喜欢赌星期天哪支橄榄球队会赢。他开始是我的老板，后来是我的伙伴和朋友。赫姆总是用他的羽翼保护我。看上去无论我走到哪里，我都会有一个导师引导着我。我并不是在寻找一个人来替代父亲的位置，但是好人总是会出现，并向我伸出援助之手。
我总是盼望着和赫姆的每一次会面。而这次我来到他的办公室却心怀忐忑。我去他那里是为了请求他让我留在匹兹菲尔德。我争辩说我很多时间都要在那里处理业务。我还保证说每次的月度总部会议我都不会迟到。
不知道是他心肠软，还是发慈悲，要么就是二者兼而有之，反正赫姆最后同意了我的请求。我简直是跳起来亲吻了他。在他还可能改变主意或者将决定告诉雷吉之前，我就匆匆离开了他的办公室。我知道雷吉肯定希望我留在总部。后来雷吉知道了这件事，他几乎不能相信赫姆会允许我留在原来的地方。
我搬出了在塑料大街的旧办公室，来到匹兹菲尔德的伯克夏·希尔顿大厦（Berkshire Hilton）二层的一套办公室，我在那里组织了一个五人工作小组。在随后的五年里，我信守了向赫姆许下的诺言—总部开会从未缺席过。每当匹兹菲尔德的天气可能使得机场关闭时，我就在前一天晚上到达总部。如果偶尔碰到坏天气，我会在早上5点就跳上汽车，像个疯子一样开车到纽约，希望能在业务总结开始之前到达。
这个集团主管的职位是我迄今为止最好的工作。这项新的20亿美元的混合业务使得我有足够的空间来实践我所学到的所有东西。化学和冶金部门，包括塑料业务，都开始发展起来了。电器零件业务是一系列有着高利润的马达和小机械产品，不过销售的半数以上都在GE内部发生。电子元器件业务则是一项真正混杂的业务，从半导体到彩色电视机显像管和蓄电池，无所不包。这些电子元器件的业务中有些做得还不错，但有些确实是在亏损。在医疗业务方面，主要是销售X光设备，这方面的业务很有潜力，不过在1973年也开始出现亏损。
新的工作给了我将一个新的团队组织起来的机会。我发现了很多聪明、知识渊博、反应敏捷的员工，他们在财政、人力资源、战略策划和法律方面有着令人称道的技能。在和一些公司指派的稍微逊色的候选者合作多年以后，我幸运地最后从“系统”内部发现了两位有能力的GE执行官：汤姆·索尔森（Tom Thorsen）和拉尔夫·哈布雷格森（Ralph Hubregsen）。
我的财务主管汤姆聪慧、英俊、强壮而幽默。我的人力资源部主管拉尔夫不修边幅，非常勤奋。他面孔粗糙，雪茄烟一直吸到只剩烟屁股，而且搞得到处都是烟灰。他是行政管理的恶魔，经常会通宵达旦地撰写我们将在总部会议上作的财务报告。但是你会发现，他比任何人对人的感觉都更胜一筹。
我开始从公司外寻找我战略计划的设计者，最后发现了来自布兹·艾伦…汉密尔顿公司（Booz·Allen＆Hamilton）的克雷格·莱曼特（Greg Liemandt），他是我从咨询公司招募的众多聪明职员中的第一个，这一点看起来其实很荒谬，因为我根本就不喜欢咨询。克雷格和他们那些人不一样，他总是挑战传统的思维。
最后，我再次提拔了我以前的总顾问阿尔特·普奇尼，由他负责集团的最高法律工作。阿尔特出生于布鲁克林（Brooklyn），有药剂学和法学学位，加入GE已经好几年了。他是精明和实干的完美结合。
你会发现团队中有很多性格迥异的职员—有些是GE的内部人员，还有些是从外面招募进来的。不过我们都很朴实，毫不做作，也不拘泥于礼节，而且总是十分直率。
我们组织好了六名支持我工作的员工，搬进了集团在汉密尔顿3；600平方英尺的办公室。由于跟前没有一个公司的老板，所以我们穿着汗衫和牛仔裤工作。我们在敞开的门里呼来喊去。那时那个地方的感觉就仿佛回到了大学生宿舍。
每到星期五的晚上，我们经常会去宾馆的屋顶休息室休息，喝上几瓶啤酒，谈论一周的工作。我们一般在晚上6点半到那里，两个小时以后，我们的妻子们也会出现在那里。等到那时候，我们几乎已经穷尽了上个星期所有夸张的故事。听我们讲关于战争的故事并不是她们最好的选择，但是她们很随和。她们之间非常友爱，就像我们一样。我们还常常在星期六晚上聚餐，或者在星期天下午开派对，而且经常带上我们的孩子。
我们在尽情享受生活中最美好的时光—同时还有报酬。
我们将很多时间都花在对员工和战略的评估上。我们还租了一架小喷气式飞机以便于行动。就我自己而言，能有一架飞机我非常兴奋。
但是卡罗琳另有看法。“杰克，你就像个傻瓜，”她说。“他们让你用这架飞机是想把你活活累死！”
她说得有一定道理，不过我还是喜欢这样。我们经常在星期一早上离开，直到星期五晚上才回来。我们往返于印第安那的韦恩堡、维斯康星的密尔沃基和俄亥俄的哥伦布（Columbus）之间，就像平常串门一样。我敢保证有些经理肯定会想，可恶，这些家伙又来了。一般我们会在会议室里待上好几个小时，层层剥笋，直到某个问题被我们搞得水落石出为止。有些人很喜欢这种讨论方式并称之为智慧的碰撞，但是我敢肯定另外一些人则盼望着早些离开这里。
我们有着两个世界里最好的东西。我们有一个大公司的资源，同时还拥有我早年在塑料业务中所感受到的那种大家庭的和睦氛围。为了努力做到监督在远地的各式各样的业务，我比以往任何时候都更清楚地知道，我的成功在很大程度上都取决于我所招募的员工，从我在塑料部门工作的最初日子，我就懂得找对人的重要性。只要我找到了不起的人才，世界才会发生变化。
我是经历了很多的坎坷才认识到这一点的—其间我还犯了不少的大错。我第一次招聘时的自相矛盾就非常可笑。我最常犯的错误就是根据应聘者的外表来决定是否录用。在市场营销方面，我有时会聘用那些外表英俊、谈吐流畅的应聘者。他们中有些确实很优秀，不过同时也有些是徒有其表，外强中干。
我有时还犯“绝妙的”错误。我30岁的时候，开始在亚洲招聘员工。很明显，我不会说日语，而且对当地的文化也知之甚少。所以在招聘时，如果一名应聘者的英语说得不错，我就很有可能接收了他。过了一段时间以后，我才慢慢发觉，把语言能力当做“招聘过滤器”是一种很狭隘的方法。
我所犯的很多错误都反映了我自己的愚蠢偏见。这大概是因为我毕业于马萨诸塞大学的缘故，这所学校以前是一所农学院，现在开始在工程领域崭露头角，学院的家族式思维束缚了我。所以根据自己对工程方面的了解，我喜欢选择麻省理工、普林斯顿和加州理工的研究生。我本应提醒自己是哪个学校毕业的。后来，我慢慢地发现，从哪个学校毕业并不能决定他们就有多好！
最初，我对那些受过多门学科教育、有着多个学位头衔的简历十分偏爱。他们应该是非常聪明且求知欲旺盛的人，但是他们最后总是表现出不能集中精力在某一项业务上，不愿承诺，缺乏对任何一件事情的紧张与热情。
对于招聘经验甚少的人来说，简历确实是一件杀伤力很强的武器。
最后，我明白了我真正要寻找的是那些充满了热情、希望做出点成绩来的人。简历并不能告诉你他们内心的饥渴，你必须去“感觉”它。
在接手的新工作中，我发现我真正熟悉的惟一的工作只在塑料方面。这是我思想上一个很大转折。现在我不能再精确地掌握所有的细节。从而这就使得我对人的要求更为强烈。
我的主管人力资源的合作伙伴拉尔夫·哈布雷格森和我总是全身心地投入到我们的业务中，我们会花上一整天的时间，在办公室里先和总经理以及他的人力资源执行官讨论，然后接着会见总经理的直接下属。在10到12个小时的激烈讨论后，我就会对我们业务中的中高级管理人员的情况有一个很好的了解。
这种工作方式在其他人中引起的反应是不可思议。没有人习惯于这种针对团队中每一个人的优缺点进行的充分讨论。
下属的分管不同部门的四位副董事长承受住了这种激烈讨论的冲击，他们是：主管医药器械业务的朱利安·查理（Julian Charlier），主管化学和冶金业务的沃尔特·罗伯，主管电子元件业务的乔治·法恩斯沃斯（George Farnsworth），以及主管电器业务的弗雷德·霍尔特（Fred Holt）。
法恩斯沃斯确实是一个睿智的GE行家，他拥有他自己独特的个性。他非常坦率，乖戾，不过也非常诙谐，是我十分喜欢的那种类型的人。霍尔特是另外一个聪明的GE老员工。他在GE待了很多年，参与了公司的几乎每一项业务。他往往能获得他想要的东西。他比我大几乎20岁，见多识广。在他眼里，我就好像是一阵胃疼，不久就会消失的。
乔治和弗雷德是我管理过的头两个GE主流官员。他们总是认为我不遵守传统，但看上去他们还比较佩服我的热情，如果没有别的什么的话。很明显，现在的工作将是弗雷德最后的一份工作了，而乔治虽然对职位升迁并不是很在意，他后来还是被提升去主管我们的宇航业务。
查理，这位从比利时列日一所小型医学研究所来的比利时人，现在主管我们的医疗业务。我们两个都向加托夫汇报工作的时候，我观察了他两年。查理是一个温文尔雅的欧洲人，他总是有许多宏大的想法，但很少去付诸实现。他在密尔沃基城外建立了一个漂亮的新医学总部，从而使这项业务有了一个新的值得炫耀的地方。我欣赏他的活跃和创新能力，但是他的虎头蛇尾使我作为他的同事倍感烦恼，后来他开始向我汇报工作的时候，我真的有一种要被逼疯的感觉。
我继续留着查理是因为我很欣赏他，但是他的盲目乐观并没有奏效。我们因此对这件事情以及这部分业务的不见起色讨论过多次，最后决定他最好还是回到欧洲的另外一家公司去。
为了替换他，我在一个星期天的晚上给沃尔特·罗伯打了个电话。我以前还在做塑料业务的时候，他总是在星期天晚上给我打电话，给我支持，和我闲谈，替我出主意。
这次我星期天给他打电话，希望他能够接管医疗器械的业务。我的提议吓了他一跳。“你热爱科技，而且你的求知欲很强，”我说道，“你是最适合运作医疗器械业务的人。”
沃尔特以为我疯了。因为在短短20个月内，他已经从管理一个小规模的销售额仅有750万美元的医疗器械开发业务的负责人提升为化学和冶金部门的经理，这是GE最大也是最赚钱的一项业务，它的销售额为5亿美元。
沃尔特只干了四个月就喜欢上了这份工作，但是现在我又要他接管我们的医疗器械方面的业务，这个业务占据了我们半数以上的收入—不过它正在亏损。沃尔特觉得我让他去运作一个不赚钱的业务有些困难，他没有认识到在威斯康星州做X光设备、起搏器和心电图仪器是他“一生中的良机”。不过最后出于对科技的喜爱，还有我的热情怂恿，他还是接受了这份工作。
沃尔特做的工作主要是将X光设备卖给放射线研究人员或者牙科医生。沃尔特上任后不久，EMI—英语电子音乐公司（现在的音乐公司）—获得了重大的技术突破，即CT（计算机X光断层摄影术）扫描仪。这个突破对我们已有的X光设备造成了巨大的威胁，不过正是这一次巨大的挑战使得我们的竞争精神又一次得到了激发。
从GE实验室起家的沃尔特，现在又来到在纽约斯克内克塔迪的实验室，请他的科学家朋友们帮忙。因为EMI公司的发明已经在科技界引起了广泛的注意，所以很容易激发实验室的研究人员来把握这次研发机会。而我这时惟一能做的就是每周关注团队研究的进展情况，有时像根赶牛棒，有时又像个啦啦队长。总共有80名研究人员夜以继日地工作，开发一种图像比EMI模型更快更清晰的新设备。每一件事情似乎都因这件事情而开始启动。研究人员们实际上都住在实验室里，每天吃盒装的比萨饼，最后我们终于在密尔沃基一家租用的杂货店里做出了我们的第一台扫描仪。
1976年早些时候，就已经开始有订购这台价值65万美元的扫描仪的订单了。
我又一次看到了像一家小公司那样运作的好处。论证一个项目的可行性，投入大量的研发力量，并给他们足够多的资金，这就是成功的最好公式。
CT永远地改变了医疗器械部门的格局。在沃尔特刚接手它的时候，它还是一项销售额只有2。15亿美元的不赚钱的业务。到了2000年，这部分业务已成了GE所有业务中的一颗璀璨的明珠，每年可以达到70亿美元的销售额，获得17亿美元的利润。
后来我将以前由沃尔特主管的化学和冶金部门分成了两块，并延缓了高速增长的塑料业务。我将以前主管薄片制品的负责人查克·卡尔森调去负责低速增长但利润颇高的材料业务。
塑料业务方面呈现出了一种困境。我的朋友汤姆·菲兹杰拉尔德当时负责的是硅业务，并且肯定是内定的塑料业务的负责人。不过正因为他是我的好朋友，我最亲密的工作伙伴，我对他的能力和弱点比任何其他人都更清楚。所以最后我决定将汤姆和我能在外面找到的最佳人选进行一下比较。
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