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沃尔玛公司的独特优势，与戴尔公司非常相似。因为它是全球收入最多的公司，当然同样是全球最大的零售公司，因此在供应商那里获得了“定价权”—任何供应商在向沃尔玛公司销售商品时都会有更大的优惠，这包括降低产品价格、降低物流成本、延长应收账款时限、抬高商品“进场费”等等方面。因此，美国许多公司甚至已经对此产生了抱怨，这些公司由于决定不了自己的产品以多少钱卖给沃尔玛，只能尽量压低成本，甚至把工厂转移到海外，或者雇用童工。
格兰仕公司同样是以自己创造的独特竞争模式，而在激烈竞争的中国家电市场获胜。格兰仕公司有两个独特竞争力，其一是超低价格（被称为“价格屠夫”），其二是出口为主。其中，低价格保证该公司的市场占有，最终把对手击败；出口保证该公司稳定的收益（代工）以及逐步奠定国际市场的基础。格兰仕公司自1996年以微波炉产品为主导以后，坚持不断压低价格，该公司的微波炉产品降价比率高达30％以上。2000年该公司进入空调领域，产品降价比率高达50％。在市场方面，格兰仕公司以出口海外为主，80％的微波炉产品出口国际市场，50％的空调产品出口国际市场。正是由于保持了这两个独特竞争优势，格兰仕公司在数年时间成大为今天的规模，年销售收入已经超过10亿美元。
谈到“独门暗器”的话题时，许多管理者认为微软公司的独特竞争优势是“系统软件”，这恰恰是错误的判断，微软公司的独特竞争力在于它掌握了如何把一种标准化产品最大限度地向大众无限复制，而且成本极低。
当许多软件公司苦于经营压力，并且认为软件业是个苦行当时，想想微软公司带来的启示：软件公司不只是销售软件。
攻防之器第36节：技术之剑（1）
“中国公司没有核心技术”，我们不止一次地听到类似的评论和抱怨。
今年年初，华为电子公司（Huawei）在美国遭遇思科系统公司的诉讼。思科公司认为华为公司侵犯了它们在网络路由器系统软件方面的一些知识产权，结果华为公司败诉，这迫使该公司把网络路由器产品撤出美国市场。思科公司短期内可以高枕无忧了。
中国有数不清的DVD机制造商，制造全球1/2的DVD机，并且产品大量出口国际市场，但是中国没有一家DVD机制造商掌握该产品的核心技术产权，比如解码芯片、机芯和光学头等，因此它们要向拥有国际DVD技术产权专利的公司支付专利费，这些公司包括日本的夏普、日立、松下、东芝、JVC、索尼、三菱，韩国的三星、LG，美国的先锋、时代华纳，荷兰的飞利浦，法国的汤姆森等公司。中国每出口一台DVD产品，要交纳各类专利费用超过20美元，即便如此也常常遭遇欧美市场的反倾销诉讼。
我们调查的一些中国公司，非常看重技术在市场竞争中的价值，联想公司曾经把自己的转型路线定位在由计算机产品部件及整机的贸易，发展到计算机产品制造，再到计算机核心技术，但是这家中国最大的计算机公司至今没有掌握PC业的核心技术，还给它的继续长大造成了压力。
中国最大的汽车万向节供应商万向公司，一直努力提高公司在汽车零部件方面的核心技术。1980年，该公司把价值43万元不符合技术标准的万向节，送往废品收购站，以此证明该公司致力于掌握技术的决心，自此万向公司把每年税后利润的80％都投资于技术研发，并且推行了TQM（全面质量管理）。如今，万向公司是中国技术最领先的汽车万向节制造商，由于掌握了关键的技术，万向公司的利润率增长了30％。
哈佛大学商学院迈克尔·波特教授，在研究国家竞争力方面贡献卓著，他认为高技术将促进欧洲经济的新增长，而欧盟15国领导人决心在6年以内，把欧洲变成“全世界最懂得高新技术的社会”。
夏普公司（Sharp）由于始终保持在行业内“核心技术”的领先地位，而不断战胜对手。夏普公司在光电技术和液晶显示技术方面处于世界领先地位，而液晶显示器（LCD）一直是该公司最为成功的技术，它是夏普公司几乎所有产品中最重要的部件。夏普摄像机在全球大获成功，正是靠液晶技术的核心竞争优势。夏普公司最具重大意义的产品Viewcam摄像机首次使用了LCD取景器，该产品推出6个月后迅速占领了日本20％的市场。夏普公司对其核心技术战略作出如下描述：夏普投资的技术将会成为公司的核心，技术像原子核反应一样具有爆炸性的威力，可以制造出许多领先产品。
遵循这种技术战略，夏普公司成功地将业务多元化，每一项多元化业务都保证掌握核心技术。尤其是在屏幕技术和视频技术方面，夏普公司绝对领先。
通用电气公司在迅速收购方面总是让人印象深刻，但是它在技术方面也绝对领先。通用电气公司有一柄锋利的技术之剑。从1892年在芝加哥世界博览会上展示自己在灯泡方面的核心技术以来，通用电气公司的最大资源不是其资产负债表，而是一大堆技术天才，其中不乏诺贝尔奖获得者。现任CEO伊梅尔特，把自己的责任明确定位在“通过技术使得通用电气公司区别于别的公司”。技术战略是伊梅尔特的鲜明特征，韦尔奇（前任CEO）上任不久便视察了通用电气公司的研究中心，并且决心要让该中心把所有部门凝聚在一起。伊梅尔特则是希望研究中心成为向外传播各种见解和主张的渠道，成为大家分享珍贵经验的渠道。
宝洁公司虽然从事日用品的生产，但是却非常重视“技术战略”的重要价值。事实上，核心技术优势促进了宝洁公司一百多年的长大过程，该公司在全球拥有超过2500项技术专利，有250种技术受到特殊保护，有7000多位科学家任职于全球17个研究中心（其中有1200名博士），数量超过哈佛大学、麻省工学院、斯坦福、东京大学以及伦敦帝国大学的科学家总和。不要以为制造品客薯片（Pringles）、潘婷洗发水（Pantene）是很容易的事情，宝洁公司主要的长大里程碑，是靠产品创新和技术突破，就像克莱斯勒公司在汽车防震、高压引擎、滤油器、空气滤清器、电动电压调节器、水压式刹车、引擎和传动系统等方面的绝对优势一样，或者像福特汽车公司在V8发动机技术方面的贡献一样。
“即使生产相同类型的产品，也需要技术更新”，这是佳能公司的技术理念。该公司CEO御手洗富士夫对技术有强烈的兴趣，他让佳能公司在全球拥有的专利数量仅少于IBM公司，只不过佳能公司的技术研究不像IBM公司那样─工程师们冥思苦想着外太空的本质。佳能公司的工程师们忙于靠技术打败对手，比如打败施乐公司。
佳能公司是由一位医生在20世纪30年代，受德国莱卡照相机公司（Leica）的科技奇迹启发而创立的。1962年，佳能公司决定进入复印机领域时，它遭遇施乐公司在静电复印技术方面高高的专利壁垒，佳能公司花费了6年时间，开发出自己第一个复印产品，并且达到世界级水平。如今呢？佳能公司拥有七万多项美国专利，关于数码复印机感光鼓的专利就有2000个。佳能公司已经是世界头号打印机公司，占有30％的市场份额。但是它希望靠着精湛的技术，继续打败其他领域的对手，生产更多办公设备领域中的中小型设备，侵犯施乐的领地。
中国许多IT公司创立之初是由于掌握了别人不具备的技术，比如联想公司的汉卡技术，方正公司的激光照排技术，四通公司的打字机技术等等，但是这些公司并没有掌握这些技术的行业标准，因此很容易被对手击败。
攻防之器第37节：技术之剑（2）
方正公司早在1993年就掌握了符合PS（Postscript）国际标准的RIP（光栅图像处理器）产品，但PS的标准掌握在美国Adobe公司手里。在Adobe公司没有警觉之前，方正公司获得不少利益，但是市场最终还是被Adobe公司轻易拿走。Adobe公司同样也错误地估计过标准的价值，之前该公司曾首先公布PS第二代标准，然后却被别的公司抢先制造出产品。在PS第三代时，Adobe公司就是制造自己的产品，然后公布标准，结果许多对手就失去了市场地位。
伊士曼…柯达公司自从115年前的柯达相机首次亮相以来，就一直掌握着胶卷摄影技术的标准，但是，它没有预料到不需要胶卷的数码相机那么迅速地在全世界风靡。2003年数码相机在美国的销售数量将首次超过使用胶卷的传统相机，胶卷和使用胶卷的相机在美国的销量可能再也不会回到其2000年的高点。2002年，已经有2300万美国家庭拥有数码相机，增长幅度高达57％。但是，数码摄像领域也已经不再是柯达标准，索尼公司、三星公司、富士公司都在此行业拥有核心技术，其他包括佳能、惠普、戴尔在内的公司也积极进入这个领域。柯达公司如果没有新的技术和标准，将光辉难再。
没有几家公司比微软公司更加注意“标准”的重要性了，这家公司在PC时代领尽风头，成为全世界市值最大的公司，主要是因为其掌握了PC系统软件的应用标准。如今这家全球最大的软件公司正在积极研究如何掌握网络时代的软件技术标准，但是很多公司也都希望这么做，比如IBM公司。从小就喜欢看《财富》杂志的比尔·盖茨希望通过微软公司的“”战略，掌握网络时代的软件应用的新标准。比尔担任着微软公司的首席软件设计师，这次他不只是研究什么是最好的软件，而是研究什么是最好的软件标准。等着看吧！
英特尔公司是和微软公司共同掌握PC标准的公司，它同样因此大赚特赚，全世界每一台PC机上都贴着矩形的“Intelinside”的感觉的确是很棒。但是，这家公司现在不指望只靠PC标准来维持下去，虽然利润率仍然高达70％。英特尔公司需要长大，CEO贝瑞特已经花费了超过100亿美元收购通信网络软件公司，英特尔公司希望能够掌握通信网络设备微处理器的标准，超乎朗讯、阿尔卡特、北电等公司的想像。英特尔公司甚至还希望掌握其他许多需要使用芯片的产业技术标准，比如汽车芯片标准，以此打败德州仪器公司（TI）。
甚至还有更加疯狂的公司，花旗银行把该公司关于商业银行信息系统运营的模式和规范注册了七十多项专利，希望以此控制金融信息系统的应用标准。
我们在调查海尔公司时（这同样是一家遵循“长大经营”理念的公司），该公司CEO张瑞敏提出了长大目标：做中国的通用电气公司。我们研究一下海尔公司的所有产品和技术，发现只有一件产品和通用电气公司比较接近，就是电冰箱。通用电气公司基本上不再从事电冰箱的制造了，但是通用电气公司在全球最早创造了电冰箱技术，海尔至今没有掌握电冰箱的核心技术。尤其关键的是，通用电气公司在一百多年历史中，非常擅长于把技术转化为销路畅通的商品，但是至今没有谁能知道海尔公司把哪一项自有技术成功转化为全球走俏的商品。这就涉及到一个新的问题：掌握技术只是一个前提，把技术有效地转化为市场接受的商品才是长大公司的所为。
IBM公司在郭士纳变革之前，就犯过“不能把技术有效转化为商品”的错误。在1993年之前，IBM公司严格地说是世界上最大的软件公司，它制造最多种类的软件，但是没有谁认为该公司是实力强劲的软件公司。IBM也没有推出像微软公司的Windows，SAP公司的ERP，甚至是像免费下载的Linux系统软件那样赚钱的产品。同时，IBM公司掌握着全世界最顶尖的技术，它的实验室里聚集了一群天才。直到郭士纳在对IBM展开积极变革以后，IBM公司才开始从软件和技术中赚钱，郭士纳所做的最重要的事情就是让IBM所有的软件集中起来成为赚钱的商品，让IBM公司所有的技术成为赚钱的专利和授权。
施乐公司更是如此，该公司曾掌握了无数先进的技术，涉及到PC、互联网甚至通信网络设备，但是施乐公司向来都没有及时认清其市场价值，而迅速把它们转化为商品。在本书第五章中曾对此案例作了详细分析。
美国宝丽来公司由于没有及时抓住网络引起的市场需求变化，而在“技术转化”方面表现迟钝，最终导致破产。这家创立于1937年的公司由于创造了一次成像技术，并且制造出最早的即时成像相机，而在全球快速成长。但是该公司虽然掌握了数字相机的核心技术，却迟迟没有向市场推出新产品，在数码相机风靡全球以后，宝丽来更是惨遭打击。2001年下半年，该公司因经营业绩严重下滑、负债沉重而宣布破产，股票跌落到20美分左右（1997年为六十多美元）。
也有一些公司掌握了核心技术，而且及时转化为商品，但是由于不具有市场前瞻性，同样只能失败（就比如你刚刚研究出一种新式马车，却赶上汽车时代）。1979年，美国无线电公司耗资60万美元研究和推出了一种“SELECTAVISION”的产品，它是用于记录声音和图像并且能够回放的电子产品，而且可以与电视机连接。1981年，公司把该产品投放市场，结果正赶上录像机出现了，人们当然会选择既可回放又可录像的录像机而淘汰该产品。1983年，该产品只卖了20多万只，但是同期却有400多万台录像机被销售掉。美国无线电公司取消了这个项目。因此，长大公司不仅要潜心于掌握核心技术，而且要潜心于掌握把技术转化为商品的方法，尤其是掌握如何有效地把技术转化为商品的方法。
攻防之器第38节：盾的价值
西尔斯公司从邮购业务起家，有一百多年的零售业历史，但是西尔斯公司除了规模庞大、历史悠久和拥有一大批低收入阶层的忠诚消费者以外，就很难有核心的“防御之盾”。最终该公司被沃尔玛公司打败。另一家同样是靠邮购业务起家的零售公司是宜家公司，这家公司创立之初就努力修筑防御之盾，这家公司为了防御突然发生的战争或政变，把资本交由许多复杂的基金托管，资产则分割转移到各个国家，使公司没有了国别。该公司为了不被供应商控制，在全世界所有的宜家商店里销售的商品都是宜家自己设计，自有品牌的产品，这种做法使宜家公司掌握了所有产品的“定价权”，而不必经常为与供应商谈判数万种产品的售价而大伤脑筋。这种坚固的“防御之盾”保证了宜家公司在激烈的市场竞争中，立于不败之地。
但是，即便我们反复强调“防御之盾”的有效性，仍有很多公司认为“根本没有什么摧不垮的防御之盾”。英国石油公司（BP）和埃克森石油公司（ExxonMobil）坚持要向采矿业进军，认为可以摧毁对手的任何防御。两家石油公司认为采矿和开采石油没有什么区别，它们非常熟悉勘探和提炼。但是，它们在采矿业坚持了十多年，却从没有赢过专业采矿公司，两家公司只能乖乖地退出采矿业，出售了所有的矿业资产。
这也可以解释通用电气公司为何不断修筑“防御之盾”的原因，通用电气公司技术研究从来不局限在公司现有业务应用层面，而是有大量的基础科学理论研究。这样做的目的恰恰是在技术领域修筑坚固的“防御之盾”，谁能预料今天的基础科学不是明天最领先的应用技术呢？通用电气公司在1900年成立的实验室，是美国从事基础研究的第一家工业实验室。这个实验室的基础研究从电力、化学、医疗、电动物理、冶金、航空航天一直到战争装备，简直无所不包。
许多长大公司超前利用技术，来修筑“防御之盾”。福特汽车公司在1987年就建立了全球联网系统，它把全世界范围内的福特生产和工程部门联系起来，这项技术还使福特公司与上下游伙伴建立了网络联系。由于比竞争对手超前建立网络系统，福特汽车公司在信息应用方面修筑了“防御之盾”。
20世纪90年代早期，中国的商业银行还没有意识到电子商务的价值，但是一家中型银行—招商银行（CMB）却率先推出电子银行业务。1995年，招商银行率先推出基于客户�