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20世纪90年代早期，中国的商业银行还没有意识到电子商务的价值，但是一家中型银行—招商银行（CMB）却率先推出电子银行业务。1995年，招商银行率先推出基于客户号管理的一卡通业务，第一个实现储蓄全国通存通兑；1998年招商银行率先推出支持网上结算的“一网通”，第一个实现了ATM（自动取款机）全国通兑和POS机全国消费联网。由于确立了银行电子商务的领先地位，招商银行成为中国资产质量最好的商业银行之一。
许多管理者孜孜研究沃尔玛公司成功的秘密，尤其关心什么样的公司才能在未来把沃尔玛打败。谁才能打败沃尔玛呢？如果哪一家目前运气还不错的零售公司有此野心，它就必须潜下心来，仔细研究沃尔玛公司的“防御之盾”。
事实上，沃尔玛公司把两个方面的经营做到了极致，其一是销售规模（收入和数量），其二是供应链信息系统。前者保证沃尔玛的最低采购成本，后者保证沃尔玛的最高运营效率。在这两方面，任何零售公司如果需要赶超都需要耗费足够的时间。现在的沃尔玛公司已经不同于以前，它的“防御之盾”要坚固许多。当沃尔玛在1987年建立全美最大的私人卫星通信系统时，这个公司就已经在谨慎地防御。
凯马特公司呢？简直是折扣商店的创始者，但是长期以来这家零售公司忙于多元化经营，忙于惊险刺激的收购，忙于调整战略，忙于修补信息系统……这些事务分散了凯马特的精力，经营者没有认真考虑到底需要修筑什么样的防御体系，而只是考虑如何不断地进攻！
我们研究几家新经济时代创立的公司，分析一下它们如何修筑“防御之盾”。这几家公司是雅虎公司、亚马逊公司、eBay公司、Google公司，每一家公司都基本上经营在线相关的单一主业，分别是在线门户、在线书店、在线拍卖和在线搜索。严格地说，这四家公司都有可能成为世界上很大的公司，现在它们只是很大的品牌。虽然它们的业务很单一，但是一旦这些公司把如上业务经营到极致（最大规模、最多客户、最专业、最大知名度等等），这几家公司就都能成功。
杨致远在斯坦福读书的时候，出于对上网浏览器的兴趣，建立了雅虎网站，起初主要是提供大量供人们搜索的互联网信息，但是很快得到了风险投资机构的赞赏。但是，雅虎公司并不认为搜索业务会成为未来太重要的服务，雅虎公司想成为一个像媒体一样的综合类的门户站点，该公司的大量业务来自于收费的电子邮件服务，收费信息定制以及网上广告。这使雅虎公司面临着美国在线和微软公司的MSN的直接竞争，两家网站囊括了所有雅虎的服务，但是却比雅虎的业务丰富得多。
但是，被雅虎中途放弃的搜索引擎业务却被另一家固执的公司捡起来，这家公司是Google。该公司的主业就是搜索引擎业务，虽然它不是第一家创造搜索引擎业务的公司，但是却成为全世界最著名的网络搜索服务品牌，而且雅虎公司、美国在线和MSN的搜索引擎业务都由Google提供。围绕经营到极致的搜索引擎业务，Google同样建立了自己的“防御之盾”，很难再跳出来另外一家搜索引擎公司直接挑战该公司，除非它直接收购Google。
eBay公司自1998年创立以来，就坚持把在线拍卖业务经营到极致，它的确做到了，成为全球最大的以及最出名的在线拍卖公司。虽然全世界有无数的网站开通在线拍卖业务，但是大众还是喜欢到eBay去交易，这并不是说大众没有接受新事物的好奇心，而是他们只信任eBay。
亚马逊公司也是可以把网上书店经营到极致的公司，事实上它已经是一个全球著名品牌了（并不亚于“米老鼠”）。但是，该公司已经把它的业务扩张到地面物流和仓储配送，而且亚马逊网站再也不是一家只卖图书和文化制品的在线商店了，它出售从儿童卡通画，到电视机、铁锨、电脑和汽车等一百三十多种商品。逐渐地，全世界的大众不再把“amazon”当成是一家在线书店，而是一个没有清晰定位的杂货铺。
希望亚马逊不致偏离太远。
“有边界”扩张第39节：买了就完了吗？（1）
商业界历来只有4种情况让人真正感到刺激：挖掘第一桶金、收购别人、卖掉自己、破产倒闭。
这4种刺激的商业特征竟然有着天然的逻辑顺序，挖掘第一桶金意味着公司开始成长，具备实力的公司希望通过收购扩张长大，在遭遇困境时希望整合重组卖掉资产以解决危机，危机解除不了只能坐等破产。在以上公司成长的逻辑顺序中，收购扩张就像是咽喉一般：如果收购不断获得成功，公司将不断长大；如果收购扩张失败，公司将走向破产。
即便是19世纪无比投机的摩根公司，也在收购扩张中谨慎掌握着“边界”，非常善于有重点的集中式收购。这家北方的小证券公司创立以后，就立即引入银行集团完成了对美国铁路业历史性的大吞并，领导并创办了美国第二大钢铁公司—联邦钢铁公司，并且于1899年以4亿美元全部购买了卡耐基钢铁帝国，又在洛克菲勒集中精力于石油行业时，果断购买了他的五大铁矿。然后摩根公司四处放债，它集中了华尔街的投资金融公司，认购法国5000万美元国债，与德意志银行联合购买墨西哥以油田和铁路权担保的国债，瞄准阿根廷的铁路和乳酪，购买了其7000万美元的国债，又在英德军备竞赛中，购买了英国政府1。8亿美元国债。
通用汽车公司至今仍然是全球最大的汽车公司，公司于1908年创立时只有2000美元资本金，但是创始人杜兰特非常想成为最伟大的汽车制造商，他首先想到的是在底特律城掀起一阵收购狂潮。创立两年后，通用汽车公司已经兼并了30家公司，其中包括11家汽车制造商。收购使公司债务缠身，许多管理者猛烈抨击了杜兰特的收购行为，事实上该公司的收购并没有失去“主业向心力”，因此它不会破产。银行还是看好这些被买过来的资产，同意贷款1500万美元。但是，杜兰特被赶出了通用汽车公司，他在随后的四年时间又迅速建立了5家汽车公司，包括雪佛莱汽车公司。杜邦家族非常看好杜兰特，它支持杜兰特于1915年重新收回了通用汽车公司，之后他又进行了4年的大量收购，其中包括整车厂和零部件厂。两次大规模收购行动，为通用汽车公司买来了别克、雪佛莱、卡迪拉克、奥兹莫比尔、冠军火花塞、费希尔·博迪、卡特卡、斯克里普斯…布思、韦尔奇、谢里登、奥克兰……如果杜兰特能够筹集到亨利·福特提出的300万美元要价，他会把福特公司也买下。收购专家至今都在批评杜兰特的收购是疯狂和不理智的，是赌徒的行为，但是收购的确使这个新公司用十年时间长大成美国第五大工业公司，而且其间并没有破产。知道为什么没有破产吗？如果杜兰特当时不仅收购汽车厂，还收购矿山和油田，猜猜会怎样？肯定死掉了。
如果不是像通用汽车公司那样围绕主业的递延式收购，西方石油公司（OXY）也不会长大成全球最大的石油巨头之一。从20世纪50年代起，西方石油公司开始不断收购上下游公司，扩充自己的实力。1970年西方石油公司一跃成为美国第40家最大工业公司。收购仍然没有停止，尤其是1982年它以41亿美元兼并了摩根财团中最大的石油公司—美国城市服务公司，从而一举奠定了该公司在能源领域的战略地位。由于该公司的收购均围绕主业展开，因此非常容易剥离和重组，1987年该公司把整合以后的业务分成3个清晰的独立子公司：OXY美国油气公司，负责国内业务；西方国际勘探开发公司，负责国外业务；西方原油销售公司，负责公司的原油销售业务。1998年，西方石油公司继续其强大的收购行动，用35亿美元收购了美国政府在加利福尼亚的ELKHILL油气田78％股份，进一步巩固了能源储备方面的竞争力。
在长期的收购扩张之后，西方石油公司必须保证自己的公司依然具有“主业向心力”，于是该公司自1998年开始全面整合业务，并且制定了清晰的战略：
1。集中具备规模优势和低成本结构的大规模油气和石化资产，创造不断增长的现金收益。
2。通过经营其核心资产，利用规模经济效应，确保每单位产品的收益能够达到经营底线。
3。对缺乏适度规模及竞争性成本结构的资产进行出售、资产互换、合资经营。1998年公司出售了其经营天然气运销业务的子公司以及在美国、委内瑞拉和荷兰的各种非战略性油气资产，这类交易价值达5亿多美元。该公司与荷兰皇家壳牌公司进行了资产互换，西方石油公司获得壳牌公司在也门和哥伦比亚的油气生产份额，而让出了在马来西亚和菲律宾未开发的天然气项目，此举强化了西方石油公司在中东和拉美两个核心地区的油气资产。
4。组建战略联盟，在化工业务领域降低成本，增加核心产品市场份额。结盟策略为该公司每年节约成本数亿美元。
从以上西方石油公司的收购扩张以及收购后的整合战略，可以看出这家公司始终注意保持“主业向心力”，历次收购之后，仍然保持该公司在能源领域的核心竞争力。这种核心竞争力除了规模之外，还有比较优势，即对于丧失“主业向心力”的业务和资产，尽快予以出售或置换。西方石油公司的收购扩张正是按照正确的“有边界”扩张而展开。
我们不必担心基于“主业向心力”的收购会让一家大公司破产，就像上面提到的通用汽车公司和西方石油公司那样。2000年，笔者之一在青岛市和青岛啤酒公司的董事长集中探讨了该公司长达七年多的收购行为，当时我们也和许多管理理论家一样提出质疑：你们收购了那么多制造啤酒的公司，不担心会把公司压垮吗？
该公司自1994年开始收购，迄今已经收购了超过45家啤酒公司，生产能力从三十多万吨增长到380万吨，市场份额超过11％，但是这家公司的利润率却下降许多。许多人开始质疑青岛啤酒的收购行为是弥天大错，事实上收购是青岛啤酒扩张必须要走的路线，围绕主业展开的收购应该促使该公司迅速长大。但是，该公司的收购过程却发生很多问题，比如收购了许多难以扭转亏损的小公司，和许多收购对象之间难以融合，公司难以短期内把核心工艺技术复制到收购的小公司等。如果青岛啤酒收购的不是啤酒公司，而是娃哈哈公司，它可能已经倒闭了。
在媒体行业，你会发现收购扩张惊险无比但是却不至于置公司于死地。迪斯尼公司在1995年以196亿美元收购了大都会ABC公司（CapitalCities/ABC），之后它又收购了ESPN、福克斯（FOX）家庭频道，以及《新闻周刊》。在长达十多年的时间里，该公司的股价每年上升27％，市值从不到20亿美元增长到900亿美元（2000年）。然而，自20世纪90年代后期，就不断有人责备迪斯尼公司的收购行为，认为这让公司负担沉重，而且臃肿无比。真的是这样吗？无论到什么时候看，迪斯尼公司的收购在战略层次上都是精明的：久负盛誉的ABC公司，让大众疯狂的ESPN，4个有线频道，一个电台网络，一个网站，一本杂志，餐馆，主题公园，旅游胜地—这些就是迪斯尼公司成为全球最大传媒集团的基础。如果中间公司的业务出现问题，问题不在于收购本身，而在于收购之后的管理。迪斯尼公司的CEO艾斯纳专门聘请了一名收购专家，担任公司的总裁。如果迪斯尼公司把20％的年增长率一直保持到2010年，这家公司甚至会拥有整个世界和火星的一部分，但是又有什么不好呢？
比迪斯尼公司的CEO艾斯纳更惨一点的是新闻集团（NewsGroup）的默多克，这个非常喜欢收购的澳大利亚人一直遭人嫉恨，而且每次收购都遭人讥讽和怀疑。但是，新闻集团现在依然顺风顺水，坦白地说，时代华纳不担心它吗？美国三角集团拥有全球销量最大的《电视指南》杂志，它是全球第一份年销量超过10亿份的杂志，公司还掌握着《读者文摘》、《新闻周刊》、《妇女世界》等杂志的发行权。1988年，默多克花费30亿美元收购三角集团，是当时历史上最大的一笔媒体收购，被称为“慈善收购”。三角集团的创始人安嫩伯格甚至还询问了沃仑·巴菲特，问是否该要36亿美元，巴菲特说：“快去银行，快把钱存到银行。”
默多克自己都承认，他“是一个糟糕的买家，心太急了，应该砍掉几亿美元”。但是美国人也许不这么想，他们认为默多克控制了福克斯公司和《电视指南》以后，权力太大了，几乎控制了美国人的精神。而且《电视指南》的名气和福克斯公司的《辛普森一家》一样都仍然是成功的。
“有边界”扩张第40节：买了就完了吗？（2）
如果谁都说默多克的收购扩张是疯狂的，他至少应该检点一下，但是事实上他没有这么做，他已经决定用66亿美元的现金和股票，从通用汽车公司那里收购休斯电子公司（HughesElectronics）34％的股份，奠定新闻集团在卫星传媒领域的绝对地位。新闻集团的收购始终没有脱离默多克传媒王国的“主业向心力”，因此谁也不必为它担心什么，即使买过来的资产消化不了，它也不会深陷其中而不能自拔。
在保持“主业向心力”的情况下，似乎没有谁惧怕收购。宝洁公司在2001年花费50亿美元收购了欧洲美容品公司伊卡璐，在2003年则花费59亿美元收购德国护发产品公司威娜公司，以便彻底巩固宝洁公司在全球美容品领域的市场地位，并且同世界最大的美容品公司欧莱雅相互抗衡。如果有谁觉得宝洁公司的收购还不算金额惊人，那么惠普公司以250亿美元收购康柏公司以及辉瑞制药公司以600亿美元收购法玛西亚公司的举动算是惊世骇俗了吧？
一些新经济时代表征性的公司，由于执行了“主业向心力”的收购原则而获得了成功。2002年，IBM公司以35亿美元收购了普华永道公司（PWC）咨询服务部门，这项收购同样是围绕“IBM全球服务”的主业所进行的战略扩张。收购之前，“安然丑闻”使五大会计事务所的咨询业务都遭遇打击（包括安达信、毕马威、普华永道、安永华明、德勤），普华永道咨询部门的收入迅速下降了13％，许多客户流失。IBM公司收购该公司咨询部门以后，后者所失去的客户中有70％的客户开始继续签约合作，其收入将增加50％。而且收购整合以后，IBM咨询部门签订新合同的速度，比收购前两家公司单独签约的速度快5倍。
“究竟怎样才能让英特尔的市值立刻增加一倍？如果我们不得不做土豆片生意，那就去做！”英特尔公司现任CEO贝瑞特说这句话，并不是表明这家芯片公司真的要去做土豆片生意，贝瑞特只是渴望找到让英特尔公司快速长得更大的方法，他几乎毫不犹豫地选择了一个方法：收购扩张。
贝瑞特希望通过收购，快速进入到网络和通信芯片领域。他看清了这个方向，但是缺少收购之道，他赶紧把高层管理班子的关键人物组成一个小团队，并派他们向那些收购专家学习本领，比如通用电气、微软、思科等公司。然后，他聘请一个顾问公司搞了一个“同化新公司”的系统，再按英特尔公司典型的做法，做出一个标明“为什么收购某家公司，收购为什么成功和失败”的模式。之后自1999年开始，英特尔公司开始大胆收购，当年就一鼓作气吞下了12家公司。英特尔公司总共收购了超过25家公司，花费了65亿美元。格鲁夫（前任CEO）肯定会很惊讶：英特尔以前没有这么干过。但是只有这么干，英特尔才能超前，在网络通信芯片领域占据主动地位，就像当年放弃记忆芯片转向微处理器一样。而且，英特尔牌的芯片已经没有AMD牌的芯片速度快了。
思科公司自20世纪90年代以来，就几乎不再需要为“长大”而冥思苦想，它找到了收购扩张的好方法：不断通过收购来弥补主业的不足，并且提升公司竞争力。从1993年起，收购扩张一直推动着思科公司的发展。收购行动帮助思科吸纳革新技术，并且迅速进入新市场（如光纤），还为思科带来一大批工程技术精英，这样思科就可以放心地把生产活动外包。仅在2000年思科公司就一举收购了22家公司。该公司CEO钱伯斯曾说：思科已经掌握了收购科学，如果需要它能够在1个月里收购10家公司。
安然就是一个不在乎“主业向心力”的公司，因此遭遇了失败的打击。�