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后来有许多媒体和蒙牛自己的相关资料都披露：牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀“劝回”，第三次在董事会上递交辞呈时，郑俊怀当时没有再劝阻。
1．一山真的难容二虎
很显然，牛根生是当年伊利得以发展壮大的重要功臣，而内部资料也反映出，伊利80％以上的营业额来自牛根生主管的各个事业部。除了业绩，牛根生在伊利员工当中还有着很高的威望，这种威望来源于他的为人之道和人格魅力。
不过，在伊利做了16年、用心打拼的牛根生也似乎逐渐地体会到了某种变化。特别是1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生更是突然地发现，在使用资源方面感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。有时甚至是买把扫帚都要打报告审批。
第10节：第1章 第一桶金的财富之谜（6）
这期间，牛根生有一次找到郑俊怀反映问题，也首次感到了曾经的老大哥眼神里传递出的“陌生感”和“不信任感”，这也似乎进一步证实了牛根生内心的敏感。于是，牛根生向郑俊怀递交了第一次和第二次辞呈。不过，老总郑俊怀还是说了一些挽留他的话，牛根生只好收回了辞呈。
但是，牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且有所恶化。据后来的公开资料中称：
牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。牛根生将辞呈放在了老总郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。牛根生对郑俊怀说：“郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。”老总郑俊怀尽管脸色不太好看，还是说出了“我并没有这个意思啊”的话。不过，也对牛根生说“你先回避一下，我们讨论讨论再做决定！”
会后，老总郑俊怀找牛根生谈话，并对牛根生说，既然想辞职，那就免掉职务。同时要求采用一个过渡的方式，由公司安排牛根生到一个大学进修两年。
2．假道未名湖畔图破题
很快，牛根生来到了北京大学，一辆破旧的自行车成了他日常的坐骑。只是，此时的牛根生已经40岁了。
后来，牛根生在接受媒体采访回忆起那段时光时说，在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是18岁左右的学生。“我当时也不知道是光荣呢还是可耻？到了北大，人家问你是干啥的？整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。好在我在社科院有一个文凭，当时办的是教师进修，我就自封了一个‘访问学者’。”
每每谈及这些，牛根生都会呵呵地笑着说，好在能想得开，自己历史上比这么难过的事情多得多。牛根生说，当自己也是十八九岁的时候，因为义气啊仗义啊什么的在社会上打架，还被公安局抓去过，关在看守所里，好在没有判刑。
所以，对于没有上过名牌大学的牛根生来说，当时正好可以好好地享受名牌大学的学习生活。利用这段时间，牛根生做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的他就去学。
有媒体记者后来问及：“你坐在北大的教室里听课的时候，脑子里真的能放下企业吗？”牛根生回答说，“放不下啊！我当时听讲的时候都是带着问题去的。”
后来，也有媒体报道，从伊利开始就跟随牛根生的一个部下说，牛根生从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。他利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。
一切都怕有心人。牛根生在北大学习了一个学期，这个学期对于他来说，不仅仅是学习，更应该是他反思的过程。而当他结束学习的时候，也许蒙牛的草稿已经有形于他的脑中了。
3．众人纷说“郑牛之争”
谁也不能否认，郑俊怀不仅是只虎，有着远大的抱负，他更是一个杰出的企业家。牛根生的成长其实也离不开他。
郑俊怀在接手呼和浩特市回民奶食品总厂（伊利的前身）时，厂里资产不足50万元，且管理混乱，濒临倒闭，真可谓一个“烂摊子”。1983年，他进厂的第一件事，就是抓最基础的规章制度建设；1984年，大力调整产品结构，使利润从原来的1万元增长到10万元；1985年，率先推行了经营承包责任制——牛根生正是在这一制度下脱颖而出的。
1992年，郑俊怀着手进行股份制改革。一是毅然放弃了呼市牧工商副处级的兼职，横下心来“为企业寻找一条真正的出路”。他说：“我这是背水一战，不给自己留任何一条退路。”这在企业家“官本位”思想严重的当年，实属罕见。二是发动领导班子集体表态：“如果同意改组股份制我们就继续干下去，如果不同意改，我们六个人集体辞职。”
精诚所至，金石为开。1993年2月14日，呼市人民政府批准了回民奶食品总厂改组为股份制企业。后来的一切证明，如果没走股份制改革这一步，就没有伊利1996年的上市，也就不大可能有中国乳业的一强。
第11节：第1章 第一桶金的财富之谜（7）
后来许多媒体分析认为，如果仅仅是威望和不俗的业绩，倒也不至于让郑俊怀最终和牛根生“反目成仇”。一些媒体认为，郑俊怀决定和牛根生“决裂”的导火索在于企业发展战略的分歧。
综合相关资料可以看出，郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利“超常规成长”。但是，也有资料显示，令郑俊怀担心的是，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。所以，当牛根生意识到这一点的时候，他就已经很难在伊利施展他的抱负了。
面对媒体回忆起那时的心里感受，牛根生皱了皱眉头，非常动情地表示，当时非常难受，一生当中他非常难受的有那么三次、两次，而这是其中的一次，几乎到了欲死的程度。
而一些公开资料中则说，郑牛分裂，应该说，一是体制问题，二是性格冲突。也有的对牛根生与郑俊怀的矛盾解释是98％都是误会。如今，郑俊怀已经出事，牛根生也不愿多作评述，甚至不肯重提那段所谓的“草原公案”。有人问及，他总是重复两句话：“草原品牌是一块，蒙牛伊利各一半”；“没有郑大哥的知遇之恩，就没有我牛根生的今天”。
4．当事人自述“走出伊利”真相
关于“郑牛之争”，我们还可以来看看2000年《中国企业家》杂志第10期的部分记述。该期杂志第一次公开披露了牛根生的部分自述，这里摘录如下：
我1983年进入伊利，从刷瓶子的车间工人干起，直到车间主任、分厂厂长、总厂副厂长、集团生产经营副总裁，是一个从最底层一路上升的路线。我的领导（即伊利集团董事长兼总裁郑俊怀——记者注）基本上和我同一个时期入厂，但他一调过来就是一把手。
领导当初对我相当信任，信任到我出的主意、我用的人，他都说：“是的、是的”。但是自从1998年企业进行改革后，我明显感觉到，我肯定的事情他否定，我说能办的事情他说不行——这使我深深感觉到，哎呀，老总对我在意了。
我就对他说：“郑总，咱们俩在一起十多年，你是我的老领导、老大哥，你现在有这个意思，那么我给你个辞职报告，你给我一个好的归宿，让我离开这个企业，就行了。”我给他写了一封长信，肺腑之言。可我们领导比较“深沉”，他说：“这是没有的事儿，哪能这样呢？”
1998年4月，我第一次提出辞职，6月份，又提出一次。每次，他总不承认我失信于他。11月份，第三次辞职时，我说：“不管你是不是对我有想法，我第二天在董事会上提出来，我来解释。”
第二天在董事会上，我说：“我干得没毛病，我什么理由也没有，惟一一点是我猜着了老总需要我这样做，‘君叫臣死，臣焉能不死’。”这时郑就站起来说：“这根本不是事实，三次辞职报告都是你自己拿出来的。”这时我一旁的两个副董事长也捅我：“你看你误解了老总吧。”这时我想，再逼也逼不出他的真话来，我就说：“既然老总在大庭广众之下说没这意思，那是我年轻气盛，考虑问题欠佳，我就把辞职报告收回来吧。”
但当我起身要拿回辞职报告时，他就不给了，然后哭了，让我回避。后来别的与会者告诉我，他在董事会上诉说，他预感到他的位置如何受到我的威胁、如何影响工作，还说如果董事们愿意的话，“他干我就不干了”。他讲演了一个半小时，说到激动处又流了泪。因为我要收回辞职报告，所以最后董事会是以多数压倒少数的表决结果免去我的副总裁职务，书面理由是“鉴于牛根生同志不再适合担任生产经营副总裁职务”。很有戏剧性和政治色彩。
被免职以后，伊利安排我到外地去学习，不得少于两年。我去了北大光华管理学院读MBA。我去北大以后，凡是我用过的人，生产部长、销售经理、技术人员……基本上都被免了或者以其他职务被挂起来了。这些人到北大来找我，说：“你被免了以后能来北大学习，我们这些人，年龄也不小了，怎么办？”我说既然大家有自己干的意思，就去注册一家公司吧。我们再三商量，觉得还是做乳制品这个行业好，虽然我们领导从前告诫我，如果我离开伊利就不要做奶加工业了，但他如果不是免我的话好说，现在免了我就是另一回事了。
第12节：第1章 第一桶金的财富之谜（8）
1999年元月，蒙牛注册成立，当时的法人代表并不是我，因为我当时还是伊利的员工、董事。3月29日，董事会同意我辞去伊利公职和董事职务后，我就正式出来，公开做事了。
其实我不愿回忆和伊利的这一段。作出离开伊利的决定时，我心里相当难受。段永平从小霸王走时老板送他一辆奔驰，而我不但没拿到我应得的年薪，还说欠企业20万，上北大1万元也要我交……在伊利那头越寒心，在蒙牛这头做事的动力就越强。
……
离开的那一天，老郑和我长谈了一次，我们俩都很动情，谈得热泪盈眶。他一直叫我小牛，说，小牛，对你的操作能力、办企业的水平、手法各方面我都非常放心，我惟一担心的是你年龄比我小8岁，你年轻气盛……
另一次在接受媒体采访时，牛根生表示，他跟郑俊怀并没有特别的矛盾，就是性格导致俩人最后闹崩，一不留神，他这位惯用“迈大步的”就冲到“走小步的”前面去了。如果时刻警觉，还不致越位；稍一松懈，越位就会既成事实。
【第三只眼看牛】
“郑牛分裂”，说法版本众多，各有一理。但笔者更认同这是一个“自然选择”。其实，有时候我们每个人会突然发现，自己与别人有些格格不入。那么，何不学学牛根生，当然地反思自己。即使你并没有错，你也需要坚信一点：总有一些不是谁对谁错的问题，因为，你做得对，也并不代表你就一定会被接受。
如今，对于牛根生来说，中年下岗又何尝不是一笔财富、一个机遇呢？
四 被职场抛弃的“中年人”
离开伊利的牛根生，很失落也很自卑。不仅如此，他还发现自己似乎没有了真的生路。
牛极生自己后来说，在那样一个高度一下子就什么都没有了，心情非常不好，那一段都不怎么见人。他自己认为，这件事肯定是两方面：说自己不好吧，说多了就成了祥林嫂了，心情也只能更不好，而且会把不好的情绪带给别人；说别人不好吧，他的性格也不太愿意。
于是，破釜沉舟也就成了必然的选择了。
1．中年求职：我这样的人谁要
从伊利副总裁的位置上下来后，一时还不能完全适应的牛根生也经历了中年求职的尴尬。“我这样的人你们要吗？”这是牛根生求职中说的一句话。
1998年年底的一天，已经正式从伊利辞职的牛根生去了呼和浩特的人才市场，他站在了一家公司的招聘柜台前。
“对不起，你这样的年龄在我们企业属于安排下岗的一列。”牛根生不得不承受着对方直言不讳的笑答。
其实，牛根生当时的想法，就是想看看如果离开了原来所熟悉的环境，离开了乳业，他的价值还有多少被承认。但是，现实再一次让他感受到了无情。从事了多年管理工作的自己在别的企业里竟然根本没人要。
不过，也有一家乳品企业在得知牛根生辞职之后马上找到了牛根生，愿意出很高的薪酬邀请牛根生加盟。可是，牛根生却向对方提出了一个条件：“用我老牛的管理经验和人脉资源入股，让我成为股东。”对方没有理会。后来，牛根生说起这事时也坦言，对方当时觉得他的要求是痴人说梦！
找不到赏识自己的企业，牛根生只好打算做点事情以解决生计。一些资料披露说，牛根生一开始想开一家海鲜大排档，房子选好了，模式考虑好了，结果却发现有一种“无形”的力量让他无法实现自己的计划。既使是想办个给别人擦皮鞋的工厂，牛根生发现也无法实现。看似粗人的牛根生敏感地意识到了，自己面临的环境要比想象中的还要糟糕。
直到原来在伊利跟随牛根生的一些兄弟被纷纷免职，一起找到了牛根生之后，牛根生面对自己和大家的困境，牛根生希望带领他们重新闯出一条新路。于是，大家一致下定决心，“再打造一个伊利”。
首次聚拢在牛根生身边的伊利旧将有：伊利原液态奶总经理杨文俊、伊利原总工程师邱连军、伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌、伊利原广告策划部总经理孙先红。除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。
第13节：第1章 第一桶金的财富之谜（9）
最后，打造“蒙牛”成了大家的共识。
2．置之死地：聚起1000万“同心钱”
起一个名字还是很容易的，难的是从哪里找到创业的“第一桶金”呢？
1999年，牛根生卖掉自己和妻子的股份，筹到了100多万元。这事让伊利知道后，便传出了一句话，“一百万元能干什么！”而牛根生自己对蒙牛的将来也不是有十分的把握。不过，让牛根生充满创业激情的是，如今自己的身边拥有了郑俊怀的手下大将，包括液体奶的老总、冰淇淋的老总，都弃大就小来到了自己的身边。
为此，牛根生还曾真诚地告诫过这些伊利的旧将们：“你们不要弃明投暗。”
然而，这些忠诚的老部下意志坚决，并一起上演了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧。为了尽可能多地筹措原始资本，他们或者变卖自己的股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊而出。用一位中层干部的话说，大家“连买棺材的钱都拿出来了”。最终，在大家的努力下，凑起了一千多万元的“同心钱”，蒙牛得以成立。
当然，老部下们的如此信任，并不仅仅是让牛根生感到了巨大的欣慰，一种沉重的责任也在他的心中由然升起。
3．“三无企业”的巨大窘境
万事开头难！1999年1月，蒙牛正式注册成立，名字是“蒙牛乳业有限责任公司”。但是，企业所面临的局面却是严峻的。
自蒙牛诞生之日起，就面临着“三无”的窘境。不仅如此，这家企业连一间像样的办公室都没有。无奈之下，在呼和浩特市一间53平方米的楼房内，牛根生从家里搬来了沙发、桌子和床。牛根生就是在这里开始了打造“蒙牛”的发展传奇。
其实，蒙牛创业之时，不光是牛根生，每一个和牛根生站在一起的人都明白，面对“无市场，无工厂，无奶源”的“三无环境”，谁也不能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。但是，正是老部下们的义无反顾，给了牛根生巨大的创业力量。
牛根生曾经对他的部下说过：“一切竞争要从设计时开始”。基于此种理念，在蒙牛新的管理团队当中，牛根生特别地从外边请了一个人——伊利原先的党委副书记卢俊。其时，卢已经调任内蒙古证券委任处长。所以，对于牛根生和蒙牛来说，卢俊既是党政内行，又是乳业专家，还是证券方面的高手。
对于卢峻的到来，表明处在初创阶段的牛根生在战略上就已经有了自己的宏图部署——让蒙牛从出生就是一个机制健康的经济体。
4．自己的“脑子”，别人的“肚子”
知己知彼，百战不殆！走上创业之路的牛根生知道自己的短板，也更明白自己的长处。对于牛根生�