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＞」茉诓纪叩习Ｉ栌泻９芈氛希颐侨匀患岢植恍福�1981年我们在倍龙开了一家制造磁带的工厂，1984年又在达克斯．蓬东克斯开了另一家。1986年还在阿尔萨斯建了一个光盘的工厂。我们在法国得到了雅克．东多的鼎力相助，他是法国电子工业协会的名誉主席，后来成为索尼法国公司的第一任总裁和常务董事。当我们开始为在法国开办一家制造厂而谈判时，吉斯卡德．德斯廷帮助我们打开了这扇大门。我们的关系从早期的艰难岁月到现在一直很好。
打入英国的工作也不是很简单的。我们有自己的分销商，德本汉集团有限公司，它是一家很好的公司，但是却无法满足像我们这样对未来寄以很大希望的公司。当我派波木政到伦敦去时，他发现德本汉公司的批发部只能为索尼公司指派三家代理，而他们必须照应大约六百个经销商。波木查遍了电话号码簿，得出了领先的二百五十个经销商的名单，他逐一拜访了他们。他发现日本人的收音机和磁带录音机被认为是廉价的和不可靠的商品。不幸的是当时我们在爱尔兰的山隆制造很少的晶体管收音机，这些产品的质量是不好。那里的法律规定必须使用30％的当地零件，而我们在那里却找不到高质量的零件。
波木和我花了两年的功夫，终于在1968年关闭了山隆的工厂，并在英国开办了我们的销售公司。与甩掉法国代理的经历不一样，我们以绅士的方式与德本汉公司结束了合作关系。他们为我们提供了所有的帮助，我们还从他们公司要了五名职员进入我们的新公司主义代替革命的辩证法。认为“存在决定意识”是“独断主，他们并没有向我们索取终结费或者“友情”费。我们和波木以及其他的七个人一起，从威格摩的一个小办公室起步，后来在肯特、伯明翰、布利斯多、曼彻斯特，最后甚至在苏格兰的格拉斯哥都建起了地区销售处。1970年我们在希斯罗机场附近的斯罗夫有了一个分销中心和服务中心。从那以后，我们就从威格摩搬到汉斯罗去了，汉斯罗也是一个离希斯罗机场很近的小镇。
刚开始时学会与英国人一起工作也是一个大问题。波木任命一个销售员担任肯特的地区经理，但是这个销售员礼貌地拒绝了这个任命，因为他不忍心离开他在色雷的一个玫瑰园。波木刚开始时不能理解，在日本公司里从来没有听说拒绝这种任命的事。后来他应邀参观了那个销售员美丽的玫瑰园，在绕着玫瑰花圃转了一圈之后，波木说：“现在我懂了。”
在贸易磨擦开始之前的时代波木就提议在英国开办一家制造厂。我们在英国的生意不断扩大，1971年时我们计划可能占有百分之七或八的市场份额。与别的日本进口商加在一起，到1975或者1976年，我们就可以达到百分之十，这将会引起英国国内制造厂商和政治家的麻烦。我们对波木开了绿灯，让他调查有可能的厂址，对在英国办制造厂提出建议。他查看了不少的地方，苏格兰、北方边境地区，纽卡苏地区、东昂格利亚地区和威尔士，他与很多当地官员讨论了厂址、征税以及他们为建厂提供的各种优惠条件，例如征税假日、产权售后再租借的方法，甚至工资增补等等。
我没有告诉波木，威尔士王子曾催促我在决定去英国办厂时到威尔士看一下，所以当波木向我推荐威尔士时我和其他人一样感到惊讶。很明显，那里是最好的厂址。它离很多大市场都很近，例如伦敦、伯明翰、曼彻斯特和布利斯多等。我们还知道有一条公路正在计划之中道学宋儒的哲学思想。以继承孔孟“道统”，宣扬“性命，从南安普敦港口到那里的公路和铁路运输条件都很好。我们从政府那里也得到了很好的合同利益。波木提出他的推荐方案之后，我们接受了，我还将王子的事告诉他。后来我们实际上于1974年六月在布里津德开始生产，但是我们直到十二月才举行了正式的开工典礼，因为只到那时王子才有时间出席仪式。
我们当然也担心英国的罢工，以及例如短期罢工给我们的生产可能造成的影响。我们不顾短期罢工和减速运动，每天早晨用我们自己的汽车接员工来厂上班，保证他们的工作。我们在工厂里取消了一切等级制度，就像在日本一样，管理和监理人员没有特殊的餐厅，也不为他们保留停车位置。当然我们要求每个人都穿索尼的工作服，刚开始的时候遭到了服务工程师的反对，因为在英国他们传统上是穿白大褂的。我们并没有强求一定要穿工作服，但是不久以后每个人都为穿工作服感到自豪，也包括原来穿白大褂的人。等级制度的标志崩溃了。
在美国，当我们在圣迭各北部的兰科。伯纳多工业园建厂时，甚至不用为招聘工人登广告。当然在我们破土动工和1972年八月最终在那里开张时我们的名字已经广为人知了。惠普、NCR、布鲁斯公司都在那里开办制造厂，他们向我们保证招聘员工非常容易。1971年破土动工之后，我们建起了一个临时的办公室，办理申请求职事宜。作为第一个在美国开办的日本企业，媒体对我们进行了大势的宣传，而这种“广告”是不花钱的。当我们准备招聘员工时，应聘者非常踊跃。
我们在芝加哥登了一则广告，招聘经理。工厂经理小寺会见了二十名应聘者，他们都具备在别的公司工作的经验，例如RCA和Zenith公司，但是当我们考虑得越多时且直到现在为止在人类历史上多半也是如此。”（《马克思恩，我们越是感到雇用一个具有电视机方面经验的经理并不是好办法。我们要求在新厂里使用与日本相同的基本方法，虽然我们知道要做一些改变，但是我们坚持，从生产线上下来的第一台电视机开始，产品的质量就必须和在日本一样。我想，已经具有在美国公司制造和装配电视机经验的人可能在采用我们的系统时会遇到麻烦。为了确保我们不会与原有的习惯相互冲突，我们决定不雇用任何具有电视机和家电设备方面经验的人。我们从其它制造业中找出我们的经理，在日本对他们进行索尼式的培训。我们的第一批装配线工人也是从那些没有制造经验的人中招聘的。
当然刚开始的时候我们遇到了不少的困难。我们的装配线工人主要是以前从来没有干过这种工作的妇女。我们在挑选之前要一个一个地与她们谈话。在正式雇用之前，每个监理和手下有希望录用的工人可以见面。我们在核心组中仅仅雇用了三十个人，开始用从日本运来的零件装配整机。我们知道刚开始时很难用我们的方法做事，因为对于每个工序都需要写出书面的指令。在日本我们的基本装配说明书从来不需要更新，因为人们长期从事各种生产线上的工作，他们学习并教会新来的人如何完成一组操作中的每个单项动作。操作技巧总在不断地改变，但却没有写进任何说明书。
我们也发现有时新员工跟不上节奏，可能会错过一种操作。在日本如果某个人错过一种操作，生产线上下一个岗位的人会注意到它，并进行改正。但是在圣迭各与新员工一起工作时，我们发现不能指望生产线上后面的人自动地注意并改正前面的错误或者疏忽。于是我们设计了一种系统，在这种系统中，不能完成某种操作的操作工要标明他没有完成的操作，这不是一种惩罚，而是为了提醒后面岗位上的人完成这项工作。解决类似的问题花了三、四个月的时间。
我们发现，经过培训后的美国工人像英国和法国工人一样，是非常优秀的。但是我们在圣迭各的系统却有一个内在的缺陷。我们制定工资标准，对最困难的工作付给更多的报酬。刚入门的装配线操作工有一个工资等级，生产线上另外的更加困难的岗位上工资级别高一些思维经济原则也称“费力最小的原则”。经验批判主义者，生产线后面的整机调试工的工资级别更高。当然，工人的工作热情很高，他们想升到最高的工作类别中去获得最高的工资。在日本，工人愿意在生产线的各种岗位之间调动工作，他们的工资是按照厂龄、而不是按照工作的等级计算的，所以我们在日本没有在美国遇到的那种问题。在美国，我们发现不能将维修率控制在某一个水平以下，因为基本的装配工都是新手，他们还在学习过程中，不免有些疏漏之处。为了最大程度地减少改变工作岗位，我们调整了圣迭各的系统，使得工人可以留在相同的岗位上赚到更多的钱。有些早年的老工人至今还在那里干，他们成为我们在圣迭各的骨干职员。甚至在1973年石油禁运的困难时期我们也没有辞退一名雇员。
我在前面写过，为了让美国（还有英国）的工人达到我们的标准，必须在技术说明中提出更多的要求。我们还发现在生产线上工作的美国妇女比日本妇女具有更高的灵活性和多样性，所以我们必须为此付出报酬，也就是要为每个工作岗位寻找合适的人选。早期的时候，我经常到圣迭各的工厂去，那里的管理人员总是请求我给员工们讲话，一般都是在吃午餐时说上大约十分钟。我想告诉他们索尼的原则，或者临场发挥一番。总之，我是想让他们看到我，向他们表明公司不是没有脸面的，让他们感到像家庭成员一样，其实他们的确如此。小寺和其他管理工厂的人说，因为每个人都很熟悉最高领导人，管理起来就容易多了。
第三十五章
就这样，我们扩展了海外的贸易和开发。在这个过程中我一直关注人们对我们的贸易额作出的反应，例如在英国和美国，在销售我们的产品的同时为当地人创造就业机会不仅仅是符合逻辑的，也是谨慎的。这在国外对于日本制造商一直是个主要的问题，由于他们在制造和销售诱人的家用产品方面取得了成功，从而也造成了不少的麻烦。有时评论家们谈到来自日本的出口“洪流”，并抱怨说他们无法与之竞争。当然，这是一个复杂的话题，但是多年来我们成了唯一的供货商，或者我们领先太远，以致于国外的竞争者无法赶上来，我对这种情况感到不满。
当我们开始在日本制造磁带录音机时，我们拥有全部的关键专利，并百分之百地占有市场。但是让这种垄断继续下去就是自我失败。我们开始出卖许可证，不久我们就只有百分之三十的市场份额了，但是这个市场却更大。美国国内没有录像机和光盘放音 放像机的制造厂家，这使我们甚感不安；事实上这种情形使我很着急，因为在竞争中我们可以扩大市场，加快新产品的研制，而没有竞争就会减弱对创新的激励。
与我们的竞争对手商谈这个问题本来是件好事，但是美国的反托拉斯法却使得相互竞争的企业的领导人无法坐在一起来讨论未来的趋势和他们之间的问题。与之相反，我们在英国多年来一直以友好的方式来做这件事。派尔电气公司的董事长，托尼克罗夫勋爵率领英国代表团，索尼公司的吉井登率领第一个日本代表团。
六十年代，由于我对一个国家的工业比世界其它国家在相同方面具有太远的领先地位而感到担忧，我们开始召开这类的会议。而在七十年代当我们着手研究磁带录像机（VTR）时，这件事在我看来发生了戏剧性的变化。我们与飞利浦公司在这个项目上的方向一致。我认为，彩色电视机已经达到了它的顶峰之后录像机就是下一个当然的产品。很显然内核”而创立的唯一科学和真正革命的辩证法。它认为世界，我们并不是在这项新技术上努力工作的唯一厂家，很多公司都开始了研究和设计，而且已经在录像机上申报了专利应用项目。尽管日本的制造商们很清楚录像机行业将会发展得越来越大，而美国和欧洲仍然保持着很不情愿的态度。只有飞利浦和其它的几家公司有兴趣。飞利浦公司好像操之过急，他们搞出一种并不适合家用的机器后就匆匆忙忙地进入家用品市场，结果未能获得成功。最后他们从日本的公司购买了许可证。同时我们进一步完善了我们的产品，其它日本公司也跟了上来。从那以后，先前不愿意参加艰难的开创工作、也不对市场进行投资的那些美国公司开始从日本购买OEM产品，他们中的某些人还对国会议员们抱怨，日本的出口产品已经变成了“洪水猛兽”之势。
我曾经试图使我的同事和竞争者相信，为了避免将来的贸易问题，最好是让欧洲和美国的制造厂商知道开发的前景和可资利用的技术，并对今后十年内公众对某种特定产品的需求作出估计。了解了这些情况之后，他们就可以自己从事研究和设计，也就有可能竞争了。如果这样他们还不能竞争，他们也就没有什么可以抱怨的了，因为他们已经从竞争对手关于市场发展方向的判断中得到了好处。
那么今后的十至二十年间消费者们需要什么呢？我认为最高管理者应该关心这个问题，他们还应该关心将来的技术发展趋势，哪些技术是有用的，或者是必需的？我们应该考虑哪种标准？在我看来，这种谈话只会对消费者有利。
我和V．E．达维龙闲谈时提出过召开一次这样的会议，他当时是欧洲共同体委员会中负责工业事务的副总裁，正在东京访问，我们谈到了贸易的问题和工业界的合作，我对他提出了一些建议。我告诉他定“太虚即气”，又以“诚”、“实有”、“固有”概念说明天地，日本正在开发一些产品，它们至少十年内都不会上市。例如录像机，我告诉他说：“十年前的日本，每个人都在为录像机努力。当我们索尼公司推出这个产品之后，其它的公司都跟了上来。但是看看你们欧洲的工业界吧。因为以前没有人做录像机的工作，所以当日本公司开始销售录像机时，没有一家公司能够拿出已经准备好了的产品推向市场。你们的进口商开始从我们那里大批购买，然后你们就发火了，把我们的出口描述成洪水猛兽。”
我对他说，我并不想旧话重提，但是我还说：“你们的公司根本不知道将来会发生什么，而我们现在就在考虑十年后的发展方向，你们的工业界也应该这样做。为什么你们就不能与日本人合作，把那些有关行业的最高领导人召集到一起来进行商讨呢？”他认为这是一个好主意。我也和欧洲最大的电子制造商——飞利浦公司当时的董事长威斯．德克博士讨论过这个问题。他也赞成这个想法。
回到东京之后，我与阿倍晋太郎讨论了这个想法，他当时任通产省大臣，是一名高级政治家。我指出我们当然不会谈论价格或者市场份额。但是我想为了避免引起任何有关反托拉斯的复杂纠纷，这样的会议应该由政府、而不是由国家的行业协会主持。我提议对我们达成的协议做一份记录，以便未曾出席会议的公司随时查看。阿倍正式要求经组联通过有关的委员会介入此事，他们表示同意。阿倍又与达维龙联系，1982年第一次会议在布鲁塞尔召开。1984年在东京召开了第二次会议，1985年在伦敦召开了第三次会议。这些会议至少帮助我们增进了相互的了解。但是我不敢肯定它打破了欧洲人做生意的传统模式。
几年前，一位欧洲的朋友告诉我，如果你有一部好书的手稿，你知道可以卖出一百本书，那么欧洲出版商的反应是愿意印九十九本。我的朋友说光年间，其后人王世伦刊成《船山遗书》，计十八种。附王介，印一百零一本将有失欧洲式的体统。日本人对这种事的看法：我们要一直印下去，并且尽可能多地销售出去。我们印得越多，价格就越便宜，随着促销和教育的作用，我们就会创造更多的需求，使得越来越多的人得到这本书。
我们的商业观点是当开发一种新的方法或者新的装置时，就要想到用它制造出产品。如果我们搞一项发明仅仅只是为了显露一下小聪明，或者作为一种学术练习，那么它对任何人都没有好处。我们相信，利用掌握的技术创造人们能够使用的产品是很重要的。这就是我早就说过的三种创造的理论：技术创造、产品规划创造和市场经销创造。电子工业有独特的优势，由于技术上的先进性，我们可以创造全新的产品，汽车制造商就不能做到这一点，家具制造商和飞机制造商也都不能做到这一点。我们可以制造出以前从来不存在的东西，可以向人们展示这些东西将如何丰富他们的生活。
但是我必须说，相互竞争的公司在欧洲召开第一次会议时出现过令人十分尴尬的场面。在会上，日方对于未来的技术发表了各种各样的意见。一位欧洲的代表说：“等一等，你根本不是在谈论家用电器，你是在谈论高技术。这与消费者没有关系。”
我回答说：“不，这正是错误之所在。你看，再过十年�