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成为人们寻求奇幻异想的游乐园。
第三，根据特殊使用时机定位。日本鹿园可针对那些只能花一个小时就想很
快得到娱乐的游客来定位。
第四，根据使用者类型定位。神奇山可作广告宣称是“寻求刺激者”
的乐园，通过顾客类型定位。
第五，以对抗其他产品的方式定位。狮子狩猎园可作广告宣称本乐园的动物
种类比日本鹿园多。
第六，产品种类分离定位。太平洋海洋世界可定位成为“教育机构”，而不
属“游乐园”性质，从而便可归为非同寻常的一类产品。
定位似乎是将公司置于某一选定的细分市场内的一个次细分市场之中。因此，
追求“优质定位”的公司将会吸引更广阔市场的“优质顾客细分市场”。但是，
有关这个问题，我们可进一步将细分市场与细分市场内的小生境加以区别。所以，
如果服务的细分市场包括需要混凝土钢筋的电气承包商，这说明公司已经在此细
分市场内恰当地定位于重视优质服务的顾客这一小生境上。
解决定位问题的好处是公司借此可解决市场营销组合问题。市场营销组合，
即产品、价格、地点和促销的组合，从本质讲乃是制定定位策略的具体战术。因
此，已经采用“优质定位”的公司懂得必须生产出优质产品，以高价销售，通过
高级经销商配销，并且通过高质量报刊作广告。这是树立持久而令人信服的优质
形象的唯一办法。
有些公司会发现选择自己的定位策略并不难。例如，一个在其他细分市场已
以质优著称的公司，只要在新的细分市场中有足够重视质量的顾客，它就会在那
里也采用同样的定位策略。但是在很多情况下，会有两个或更多的其他公司也会
采取同样的定位策略。于是，每个公司都不得不寻求进一步的差别化，例如标榜
“质优价低”，或者“优质并提供更多技术服务”。换句话说，每个公司必须具
备一些能吸引细分市场内大量顾客需求的独特的竞争优势。
定位任务包括3 个步骤：明确一些可利用的竞争优势；选择若干个适用的优
势；有效地向市场表明公司的定位观念。
一、明确潜在竞争优势
一家公司可通过集中若干竞争优势将自己与其他竞争者区分开来。
波特对竞争优势作了如下描述：竞争优势产生于公司能为顾客创造的价值，
而这个价值量大于公司本身创造这个价值时所花费的成本。顾客愿意花钱购买的
就是价值。以
比竞争者低的价格销售，却获得等值效益，或者提供足以抵消较高价格的独
特效益，这就是超值。竞争优势有两种基本类型：成本优势和产品差别化。
波特提出价值链作为辨别潜在竞争优势的主要方法（见图5。2 ）。每个公司
都是为设计、制造、营销、运输和支持其产品等而采取的一系列活动的总汇，为
了弄清某一企业和行业的成本特性和不同的现在资源与潜在资源，价值链将企业
分
图5。2 波特辨别潜在竞争优势的主要方法解为在策略上相互关联的9 项活动。
这9 项价值活动又分为5 项主要活动和4 项支持性活动。
主要活动指的是将材料运至企业、进行加工制作、运出企业、上市营销和售
后服务这几项依次进行的活动。支持性活动始终贯穿在这些主要活动中。采购指
的是购买每项主要活动所需的各种投入，而其中只有小部分是由采购部门办理的。
每项主要活动都促进技术发展，而其中只有小部分是由研究与开发部门进行的。
所有的部门也都需要人力资源管理。公司的先行设施包括由全部主要活动和支持
性活动产生的一般管理、规划、财务、会计和法律及政府有关事务所需的日常开
支。
公司的任务就是查核每一项价值活动的成本和经营情况，寻求改进的措施。
同时，它还应对竞争者的成本和经营情况作出估计，并以此作为本公司的水准基
点。只要它能胜过竞争者，它就获得了竞争优势。
公司还要寻求本公司价值链以外的竞争优势，如探索研究其供应商、配销商
和最终顾客的价值链。因此，公司可帮助一家大供应商降低成本，从而使公司从
此项节约中受益；公司也可帮助顾客更好地或更廉价地从事某项活动，以此赢得
他们的忠诚。
显然，价值链向公司提供系统地寻求为顾客提供超值的综合办法。
它能产生多少办法，从某种程度上说，取决于行业的性质。波士顿咨询公司
提出了一个新矩阵，区分了4 种行业（见图5。3 ）。该矩阵的两维表说明竞争优
势的规模和获得竞争优势的办法的多寡。这4 种行业如下：
（1 ）强度行业。所谓强度行业是指其中的公司仅可获得少数但却有相当大
的优势。例如建筑设备行业，一家公司可努力谋求低成本定位或产品高度差异化
定位，并可在其中任何一个定位上获得高额利润。由此可见，利润率与公司规模
和市场占有率的关系极为密切。
（2 ）困境行业。困境行业是指其中的公司所具有的优势少而小。以钢铁行
业为例，其产品和生产成本（在一定技术条件下）难以实现差异化。公司可尽量
雇用较为优秀的销售人员，或者广为请客送礼，但是这些办法作用都不大。在此
情况下，利润率与公司的市场占有率无关。
（3 ）残破行业，残破行业是指其中的公司面临许多实行产品差异化的机会，
但这些机会的意义均不大。例如餐馆可用多种方法实行差异化，
但其结果并不能扩大市场占有率。利润率与餐馆规模无关。餐馆无论大小，
均可赢利或亏损。
（4 ）专业化行业。专业化行业是指其中的公司面临许多实行产品差异化的
机会，每个机会都会获利颇丰。例如那些为选定的细分市场生产专门机械的公司
便是如此。有些小公司也会像大公司一样盈利。
所以，并非每个公司在成本和经营方面都有获得竞争优势的充分机会。有一
些公司具备许多微弱的优势，但这些优势极易为他人效仿，故此不能长久保持下
去。对于这些公司来说，解决问题的办法是不断发现潜在的优势，并逐个加以利
用，使竞争者处于劣势。这就是说，这些公司要使革新的进程“常规化”，切不
可期望过高，谋求获得巨大而持久的优势，而是善于发现许多小的优势，逐个加
以利用，以此来赢得市场占有率。
二、选择竞争优势
假设一家公司通过价值链分析，幸而发现了若干潜在的竞争优势。
有些优势过于微小，开发成本太高，或者与公司的形象极不一致，因此可弃
之不用。假设经过筛选还剩下4 个优势可供采用，在此情况下，公司应有一整套
办法以便从中选择最有开发价值的优势。表5。1 显示为系统的评估几种潜在优势
和作出最佳选择的方法。
表5。1 选择竞争优势的方法
（1 ）（2 ）（3 ）（4 ）（5 ）（6 ）（7 ）
公司名次竞争者名次改变名次支付能力竞争者改变建议采取竞争优势（1 —
10）（ 1—10）的重要性和速度名次的能力的行动
——————（H M L ）（H M L ）（H M L ）
技术 8 8 L L M保持不变成本 6 8 H M M监控质量 8 6 L L H监控服务 4 3
H H L 投资
H=高；M=中等；L=低在表中，公司将其4 个属性——技术、成本、质量和服
务的名次与主要的竞争者作比较。两家公司的技术力量都得8 分（最低分为1 ，
最高分为10），这意味着双方的技术条件都很好。问题是公司能否通过进一步革
新技术，特别是考虑到此举的成本获得较大收益。竞争者在成本方面处于优势
（8 比6 ），如果市场上的顾客对价格更加敏感，这就给该公司造成损害。该公
司的产品质量优于竞争者（8 比6 ）。最后一点，两个公司提供的服务都处于平
均水平之下。
该公司似乎应该设法降低成本或是改进服务，以提高与竞争者相对的市场吸
引力。不过，由此产生了其他问题需要考虑。首先，改善这些属性对目标顾客的
重要性如何？第（4 ）栏表明降低成本和改进服务对顾客来说是非常重要的。其
次，该公司是否有足够资金进行这些革新？完成这些革新要多长时间？第（5 ）
栏表明改善服务会提高支付能力和支付
速度。但是，如果该公司这样做，竞争对手是否也能改善服务？第（6 ）
栏表明竞争者改善服务的能力低，或许是由于竞争者不重视服务或资金短缺。
第（7 ）栏说明针对某种属性应采取的适当行动。对公司来说，最有意义的是进
行投资以改善服务。服务对顾客是至关重要的；公司如能尽快投资改善服务，也
许竞争者会一时无法赶上。由此可见，这一推理过程有助于公司选择最佳的竞争
优势。
三、示意竞争优势
公司必须采取具体步骤建立自己的竞争优势，并进行广告宣传，切不可以为
竞争优势会自动在市场上显示出来。所以，想要确立优质服务的公司应该悄悄地
增加雇用服务人员，并加以训练，然后宣传自己的服务能力及其优势：“X 公司
……服务最佳”。
公司的定位要求实际行动，而不是空谈。公司必须通过一言一行表明自己选
择的市场定位。它必须避免以下3 个主要的定位错误：（1 ）定位过低。有一些
公司发现顾客对本公司的定位印象模糊，他们看不出这家公司与其他公司有什么
不同。
（2 ）定位过高。顾客对公司了解甚少，所以顾客可能以为斯迪奔公司（Steuben）
只生产每只价值1000美元以上的高档玻璃器皿。实际上，它也生产每只售价50美
元的价廉物美的玻璃器皿。
（3 ）定位混乱。公司在顾客的心目中的形象混乱不清。如果向汽车买主询
问他们对克莱斯勒汽车的印象，他们可能众说纷坛。有的人说克莱斯勒汽车制造
精良，其他人会说它精制滥造；有的人说它容易驾驶，另一些人会说它难驾驶，
等等。
《STP 营销——市场细分、目标市场选择与产品定位》企业的竞争定位与营
销策略
八仙过海，各显神通。
在一个目标市场上，各竞争者之间的目标和资源情况都不尽相同，他们的策
略也有所不同。公司的规模大小不等，资源条件相差很多。因此各公司会在目标
市场上占据不同的竞争位置。一般说来，公司在其所处的行业中占据下面6 种竞
争地位的一种：第一，支配的竞争地位。这类公司控制着其它竞争对手的行为，
可以在一个大范围内选择其营销策略。
第二，强大的竞争地位。这类公司可以单独行动，而不至于危及本公司长期
的市场地位；不论竞争者如何行动，都可以保持长期的地位。
第三，有利的竞争地位。这类公司拥有可供在执行特定策略时利用的力量，
并有较多改善其市场地位的机会。
第四，守得住的竞争地位。这类公司经营状况令人满意，足以保证继续营业，
但它是在占优势地位的公司默许容忍之下存在的，改善其市场地位的机会较少。
第五，弱小的竞争地位。这类公司的经营情况难以令人满意，但仍有改善的
机会，它必须改弦更张，否则就要退出市场。
第六，不能生存和发展的竞争地位。这类公司经营情况极差，而且没有改善
的机会。
每个企业或业务单位都可认清其自身在上述这些竞争地位中所处的位置。业
务单位的竞争地位及其在产品生命周期中所处的阶段将有助于其决定是否要投资、
维持现状、收缩或退出所在的行业。
另外一种关于竞争地位的划分方法就是我们在本节要讨论的。根据公司在目
标市场上所起的作用不同，公司的市场占有率大小也不同，将公司分为市场领导
者、市场挑战者、市场追随者和市场拾遗补缺者。
一、市场领导者的策略
大部分行业都有一家公司是公认的市场领导者。这家公司在有关的产品市场
上占有最大的市场占有率。它通常在价格变动、新产品开发、配销覆盖和促销强
度等方面均领导其他公司。不管领导者是否受到赞赏或尊敬，但其他公司都会承
认它的统治地位。领导者是竞争者的众矢之的，竞争者或者向其挑战，或者模仿，
或者避名与之竞争。一些最著名的市场领导者是：通用汽车公司（汽车业）、柯
达公司（照相业）、国际商用机器公司（电脑）、施乐公司（复印机）等。
居于支配地位的公司想要继续保持其第一名的位置，这就要求在 3个方面采
取行动。首先，公司必须设法扩大整个市场需求；第二，公司必须采取有效的防
守措施和攻击战术，保卫现有的市场占有率；第三，在市场规模保持不变的情况
下，公司也要努力进一步扩大市场占有率。
□扩大市场一般来说，如果整个市场扩大，居支配地位的公司收益最大。如
果
美国人拍摄更多的照片，柯达公司一定会受益最多，因为它销售的胶卷占全
国销售量的70％。如果柯达公司能够说服更多的美国人买照相机、拍照片，或者
说服他们除了在节假日照相，在其他时候也照相，或者每次多照一些相片，柯达
公司就会大量盈利。总之，市场领导者应该为自己的产品寻找新用户、新用途和
扩大使用量。
（1 ）新使用者。每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或者不知
道这种产品，或者因为其价格不当或缺乏某些特点而不想购买这种产品。生产商
可从3 种人中寻求新的使用者。例如，香水生产商可努力说服那些不用香水的女
士使用香水（市场渗透策略），或者说服男士开始使用香水（新市场策略），或
者向外国出口香水（地理扩展策略）。
一个例子是波音飞机公司。当时，各航空公司购置的飞机足以满足需求，波
音公司的波音747 巨型喷气式飞机订购量急剧下降。波音公司认为扩大波音747
型飞机销售量的关键是要帮助航空公司吸引更多的乘客，波音公司分析了各潜在
的飞机乘客细分市场，认为体力劳动者乘飞机较少。波音公司鼓励航空公司和旅
行社推出旅游包机的服务项目，并且向各工会、教会和协会等组织大力推销。
（2 ）新用途。可通过发现并推广产品和新用途来扩大市场，例如，一般美
国人每个星期有3 个早晨吃干麦圈早餐，如果麦圈生产商能够说服人们在一天当
中的其他时间也吃麦圈，他们就会盈利。比如，可促使人们用麦圈作快餐，以提
高其使用率。
村杜公司的尼龙也是一个开发新用途的典型事例。每当尼龙进入产品生命周
期的成熟阶段，杜邦公司就会发现新用途。尼龙首先是用作降落伞的合成纤维；
然后是作女袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要原料；再后又成为汽车轮胎、沙
发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期。这一切都
归功于该公司为发现新用途而不断进行的研究和开发计划。
公司的任务就是要留心注意顾客对本公司产品使用的情况。这不仅适用于工
业产品，也适用于消费品。冯。希培（VonHippel ）的研究表明：大部分新工业
产品原来是由顾客构想提出的，而不是由公司研究与开发实验室研制的。此项研
究表明市场营销研究对公司发展和利润的贡献极大。
（3 ）扩大使用量。第三种市场发展策略就是要说服人们每次使用产品时要
增加用量。如果麦片生产商能说服消费者吃满满一碗麦片，而不是吃半碗，其总
销售额将会增加。宝洁公司劝告用户说用海飞丝洗发精洗发时，每次将使用量增
加一位，效果更佳。
在刺激提高使用量方面，有一个具有独创性的例子，即法国米切林轮胎公司。
米切林公司过去一直在设法鼓励法国的车主每年驾驶更多的里程，以便增加更换
轮胎次数。该公司构想出一种用三星系统评价法国餐馆的办法。它宣称许多最佳
餐馆都设在法国南部，引导许多巴黎人驱车去法国南部度周末。米切林公司还出
版了配有地图和沿途风景点图片的旅游指南，进一步吸引旅游者。
□保护市场占有率居支配地位的公司在努力扩大整个市场规模时，必须继续
保护自己
现有的业务，以免受到竞争对手的攻击。领导者就像一只大象，受到了一群
蜜蜂的攻击，最大而又最厉害的那只蜂围绕着领导者嗡嗡地叫个不停。
市场领导者