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公司的生命周期一年年地逐渐成长，随之越来越官僚化，你如何去做才能让你的企业永远保
持生机呢？这是非常值得你去关注的事情，我们称越来越官僚化为创业公司的“基因变异”。
幸运的是，不像解码人类基因组那样，创业实践不是很复杂。高速创新的核心是两条黄金定
律，即创新的必要性和行动的自由性。
创新之必要
记住这句至理名言：“Mater artium necessity。”如果你对拉丁语有些生疏，它的意思
是，“需要是发明之母。”自凯撒时代以来，我们就经常说这句名言，因为它是正确的。历史
充分地证实，只要为生活所迫，任何人都会具创新精神的。
没有比创业型的事业更能有力地说明这句名言的了。想想明尼苏达州的那6个矿工。1906
年，六人在把个人储蓄都投在“无价值”的沙砾坑上之后，都面临着破产。原希望会开采出
有价值的矿物，但他们能找到的只是沙子。绝望之下，他们发明了砂纸（3M的第一件产品），
但接下来的就是他们辉煌的历史了。为确保“需要是发明之母”在你的企业中永驻，以下是
一定要记住的三点：
拥有强烈的必要感
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆
第14节：快速创新：你的生命（6）
那6个矿工感觉到了这一点。为生计所迫，就必须得成功，这是众所周知的。这也是激
励人们的最强有力的力量。自1975年以来，从对产品漠不关心的销售职员到尚未与顾客打过
交道的行政人员，似乎没有一个人对自己所做的事情有过必要感，这对创业家来讲是不可理
解的行为。当归结到生计时，你在企业的成功是必要的，而不是单单为了应付业绩评估。当
你与员工失掉必要感时，那么是该注意下一点的时候了，即应在你企业中，制造危机感和紧
迫感。
制造危机感和紧迫感
索尼公司的创始人盛田昭夫说，在公司中制造一点危机感是件好事，的确是这样。人人
都知道，在具有危机感的一天内干的事情比毫无忧虑的一个月内都要多。谨慎的计划很难产
生大踏步似的前进，飞跃总是在危机的情况下出现的。但是，制造危机和紧迫感并不是要靠
大声疾呼（或许偶尔一次也无妨），或者要解雇每个人来实现，而是这样来实现的：制定必须
完成某项工作的期限，并严格贯彻下去；如果失去了一个很好的顾客，则必须严肃对待；让
所有的雇员都明悉你对企业的成功很在乎。要定期为你的企业注入微量的强心剂：危机感和
紧迫感能戒除雇员的骄傲自满情绪。
勇做与日俱进的事情
托马斯？爱迪生一直是美国的发明大王，多家公司的创始人。他智慧的结晶总结为：“发
明=10％的灵感90％的汗水”。所以，怎样做才能使你的企业中“汗水的程度”很高呢？对于开
创者而言，你和你雇佣的员工得树立这么一个信念：每天最重要工作就是寻求更佳的做事方
法。“更佳”即：更多的数量，更好的质量，更快的速度，更低的成本。这叫做人类行为的不
断提高、进步，也是充满求存渴望的创业家与数着日子等待退休的自满官僚之间的最明显的
不同之一。
行动的自由
创业家以高速创新而著称，大多是因为他们行动自由。事实上，大多数创业家称行动比
创新更重要。没有行动作补充的伟大思想不起作用。如果一个人或一个公司以行动为宗旨—
—尝试这个，尝试那个；一会转向这，一会转向那。大多数人就会说：“看他们做的事情，他
们真是个富于创新的团体。”但事实是：如果你尝试很多新思想，乐于试验，而在犯错误之后，
能够转回来再进行尝试，那才是创新的团体。企业中重要的创新不是象牙塔式的分析报告中
的爆炸式观点，而是经过多次不同的尝试后，从失败和成功的经验教训中得到的。
正如阿玛科公司的成功故事，它多年来一直是石油和天然气开发方面的一流公司。当问
及阿玛科公司是如何打败其他的石油公司，找到新石油的。急脾气的长期首席执行官回答说：
“我们就是钻孔。当你钻了很多孔时，你会开采到很多石油的。”多数企业亦是如此。以下是
在你的机构中创造行动的三个已被证实的方法。
释放普通工人的天赋
你的公司中，谁应该是行动自由的？谁拥有伟大的思想、想法？是普通工人吗？是的，
他们熟知产品情况，与顾客密切接触，而且他们熟知企业中那不合理的、僵化的规章制度。
换句话说，他们是最熟悉企业运作情况的人。
对成长中的公司来说，很容易忽略普通工人中的“天才人物”，他们不是超级明星，不是
惹是生非的人。如果他们做不出英雄般的业绩，不招惹麻烦，繁忙的经理很容易忽略普通工
人及其想法。为企业生存而奋斗的创业家，为了改进做事方式，绝对不能压制新思想的最丰
富来源。
针对顾客、产品和机构内部的行动
每一项针对顾客与产品的活动都是朝着正确方向的。努力改进产品、优化服务是永远都
不会错的。当然，不是所有活动都会奏效，但是没有更快、更简便的方法可循。在这方面，
创业家在进入大公司之后，通常为他们亲眼目睹的事情所震惊。耗在某些想法、项目上的大
量委员会、会议、电子邮件及备忘录与企业主要的活动毫无关系。
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆
第15节：快速创新：你的生命（7）
公司内部一直存在着同官僚体制的斗争，几乎所有的活动都是围绕着消除而不是增加什
么。所以，非常有必要消除机能失调的程序，过时的体系，无用的委员会。这叫做打碎官僚
体制。
打碎官僚体制的老板
打碎官僚体制的第一条原则就是：不要让官僚体制在你的公司中出现。一定要记住：你
最重要的使命是用更佳的产品与服务以求在竞争中获胜。每当有人建议一项新程序，一个新
委员会，一个体制时，问问你自己这是否有助于在竞争中获胜。如果你不能得出一个明晰、
令人信服的答案，那就打消这个念头。不要担心，不管新项目的倡导者如何有激情地陈述它
存在的理由，公司都不能陷入无休止的争论中。在这个争论中，最好的方法是：若有疑惑，
那就不要去做。
有关“创新之必要”和“行动的自由”，你已知晓我们建议性的做法，让我们暂且回到凯
里？斯蒂芬森的“深蓝”的例子。当我起先听了他的象棋介绍时，我问凯里是否他认为生物科
技对于人们的生活要比计算机，或更确切地说比新出现的网络更重要。他回答说：“我认为生
物科技在21世纪会很重要，但是信息技术会成为一个必不可少的部分。事实上，在信息学和
从资料中提取知识方面，装备最完善的生物技术公司将会获胜。”
所以，即使生物科技和网络是未来最伟大的两个创业型行业（我是这么认为的），但是，
生物科技将在很大程度上倚赖于信息技术。具体说来，生物科技需要计算机的威力处理诸如
最先进的基因型等问题，以及快速的网络存取功能来进行科学研究的发送与检索工作等。因
此，让我们来看一下其他的“伟大创业型行业”，它们像生物科技行业一样，追求高速创新，
分秒必争。借此，我们结束快速创新这一章。
重振公共关系以适应新经济
在为其他公共关系公司工作的过程中，我了解到经营自己的公司时应该做什么，更了解
到不应该做什么。
——莎美娜？霍恩（Sabrina Horn）
霍恩集团（The Horn Group）创始人兼首席执行官
“现在我们一周会接到40个其他公司电话，希望我们做它们的代理人。简直疯了，有很
多公司打电话。你拿起电话，基本上就可以决定要会见哪些。我们的许多竞争对手亦是如此。
在旧金山，一周有40个电话，设在波士顿的办事处，一周大约有20个。简直太疯狂了？？
感谢上帝”。
欢迎来到莎美娜？霍恩的世界，她是公共关系（PR）行业的一名年轻奇才。霍恩在20多
岁的时候就创立了霍恩集团。在不到10年的时间里，它已是世界上发展最快的PR代理之一。
在旧金山和波士顿设有办事处，在欧洲、亚洲与多家代理有合作关系。霍恩集团是一个完全
新型企业——“新经济”PR企业的高速、创新的例子。它喜欢用的注册的服务标志是“E…PR”，
这提醒你，它是一个完全服务于新兴的电子服务行业的企业。
霍恩集团目前正处于高速发展的轨道上。它是Inc。500企业之一，在《Inc。杂志》上被
列为1999年美国发展最迅速的公司之一，被《劳动妇女》杂志提名为1999年度“最佳美国
雇主”。在一个以极大压力而著称的行业里，这是前所未闻的高度赞许。该公司还接受过许多
其他行业的嘉许和称赞。在此需要强调的是，霍恩集团处在改进、发展PR行业的优势位置。
如同发展PR一样，霍恩集团力求发展高技术以适应各个行业顾客的需要。从上千篇新闻稿的
同时发行，到利用高级连接“传送”视频与音频预告，到发起在线会议，霍恩集团的网络时
代PR服务已成为一个无纸行业——反映了所服务顾客的网络世界的特点。
我最近造访了霍恩集团。在旧金山温暖而别致的办公室，我对莎美娜？霍恩进行了真诚而
坦率的采访：“市场现在日臻完善。这是件好事。但是，我认为它将继续是创新、经济繁荣发
展的重要增长领域。这才是刚开始，它是如此的热门以至于需要开一点压力阀。我想它将会
继续升温，但不是在这些疯狂的水平上。有些公司没有公开化的行业，没有基础设施，只有
几个对个人财富的创造比创建公司更感兴趣的人，只有这些公共化的公司会持久。这是消极
的方面，让我们正确面对这一点，因为上帝创造了人，也创造了人性中的弱点，其中之一就
是贪婪。我们应该克服它。但是我认为这个市场的增长至少会持续另一个10~20年。”
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第16节：快速创新：你的生命（8）
在硅谷及民族工业发展的快节奏中，霍恩是如何分清哪些公司是胜者，哪些是败者的呢？
对此，我很好奇。我问她：“当所有的这些公司给你打电话时，我想你会努力选择有发展前景
的公司作为顾客的。那么在电子商务公司，你主要是通过观看何种迹象，不预测未来的成功
或失败呢？”
似乎霍恩一生都在考虑这个问题，她的回答很干脆、自信：“你可知道，通常不是技术，
而是经营公司的人的管理有问题，首席执行官以自我为中心，或者雇佣的员工不能胜任，或
者他们失去了与另一个公司合作的机会，而这个公司确实能把他们推向顶峰。这就是问题所
在。你看那些拥有训练有素的管理团队的公司，首席执行官有过任职经历，他雇佣高级经理
辅佐他，这样的公司很有可能成功。而相反地，如果是大学刚毕业的一帮年轻人或者是首次
尝试创办公司的中级管理人员组成的公司极有可能失败。”
“你看一看那些公司，开创公司的人不再运营公司。他们处于战略或技术视角的位置，
但是他们不再经营公司。所以我们要看一看：管理人员的质量如何？他们以前做过管理工作
吗？他们有丰富的经验吗？他们的头脑清醒吗？他们有现实的期望吗？他们热衷于PR吗？
他们是献身于PR还是仅想登上《华尔街日报》（Wall Street Jounal）的头版？”
“对经营企业没有经验的创业家可以雇佣有经验的人，这是很明智的做法，是远见、韧
劲和创业精神的有力补充。但是如果你仅看到一帮二十四、五岁的年轻人，那么你最好深入
一层地看一看了。”
“我们需要了解的另一个方面是谁支持他们？董事会里都是何许人？谁投资？因为这些
日子里人人都有钱。不在于他们一定要有多少钱，而在于谁投的。我们与公司会面时，他们
说，‘我们有大量投资者的赞助，’然后我们问，谁？如果他们说，‘目前我们还没有创业基金，’
我们就问，‘那么你们什么时候能得到？你们正在同谁对话？’诸如此类的问题。”
“我还要给出另一条建议。不要看表面的东西，要看深层次的内在东西。他们没告诉你
什么？这张纸上没有什么？缺的是什么？就像在雇佣人时，收到的证明书、介绍信。这些证
明书必须客观，否则，就不能称之为证明书了。所以，如果你真想了解一个公司或一个人，
你必须深入挖掘，而那正是我们要做的。”
人人知道电子商务公司发展变化很快，无情的创新使其要么生存，要么破产。但是有另
一群公司，它们必须走在电子商务形成的“飓风”之前。当然，那就是展现在世人面前的非
常专业、技术很高的PR公司。《美国今日》（USA Today）报道了电子商务的B2B行业，也就
是霍恩集团所从事的行业，已成为“新闻稿之战”，其中“公司及媒体对交易的议论达到了前
所未有的高度”。的确是这样。无论是连续不断的新产品的投产，还是正在签定的新战略联盟，
PR服务必须每天每个方面，都走在电子商务行业浪潮的前面。事实上，似乎没有一个不依赖
于PR的行业，此行业让旧经济下的世界所目睹的一切相形见绌。
以下是莎美娜？霍恩的独特故事：“最大的事情是我从父母那里得来的创业精神。我父母
都是东德移民，父亲是被联合碳化物公司雇用的首批德国化学家之一。他是靠自己的能力起
家的人。他有大约48项专利，发明了各种各样的纤维和聚乙烯等。在48岁时，他还创立了
一个风险资本企业。他实际上有三个不同的企业。我的血液里，或至少在我的心与头脑中，
都孕育着这种精神，我伴随它长大。那种精神成为了一种驱动力，促使我去尝试我所了解的
事情，看看是否我能够自立、站得住脚。但是，那时没有建立像这样的一个大公司，仅仅有
几个人，生活过得舒服，没有太大压力。”
“其次，在为其他公共关系公司工作的过程中，我更多的积累了开创我自己的公司的经
验，明白了不应该做什么，而不是应该做什么。知识的积累给了我这么一个灵感：建立一种
新标准，或者确切地说，进行尝试、摸索。”
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆
第17节：快速创新：你的生命（9）
“最后一个原因或许是，那时是在20世纪90年代初，同今天相比，我这个行业没有那
么激烈的竞争。所以，利用所知道的软件这个特殊领域的知识，我有干另一番事业的活动空
间。我认为，建立自己的天地相对来说很容易。”
然后我具体地问霍恩是如何进入PR领域的：“那始于大学期间我的一份暑期工作。我在
一家办事处实习。之后，发现自己是喜欢通信的，就决定在霍伯特与威廉史密斯学院（Hobart
William Smith College）攻读通信学士学位。我直接上了研究生，在波士顿大学取得PR硕
士学位。所以我决意从事于PR和通信行业。在我的生涯中，很早就开始涉足PR。”
“然后，通过我为之工作的公司，接触到了大量不同的软件公司，它们都想同我的一个
顾客做生意。我经常为这个顾客给有关这些不同的软件搭档写新闻稿。一天，其中一家叫任
科（PeopleSoft）的公司给我打电话说：‘那是一篇很好的稿子，你能为我们写一些吗？’我
回答说：‘不能。你知道我正在为其他人工作。你可以来成为我老板的公司的顾客，或者我为
你找些或许能帮你的自由作家。’那天晚上我回家，想我可以这么做，这是我的大好机会。但
是我想，在这件事上，我要有道德，所以，在如何离开我的雇主上我很小心。我用了两周的
假期时间写了一篇商业纵览，在我的能力范围内支持任科。我同一个有三四十名员工并且很
有实力的公司竞争。那天我为首席执行官及其管理团队尽了全力。任科或许成立一年了。他
们有500万美元的总收入和约50名员工。这是在1991年。”
“那天晚上我回家，电话录音机里有一条我获得这笔生意的信息，每月7 000美元。我
兴奋至极。第二天，我走进老板的办公室，说：‘我想这么做，但我想给你拒绝的优先权。这
是我要做的道义上的事情。你想听我叙述一下吗？’但老板说，‘不，我们不太清楚任科的业
务。’于是我就离开了。就是这样的。任科成为我的第一个顾客。我们和任科有很长时间的合
作，大约六年。”
“如同我所讲的，我原没打算要发展这样规模的公司，我仅想有几名员工，做好工作，
一天结束时回家，过有规律的劳动生活。但我很快意识到任科很热门，如果我要保留它们的
话，我最好随之发展。很快我开始雇佣更多的人，增加到了10人，后来，我想或许我们应该
增加到20人�