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他环节的事故影响，这解释了为什么必须在它面前设置一堆库存，但不能太大堆，否则会导致库存过高或完工时间过长，所以……”他停下来，等待我们继续。我们面面相觑。“所以，我们不知道怎样才能做得到。”我说。“用绳子将第一个士兵和最慢的士兵，即瓶颈，连结起来，只此而已。把所有士兵串起来有什么好处？这只会导致物料在所有士兵之间堆积，不能畅顺地流向瓶颈并在那里堆积。而绳子的长度，我们称之为缓冲（buffer），则象征库存可堆积的数量。”我正尝试消化。韦逊亦然，并高声说出他的想法：“如果将第一个士兵和瓶颈缚起来，，他就只能以平静的速度前进，这个很好，士兵便不会散开，所有其他士兵，因为走得比瓶颈快，将会挤在一起，有些挤在第一个士兵后面，其他的挤在瓶颈后面，那么队伍散开的距离将会和我们选择的绳子长度相等，这个设计干净利落，他确保瓶颈前面一定有空间，所以，如果前面的士兵停了下来，瓶颈仍然能够继续走，提供保障作用的库存就累积在这里，妙极了，费沙。”（图15…3）
费沙继续说：“在实际运作上，我们的做法是这样：首先，找出瓶颈，然后决定缓冲的长度，一个普遍通用的计算方法是将产品完工时间除以二，然后……”那么，生产线也以时间作为表达缓冲的单位，费沙现在谈得对我不太重要了，项目跟生产不同，工作只做一次，我不能照抄生产那一套，但可以将概念转化，然后找出适当的机制在项目中推行，我掌握到窍门了，只需要依从聚焦五步骤便行。我已经看清楚我的首要问题，项目的瓶颈是什么？我们必须把绳子结在什么地方？还有，我怎样决定缓冲的大小呢？但我已经看到了很多答案，结绳子的方法将会解决早的起步日期和迟的起步日起之间的矛盾，绳子亦会有效控制工作量的发放，令多任务的难题大为削减，我必须更深入地思考清楚，但我感觉到答案已经近在咫尺了。采莲站起来，说：“对不起，我有一堂课要赶。费沙，有一件事我想请教你，局部的效率和差异都是错误的衡量项目，我完全同意，但有其他选择吗？我们应该衡量些什么？或者你是否建议根本不采用任何运作上的衡量项目。”“绝对不是。”他马上回答，“你们想安排另外一个会来讨论这问题吗？”我们都把记事簿拿出来。
16 三种缓冲各显神通“以上所谈的，有道理吗？”我问他们。马可、露芙、甚至佛烈，看来都准备宰了任何敢说“不”的人，幸好，他们找不到目标。这三个人的狂热程度，实在有点令人惊诧。上一堂，当我带领全班开发解决翻案时，他们的取向就一百八十度转弯。我不是说他们以前固步自封，而是说现在他们仿佛见到了一线曙光，便把自己的事业前途完全寄托于成功推行这方案
似的。上星期而早上，他们三人一同来到我的办公室，争相游说我到赞厘模顿公司走一趟，和马可的小组谈一谈。“这个解决方案几乎是违反人性的。”马可相当担心。“我不知道怎样劝说人们除掉安全时间。”“而众人的认同是重要的。”露芙补充。佛烈不断地重复：“小组不认同，就不可能有成果。”其实他们不用逼得我那么紧，我本来就梦寐以求一个机会，让我在真实的项目中试试这新构思。今天是星期四，我和开发 A226 数据机的项目组谈了三个小时，虽然我对数据机一窍不通，仍然令他们相信我对项目管理的难题和通病了如指掌，这实在不容易，我还跟他们就现况达成共识，就写在白板上：我们一贯以为，要保护项目的整体，唯有靠保护项目所有步骤的完工日期。这引起的后果是： 我们在所有步骤都加进了很多安全时间。 我们被以下三个现象拖累：学生症候群、多任务和延误的积累（而提前完工所赚得的时间却不会累计）。三个现象凑并在一起，浪费了我们绝大部分的安全时间。我亦很容易地令他们认同聚焦五步骤才是真正有意义的，五步骤亦写在白板上。真正的挑战还在后头，白板上所写的，在经由逻辑推演而衍生出来的新事物，我有办法说服他们采纳吗？我有办法带领他们开发出解决方案吗？我深深地吸一口气，挺身而上。“那么，项目的制约因素是什么？我们应该选择什么作为瓶颈的参照？”一片沉默。既然他们对课题有兴趣，沉默只代表一个情况：我的问题难度太高了，我还是把它切割成小块吧。“好吧，暂且不理会面前那一大堆难题，而试试想象一个景象：你们开发了一个很棒的产品，A226 如起推出，而营销部成功把它变成一颗十分赚钱的明星，那么，公司的制约因素在哪？”“生产部。”其中一位回答。“绝对是。”另外一位支持他，“我们的产品那么棒，生产部永远没有办法满足市场的需求。”我说：“那么，在这美好的景象中，瓶颈大概会在生产部。瓶颈是什么？”然后我回答自己的问题：“瓶颈就是一个资源，它的产能不足以满足市场的需求，因此，瓶颈制约着公司，令它不能赚取更多的钱。”这点他们很容易就明白了。“现在让我们回到现实的环境中，A226 目前在你们手中，即工程部，现在赞厘模顿公司被什么东西制约着，令它不能在 A266身上赚取更多的钱？”我问。“我们还没有把它开发出来。”“正是。”我说。“那么，在工程部，公司对你们的要求不在产量，而在……”“依时完成开发任务。”这条问题难不到他们。马可不完全满意：“或提前完成。”他插嘴道。我们正在小组的房间里，这里肯定有项目的计划评核图，我看见它就挂在对面的墙上，很大幅，彩色的，我走过去站在它旁边。“看看这个图。”我要求他们，“它列出开发数据机的所有步骤，由项目开始到完结，是什么东西决定了完工时间？”“关键路线。”他们立刻回答。“那么，项目的制约因素是什么？我们因该选择什么作为瓶颈的参照？”我重复刚才的问题。“关键路线。”就这样简单，为什么我花了整整一个星期，几经挣扎才找到这个答案？大概因为最明显的东西往往是我们最后才看得见的。“好。”我说。“我们找到了制约因素后，怎样挖尽它的潜能呢？”“不浪费它。”表面听来有理却没有实质意义的答案，愚弄我够了，“不浪费关键路线”是什么意思？不用不同的字句来表达，必定不会得到真正的意思的，我就是要逼他们动脑筋，我在堂上花了不少力气，才令学生思考出答案。“不浪费什么？”我问。接着的一连串的问和答，都是预料到的，答案由“关键路线”移向“时间”，我们再度澄清，时间是基于预估和压力后，我们就得出“不要浪费关键路线上的时间”，关键路线上任和延误都会拖累项目。听来有点像语义学？也许，但有时候，语义学的作用是举足轻重的。
然后我提出一个大问题：“我们现在是怎样在关键路线上浪费时间的？”由过去三个小时所学作为基础，他们发掘了许多大案，但他们似乎故意不提那么最明显的核心问题，就是我们在每个步骤都加进了大量安全时间。也许他们害怕宝贵的安全时间会被拿走，他们亦可能只是没有想到而已，哪个是真的？我不知道，我只知道我必须花大量时间，把每个答案根白板上各点联系起来，反复强调：针对症候是没有用的，必须针对核心问题，咬紧牙关，狠狠痛击在每个步骤都加进大量安全时间的恶习。也许他们的犹豫是源于一个隐含的要求“那么，你要我们把时间减至三分之一？”“我不要你们做什么。”我澄清，“我只不过指出你们必然会得出的结论，你们同步统一，我们不应该用安全时间来保护每个个别的步骤。”“同意。”“每个步骤都最少有 200％安全时间，这是事实吗？”他们在一些枝节扰嚷了一会儿后，答案仍然是：“这是事实。”“一加一等于二。”我需要用不同方式把这点重复最少五次，最后，有人问：“但我们还是要加进一些安全时间吧？”“当然。”我说，“墨菲是存在的，我们必须把安全时间放在最要害的地方，以保护制约因素，我们的制约因素是什么？”“关键路线。”“那么，我们必须保护关键路线的完工日期，对吗？”“对。”“我们把安全时间放在关键路线的末端，把每个步骤的预估时间削减，便会释放出足够的时间来建立一个项目缓冲（project buffer）。”我画两个突来解释，即原来的关键路线和加了项目缓冲的关键路线，这有点帮助（图 16…1）。
他们开始把这概念跟他们的项目联系起来，由现在开始算，A266 必须在六个月内完成，关键路线只走了一小段，根据最新的预估，项目将会延误达两个月，在他们的公司来说，这等于犯了滔天大罪，他们已经在谈论，以牺牲数据及某些性能来换取时间，但马可仍未同意。我试试帮他们一把：“我们把余下步骤的最新预估加起来，总共是八个月，如果我们实行刚才说的，就可以建立一个超过五个月的项目缓冲！”没有人欣赏这个提议。马可大嚷，说五个月的缓冲实在大的离谱。他的手下亦斩钉截铁地说，任何认为可以以三分之一时间完成任务的人，一定是发了疯。好一会儿，这里变成了一个动物园，怪叫四起。马可要用到他的最高音量，才能把他们压下来。他尝试安抚他们：“用了这些削减了的预估，我明白，每个步骤按时完工的机会只有五成。”立即有回应：“五成？嘿！”“低于一成才真！”“实行？想也不要想！”理论上同一项目通常包含超过 200％安全时间，是一回事，真的动手削减预估时间，是另外一回事，这就是惰性。“我不打算。。。。。。”马可的声浪盖过所有人，“我不打算宰了任何人，无论你们如期完工与否，我只是想见到大家各尽所能，最快速及最妥善地执行各自的步骤。”这一招有帮助，尤其他重复又重复，澄清在澄清后。有人对建立这样一个缓冲有保留：“最高管理层一定会立刻向缓冲开刀，把它削得一干二净。”“没有可能。”马可信心十足，“项目已经进行得如火如荼，最高管理层不可能在这个时候插手搞乱它的，我们只要在承诺的日期或之前交货便行了。”最后他们达成以下共识：每个步骤的时间只削去一半（在马可的催促下，他们至少口头答应会尝试以比这个更快的速度完成），另一方面，项目缓冲的长度并非所有被削去的时间的总和，而只是总和的一半。马可坚称两个月已经足够有余，我怀疑他如此坚持是为了令项目在原来承诺的日期完成。我把图加在白板上，反映他们的最新构思（图 16…2）。
一切都决定好了，马可把接力棒交回给我。“挖尽制约因素的潜能，不要在关键路线上浪费任何时间。”我开始说，“除非其他所有东西尽量迁就制约因素，我们是无法真正挖尽它的潜能的。”“为什么？”露芙问。我回答：“不懂得迁就，其他路径遇到麻烦便会直接连累制约因素，令它损失时间，换言之，没有好好保护制约因素。”她同意，但其他人看来很困惑。我解释：“至今你们集中注意力在关键路线上，这肯定有帮助，但告诉我，项目是不是已经出现过接驳路径上的麻烦连累关键路线的情况呢？”他们笑了，并开始举出各种例子向我轰，我不明白他们的术语，但还是让他们畅所欲言，主要是让他们了解，关键路线遇到的大部分麻烦其实不是关键路线本身引发的，这是唯一让他们明白的方法，前就不是可有可无的礼节式举动，而是必需的。弹药用光，他们停止发泡后，我问：“你们是不是同意我们必须有所行动，设法保护制约因素，让它不受非制约因素的问题连累？”要认同这句话不难，难就难在怎样才能做到。“在生产管理上，这个问题是怎样处理的？”我问。“他们怎样保护瓶颈，令它不受非瓶颈的问题困扰？”“他们在瓶颈面前，建立一个库存缓冲。”“我们这里不谈库存。”我提醒他们，“谈时间吧，我们必须怎样做？”“建立一个时间缓冲。”“在什么地方建立这些时间缓冲呢？”我走近挂在墙上的计划评核图，放一把尺在关键路线上。“在我们的实际环境中，‘在瓶颈之前’是指什么？”他们很快便认定，必须在每条接驳路径与关键路线汇合的地方插入时间缓冲。“缓冲的时间是取自哪里的呢？”至今，他们已懂得那条公式：在每条接驳路径上，将各步骤原来的预估时间削去一半，然后以削去时间总和的一半作为该路径的接驳缓冲（feeding buffer）。不到半小时，新的计划评核图得出来了，电脑软件是在奇妙，能将绘图工具简化。但同样奇妙的是，如此先进的软件却无法帮助我们解决真正的问题。他们细看评核图，情况远比预料的好，只有两条接驳路径的缓冲被之前的延误吞噬掉（图 16…3）。
“我早就说过，这玩意儿行不通的。”一个瘦削的家伙很快就做出结论。“我们怎么办？”马可问我。“集中力量，纳回正轨。”我答，“不用大惊小怪，这两条路径的延误都只是大约两个星期，不要忘记，如果真得无法把他们纳回正轨，你仍然有两个月的项目缓冲作为最后防线。”这个看问题的新角度，他们还未领悟到，接驳缓冲保护关键路线，免受非关键路线上的延误冲击，就算延误比接驳缓冲还要大，项目完工日期依然受项目缓冲保护。他们很喜欢这个解决方案，我留意到另外一件事，在那两条出现延误的路径上，正在进行的步骤都以红色做记号，
大概表示最高优先权，奇怪的事，还有许多其它步骤是红色的。有一个步骤被加上红点，它的接驳缓冲却是好端端的，我不禁问：“为什么给这个步骤优先，急什么？”没有人回答。马可走近，看看这个步骤的说明，然后转身问其中一个下属：“急什么？”“我不知道。”他答，然后指指那瘦削的家伙。“你们看到下一个步骤吧？”这个人的声音很刺耳，“下一个步骤是我的人员负责的。”“那又怎样？”“在前面的步骤完成之前，他们没办法开工。”我仍然不明白。马可也不明白。一个刺耳的解释来了，那个人说：“我的人员正闲着，没有其他工作可做。”他们围攻他，盲目崇拜效率的病态仍然是这样普遍，不限于生产部。我怀疑有多少“紧急情况”是真的，他们大概亦有同样的怀疑，并马上检查图上每个红点，最后，只剩下四个是真正紧急的。这好多了，但事情还没有完。“还有其他东西会连累关键路线。”我提醒他们，“有时候，关键路线上的步骤准备就绪，唯独欠缺相关的资源，因为他正忙着其他事情。”我们讨论如何避免这类延误，于是他们发明了资源缓冲（resource buffer）。我还未在课程中涉及过着概念，他们的辩论令我在推行这概念的实际方法上得到很多启发，但我不能在逗留了，今天晚上我有歌剧院制约，我不能失信于茱迪的。于是我离开了，而他们还在细节中打滚。
17 怎样衡量缓冲“推行比我们想象中顺利。”马可说，总结了对全班的简报。“成绩怎样？”白赖仁问。马可显得有点烦躁，说：“我们在四个星期前才学会这套方法，而真正实行也只不过是三个星期前，你知道啦，对一个为期两年的开发项目来说。。。。。。”“三个星期算不上什么。”白赖仁替他完成句子，“我明白，但能看到任何实质成果吗？”“实质成果是指什么？”露芙是泼辣了一点，“你是否期望我们用三个星期完成项目？我希望不是，那么，还有什么东西是实质的？”“喂，我不是在挑剔你啊。”白赖仁自辩，“我认为你们所干得实在了不起，我只不过想知道你们有没有任何实质证据，证实有所进展，只此而已。”佛烈把手放在露芙的臂上，向白赖仁说：“有一些数字，我必须先解释一件事，大家还记得，关于怎样衡量项目进展，我们曾提出什么批评吗？”“记得，记忆犹新呢。”“嗯，我们改变了衡量进展的方法，现在只衡量关键路线，只看完成了关键路线的百分之几，这就是我们唯一关注的。”佛烈说。“我们也是这样做。”白赖仁回答，“效果好多了。”那么，学生们正学以致用，我真的兴奋不已。佛烈点头，然后继续说：“根据这个衡量原则，我们过去三个星期的进展很大，例如，只前三个星期。。。。。。”“别提那些数字了。”马可打断他的话，“让我更具体谈谈我们的进展。当所有人都清楚知道项目一定不能如期完成时，你知道他们的反应是怎样的吗？”他以悲苦的语气自答：“每个人都像项目经理施压，要他走捷径，首先，牺牲品质检查，然后把计划中的某些要求降低或干脆剔除。”“电脑软件开发亦是这样。”查礼会心微笑，“没有�