按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
我很愉快地问。
彼德没有回答，只是很不好意思地清清喉咙。我笑出声来，看来好象不是唐恩，而是我自己搞错方向了，而且差得很远。好吧！彼德，告诉我们你的点子。为什么快速操作准备可以帮你赢得大量印刷的市场，即使你的印刷速度不如别人？我说。
很简单。他说：其实，也没有那么简单。让我先描述一下我们客户的冲突图。
请。
彼德走到黑板前，开始说明整个状况。买主的目标是要能符合自己公司的要求。为了符合公司要求，买主必须试着从供应商那儿获得最佳的财务交易。在我们这个行业，操作准备需时甚久，客户想要拿到低的价钱，唯有大量订货。为了要从下游厂商得到最佳的财务交易，买主必须大量订购。
这是很明显的事。
另一方面呢，彼德继续说：为了要符合公司的要求，买主也要努力减少存货。我不需要告诉你，目前的企业文化对存货的容忍度有多大的改变。
不，你不需要再告诉我们。我全然同意他。
彼德完成冲突图的描述：这表示，为了努力减少存货，买主必须多次小量订购。
这个冲突蛮明显的。唐恩说：不过，要拿到好价钱的压力仍然大过其他，对不对？
没错。彼德同意。
你有没有看到任何可能改变这个现象的因素？唐恩继续问。
或许有。彼德答道。市场竞争愈激烈（指的是客户面对的市场），他们的销售预估就愈不准确，使得大量订购的风险愈大。政府法规也帮了印刷厂一个大忙；他们常常修订食品外包装需要列出的原料项目。只要有任何修正，整批包装纸存货就完全作废。不过，真正的原因是，由于竞争激烈，我们的客户常常会出奇不意的推出促销活动，希望带给顾客惊喜，这通常都需要在包装上作些修改。
他们的内部沟通这么差？他们无法告知客户即将展开的促销活动吗？唐恩问。
主要不是内部沟通的问题。而是在目前的市场上，客户必须比以前反应快速。他们常常要在两、三个月就推出特定的新促销活动。
那么，唐恩结论：你希望客户愈来愈能接受小量购买吗？
也对，也不对。这个趋势演变已经渐渐开始了，而且可能会愈来愈快，但我们没有时间等待这个过程自然演变完成，我们必须推它一把。
怎么做呢？我问。
从帮客户解决难题开始。彼德回答。
这的确是个正确的做法。那么你打算切断哪个箭头？我再问。
那个讲到为了要从下游厂商获得最佳财务交易，买主必须大量订购的箭头。他说。
继续说下去。我鼓励他。
等一下。唐恩插嘴。如果我们要从头仔细查验彼德的解决方法，我们为什么不试着一起破解这个冲突图呢？
好主意。彼德笑起来。想出愈多的方法，再一一推翻它们，会让你们更觉得我的方法最好。
他对于他的方法的确很有信心，这倒是令人充满希望。
这个箭头下的假设是，唐恩照着破解冲突图的步骤开始说：由于印刷机的操作准备需要很长的时间，买主只有大量订购，才能获取较低的价格。我们要如何推翻这个假设？你的操作准备会比较省时┅┅等一下，为什么我们的思考方式要和别人一样，为什么你的价格要随着生产所需的时间而定？你有很多剩余产能，卖出的价钱只要比原料的价钱高，都比让资源闲置来得好。
唐恩，你是想建议来一场价格战吗？彼德无法相信自己的耳朵。
不是，完全不是。唐恩开始有点兴奋。我只是建议你，把价格定得和竞争对手的大量印刷价一样。
彼德试着要说什么，不过唐恩正在兴头上。虽然你的印刷机速度比较慢，你还是做得到，因为你有这么多剩余产能。现在买主需要缩小订购的批量（batch size）的压力愈来愈大，更保证了这个点子的可行性。你有没有算过你能增加多少利润？要记住，你的多余产能其实还是有限度的。
不，唐恩，这不是解答。我说。
为什么？
第一，我看不出为什么跟竞争对手的大订单订一样的价格，就会令买主开始小量订购。而且大量度单的单位价格还是会比小订单低。
我估计错误。唐恩同意。不过，不管如何，我的建议还是管用。彼德可以争取那些订单，而且由于他的小订单价钱比较便宜，可以让他占上风。买主也比较喜欢跟较小的厂商合作。
唐恩，我耐心地说：你的建议无法突破买主的冲突图，所以很明显无法解彼德之困。再说，彼德不会这么兴奋地跑来这里，只是为了展示他可以利用过剩产能来降价的解决方案，他一定有更好的方法，对不对，彼德？
对，当然了。然后他转向唐恩，补充道：不仅降价竞争的风险太大，而且我们剩余的产能也无法让包装纸部门转亏为盈。
为什么降价竞争风险会很大？
彼德笑着回答：唐恩，你有没有考虑过，替畅销糖果大量订购包装纸的客户也会替较不畅销的糖果订购小时的包装纸呢？他们是同一群的客户。
唐恩想了一会儿。彼德和我都等他说话。
最后他说：让我想一下。买主会期待订购量愈大，价格愈便宜。
正确。彼德鼓励他：这就是关键所在。
这表示，唐恩继续说，好象比较有自信了，买主不仅会比较你和竞争厂商的价格，同时也会比较大订单的单价跟小订单的单价。现在，我了解这个问题了。如果你降低大订单的单价，买主会要求小订单比照降价，不管你现在的小订单价钱已经比竞争厂商低，还是一样。
答对了。彼德笑道。买主的习惯就是迫使我们整体降价的压力，这会毁了整个生意。
显然如此。唐恩同意。我看不出有其他的办法。罗哥，你呢？
让我试试看。我开始，我们检查的箭头是为了要从下游厂商获得最佳财务交易，买主必须大量订购，因为大量制造可以降低价钱，因而令利润提高。我要如何挑战这项假设？
有一会儿，我想不出任何方法，不过，我发现了两个有破绽的地方，财务表现及获利。利润只是公司在乎的财务表现指标之一而已。还有另一项现金流量，有时候甚至比利润更重要。
彼德，我问：有没有客户在现金流量上出现问题？
有。彼德答：现金流量对某些客户而言，确是重要的参考量。不过，我看不出我可以如何利用这点，让他们付较高的价钱。
你看不出来吗？多次小量订购可以减少积压在存货上的现金。即使买主小量订购需要付较高的价格，他的现金流量情况却好多了。
不过，也只是短期而已。彼德并不全然同意。
彼德，我说：难道你不知道，当现金告急时，需要的只是短期应变方式。
彼德想了一下。对，这方法在某些时候┅┅对我的一些客户可能行得通┅┅。但我不觉得我的生意可以全依赖这点子。不过，不管如何，它可以强化我对买主的说词。多谢了！
不用客气。
要不要试试别的点子？他问道。
不了，彼德。我笑起来，即使我有，我还是急着想听你的点子。
我们的方法，他开始说：最从挑战大订单会让买主获得较低的单价这个假设开始。
在你的行业，情况不正是如此吗？唐恩问。
不，不是。彼德令人惊讶的答道。
为什么？我颇感困惑。
彼德显然蛮高兴的。我们拿最近输给竞争厂商的一笔生意为例好了。他从档案夹中拿出一堆纸张，指着最上面的一张，说：这是我们的估价。第一栏是数量，第二栏是价钱。翻到第二页，这是竞争厂商的估价。
我们比较这两笔估价单。在上端，当数量较少时，彼德的价钱显然低很多，但随着数量增加，就渐渐不一样了。到了底端，彼德的价钱几乎要高出百分之十五。这也难怪。彼德的机器操作准备速度快，所以印刷数量少时价钱较低，但竞争厂商的机器印刷速度较慢，因此数量大时价钱就较低。
我一点都不了解你的做法。唐恩说：你刚才宣称大订单不会造成低单价，但现在你给我们看两张真实的估价单，刚好证明相反的说法。你的估价单和竞争厂商的估价单只有一点是相同的，就是订单数量增加时，产品单价就都跟着降低。
继续。我对彼德说。
客户选择订购这个数量，彼德指的是靠近底端的数字。当然，这就个数量而言，竞争厂商的价格比我们便宜多了，所以我们失去了这笔生意。不过，他以胜利的口吻补充道：你不知道的是，这个数量足供这个客户六个月的销售之用。
我们现在知道了，又怎样呢？唐恩真是没耐性。
我现在就告诉你会怎样。彼德以逗弄唐恩为乐。客户的销售预估愈来愈不可靠，而且愈来愈多的促销活动需求促使他们必须作些改变，常常连带要改包装纸的印刷。
对，你告诉过我们了，不过我还是看不出有什么关系。
客户实际会真正用完订购数量的机率有多少呢？彼德问道。要记得，他的订单理论上足供六个月之用。你知道六个月中会有多少变动吗？
不，我不知道。唐恩答。不过你也不知道。
或许你不知道，不过作这行的几乎每个人都知道得蛮清楚的。彼德继续揶揄他。业界的杂志充满了这类统计数字，你看。
他拿出另一张纸给我们，是某杂志的影印资料，他指着其中一个有点模糊的图表说：平均而言，要用完六个月份的订购量，机率只有百分之三十。
我仔细看了一下这个图表。我看过这类的统计，不过对这数字还是蛮惊讶的。我看一眼手表，不到一个小时后，我还有另一个会议。彼德是否真的找到了行销难题的解答？他的自信显示他已经找到了。以我们蜗牛般的进展速度，看来我很可能需要将下一个会议延后。我要这么做吗？
我就要讲到重点了。彼德说。我们的解决方案根据的是，假如只订购两个月的份量，包装纸用不完的机率会小得多。根据这张图表，机率只有百分之十。你看，我们要做的是说服客户，如果他考虑到存货过剩的话，那么向我们订购两个月份的量，还比他向竞争厂商订购六个月份量的单价还便宜。
换言之，我试着消化彼德介绍给我们的观念，你的建议是让买主不要只考虑购买时的单价，而要着眼于实际能用掉的数量的单价。有道理。
我再看了一下两张估价单。彼德选择两个月不是没有理由的。以这种较小数量的订购（是实际订购量的三分之一），我们确实比竞争者便宜。很聪明。
我对此有一个很大的疑问。唐恩还是十分疑惑。我不是针对这个观念，我觉得这个观念还蛮合理的，我怀疑的是可能的效果。我同意会有百分之七十的订单，订购数量无法全部用完，但剩下用不完的数量会有多少？我想这全要看这数字的大小？
你是什么意思，全看数字的大小？当然是要视数字而定，彼德站起来防卫他的构想。
我的直觉是，现在轮到唐恩揶揄彼德，在大部分的情况下，你恐怕无法精确显示可以省下的钱有多少。
平常我喜欢看唐恩与彼德友善的互相角力，不过今天我时间不多，再说，这件事太重要了。唐恩，比较一下这两个订单。我有点不耐烦地说：很明显，当订购量是六个月的份时，有百分之十以上的机率，其中三分之二的包装纸终将报废。
由于彼德的个性使然，他没继续角力，反而向唐恩解释：两个月内，有百分之十的机率会发生事故，令包装纸报废。这件事显示在百分之十的个案中，为接下来四个月所增订的将也会报废。
我了解。唐恩说道。所以，你以这个逻辑计算所订购数量中可用部分的单价？
对。
竞争厂商的价格比你高多少？我问。
我的价格还是贵了一点，差不多比他们贵了百分之零点五，彼德答。
那还有什么好处说的？唐恩问。
我想到的是买主需要减少库存的压力，还有，没有人喜欢手上有一堆报废的存货，以百分之0。5的差价，我赢得生意的机率还是蛮高的。不过，我的想法还不止这样，我想要容许客户订购两个月的量，但选择每两个星期送一次货。
你是说，我试着了解，以两个月的量来计价，但不会一次把货出清给客户；而是他在两个月中，每两星期会分别收到较小的量。
完全正确。彼德确认，而且，在第一次出货后，他可以随时取消剩余的订单，不需要任何罚金。
很慷慨。唐恩说。太慷慨了。
不。我说：很聪明的做法。客户付的是两个月货量的单价，但需要承担的可能作废的风险却好像只有两个星期的订购量。这绝对会让真正可用产品的单价降到最低。
而且，最重要的是，彼德笑说：买主的库存量会很低，大约只是目前的百分之五左右，甚至更少。
这是突破买主冲突图的绝佳解答，我下结论。实际上，他付的价钱甚至比他目前大量订购的价钱还低，而且存货也比他在小量订购时所预期的还要低。以买主的观点来看，真是既价廉又物美。
彼德听了很高兴。你看到任何负面效应吗？
只有几个很明显的事情，我答。可能你都考虑过了。
别太确定。彼德说。说来听听看。
我想到一个负面效应，唐恩说：如果我没有误解的话，你要把剩余的订单库存保留在自己手上，承担存货的风险。这样划得来吗？记住，有百分之十的机率，存货将无法脱手。
唐恩，这不会是个大问题。我说。
为什么？
第一，你同不同意，彼德的做法不会造成价格战？
同意，竞争厂商在这点上无法和他竞争。要降低价格，他们必须大量印刷，但要替客户承担存货的风险又太大。唐恩开始对彼德的点子感到兴奋。实际的意义就是彼德以中等数量的价钱，获得大量印刷的市场。唔，难怪他有能力负担少量的报废存货。事实上，这样做的损失算蛮小的；因为，我们所承担的库存报废要远比客户小：他们承担的风险是以买入价格来计算，而对我们而言，只要我们有剩余产能，所承担的风险就只是原料成本而已。好办法，我真的很喜欢。
我已经计算过风险。彼德显然很受用，不过还试图掩饰。这样的订单，平均损失应该不到百分之二。
你不怕会有买主滥用你设计的办法？我问。
你是指┅┅？
你如何保证客户不会先下一张大订单以获得较低的价格，然后在第一次出货后取消剩余的订单，因为他真正需要的数量其实很小？根据你的办法，他们不必付任何罚金，或甚至不需要任何解释。
我没想过这点。彼德说，但不一会儿他说：我想我们可以想出一个不致得罪客户，但仍能堵绝漏洞的好方法。
嗯，我相信可以，我说。那么，你将可提供最好的价格给市场，并可缓解客户的资金压力，再加上保证最低库存及几乎零作废库存。再加上你绝佳的准时出货表现及高品质，这是每个买主的梦想。这对你的最后利润帮助有多大？
如同我一开始所说，如果我能以刚才所讲的价格，利用剩余的产能，包装纸部门会比其他部门都赚钱。大概会有九百万美元的利润。这是一大笔钱。所以，罗哥，你喜欢这个主意吧！你有没有看到什么问题？
我喜欢，我当然喜欢。不过，我看到一个问题，大到足以将你出色的想法变成一大失望。
是什么？彼德蛮担心的。
你的方法太好，又太复杂而难以解释。我怕要说服客户相信你的说法，相信他们真会获得所有这些好处，会有困难。而且即使他们看出利益所在，别忘了，买主面对卖主的慷慨好意时，通常都会心存疑虑。这会是个问题。
就是这样？彼德听起来放心多了。
对。
别担心，罗哥。我想我们能说服他们。可能是我对客户的信心比你强，不过我真的觉得要说服他们，不会有困难。
我相信你。这个办法听起来很好，非常好。就去做吧。没问题，老板。我们很快就会知道效果如何。我陪他走到门口时，他补充：明天我们会提出两份这样的报价单，然后我和业务经理下星期会与买主碰面。
做得好。我握了一下他的手。他完成了一项艰难的工作，他真的想出一个双赢的解决方案，不过我怀疑他真能说服客户。除非我看到订单进来，我是不会随便更改业务预估数字的。
过了一分钟，他探进头来告诉唐恩：顺便告诉你，即使我们还有很多剩余产能，我们也不打算印刷两个月的量，然后将它储存起来。
股东的利益VS。员工的利益
这是我生平第一次坐头等舱横越大西洋。
身为执行副总，我