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可说是比销售更为艰难。首先必须对于将采购的商品、零件具有高度的专业知识，如果不比推销员具备更高深的专业知识，就不可能以低廉的价格，买进品质优良的商品。而相对的，假如专业知识低浅，便容易陷入以昂贵的价格，买入品质低劣物品的窘境。
因此负责进货的人员，必须对采购的物品，有相当程度的专业知识，从这点也可以明白，为何中小型企业都是由经营者担任采购。负责采购的人员，必须具备市场行销的判断力，拥有现场经验，且必须兼备让对手不敢怠慢的专业知识。
以往和第一线的销售人员相比，负责进货的人员是不受注目的一群，但是今后为了增加营业利润，采购部门的提升不容忽视。
培养市场行销的判断力
负责采购的人员，必须具备市场行销的判断力，因为此判断力的具备与否，将会对企业经营产生巨大的影响力。
假如能够比竞争对手更早发现具有市场潜力的商品，或价廉物美的材料，并且能够确保它们，将是对利润增加的一大贡献。因此，对于批发零售业而言，是否能够灵敏地捕捉市场需求，便决定于采购人员的判断力。
现场经验的重要性
无论什么性质的工作，不可能从不犯错地就将业务运作自如。采购的业务也是一样，必定从产生大量滞销商品的惨痛经验，学到下一次进货时应运用的窍门：人们都是凭借现场工作经验的累积，逐步熟悉、精通相关业务，并以一次次失败的经验，提升自我的实力。有些公司常会因为工作人员一次的失误，就变更其担任的业务，这种措施最好经过慎重、周详的检讨。采购的业务必须通过实际的交涉、买卖之后，才能彻底领会其中窍门的部分，占相当的比例。
分辨供应商擅长与不擅长的部分、充分掌握物品流通的时间、透视商品市场潜力的辨别力和要领等，都是必须借由经验的累积，才能培养的能力。
中小型企业常见销售人员兼职负责采购，通常是由少而多、逐步增加采购的业务比例。且多数中小型企业，还是完全依赖经营者长年累积的采购经验以及直觉在进行运作。单凭个人有限的经验和不确定的直觉，通常很容易产生失误、遭遇挫败。最好能够集合供应商的情报、业务人员的情报、自己勘察的市场情报、同业间的情报等，再加以客观分析、整理，最后再依据担任采购的人员，或是经营者的判断力，做最后的决定。
因此尽可能在短期间内，累积大量的现场经验，在不断地尝试错误之中，减少错误的产生，毕竟经验不是时间长就好。
确认生产现场
担任采购的人员，必须到供应厂商的工厂进行视察，用自己的双眼确认实际的生产状况。
特别是供应厂商若是小型企业，由于经营上不安定的可能性较高，因此为了预防万一，更应进行现场观摩。此外对外发包的生产过程，常常需要向对方进行经营指导，所以最好进行实地了解。
以制造业来说，最重要就是供应商的稳定供给；如果无法依据生产计划，使必要的原料源源不断地送来，则生产线就随时有中断的可能。制造业的经营重点在于随时保持最高产量，所以一方面产品必须维持良好的销售状况，而另一方面原料也必须持续流畅地供应。因此，供应厂商是否能够维持稳定的供应，就成了一大重点。
而以批发零售业来说，供应商的交货期限是一大重点，由于贩卖需要靠时机，所以采买的货品，是否能在预定的时期顺利进货，就成了重点。因而当确认货品的市场潜力后，供应厂商的供应能力，便成为需要考虑的问题，所以为了掌握供应厂商的供给能力，必须以双眼确认对方的工厂状况。
假如供应厂商是比自己的企业更具规模，就容易掉以轻心。但是这种情况，必须预防比自己的企业更具销售能力的竞争对手争夺货源。而制造业则必须防范供应厂商，以比自己采购量更大的客源为主，优先提供给对方，而影响到自己原料供给的稳定。
确认技术水准
由于许多商品，都是技术高超的厂商制品，所以在进行采购前，务必评估供应厂商的技术水准和今后技术提升的可能。
技术水准可分为两种，一种是生产技术的水准，亦即制造物品的水准；另一种则是商品开发技术的水准，亦即新材料的开发、采用等，经常创造新产品的技术水准。
由于具备上述能力的供应厂商，为了求新求变，经常进行各种研究和调查，因此和这种厂商进行交易，将会刺激公司成长，所以找寻具有创新改革精神的厂商很重要。
具有创新精神的供应厂商，可以满足我方的各种要求，例如：需要什么特殊的物品或是发生什么技术性问题时，会以负责的态度给予协助，于是就可以享受到互助合作的好处。最好是厂商拥有满足我方需求的技术人员，当发生状况时能够迅速协助解决问题。
现在已经迈入高科技时代，所以供应厂商的技术水准，便成为一大关键。假如与技术程度低，而且给予协助低的供应厂商合作，那么对我方的进展将会形成障碍。所以进行合作前，务必确认对方的技术水准。
贯彻实际查证的主张
以自己的眼睛确认事实的真相，称之为实际查证。在中小型企业，经营者最好能够贯彻这种作风，实际和供应厂商的经营者进行交往，以便判断对方的人格是否值得信赖，这是最需要确认的重点。
但是，无论对方如何诚实、可信赖，都无法使他制造高出于最大产能的生产业绩，而且假如没有优秀的职员，也就无法比其他企业更早开发出流行性的新商品。所以经营者必须以自己的眼睛，确认供应厂商的各项客观条件。
假如经营者将这些重要工作交给手下做，便很容易陷入失败的窘境，因为在中小型企业，经营者无论是经验、知识、能力都冠于群伦，也就是说部下和经营者的工作能力，通常有一大段差距，所以无论如何都必须经营者亲自出马。
当职员从1人、10人、100人、500人一直增加、扩展后，自然会培育出优秀的人才，这时当然就可以逐渐把一些职权往下放。但是当职员人数稀少时，经营者的活动力就决定企业的盛衰。因此经营者就必须考虑，如何运用每天的24小时，当然体力需要强人一倍，情报的收集、新知识的学习也是不可欠缺的。
如果不付出这般的努力，企业是无法稳定发展的，所以经营者务必贯彻实际查证的作风，促使企业的成长。
割弃滞销商品
假如，每年都掌握丰富的热门商品，进行营业活动，营业额和利润将呈现令人兴奋的成长。但是很遗憾的是，这种情况不太可能发生，就算努力再努力，好不容易今年掌握畅销商品，营业活动呈现令人满意的佳绩，可是谁也无法保证，明年仍会持续。
要比竞争对手更早掌握畅销商品相当困难，但是至少要迅速清除仓库中滞销的商品，因为保持不太可能销售的商品，将增加利息支出和仓库费用。
这些不必要的支出，对企业没有任何好处，因此尽早处理滞销商品十分重要，而且处置的动作越快越好，这不但能减轻经营上的负担、减少不必要的费用支出，亦即增加利益收入。
第五部分 从库存采购到现代物流第40节 打折推销
季节性的商品通常在换季的时候被廉价销售，也就是所谓的换季大拍卖：这也符合不太追求流行，而重视物美价廉人士的需求。
纺织品等由于具有流行性，因而在换季的时候，原本定价200元的商品，通常打折成40元左右。因此以销售具季节性商品为主的企业，如何避免商品过剩，便成为胜败的关键，担任进货的人员的手腕如何？也在此时表现得一览无遗。必须尽早发现，并且确保具市场潜力的商品，但是如果进货的数量太大，销售不完，将造成前功尽弃的结果。
总之，某些商品假如储放到来年，可能会变得一文不值，所以必须尽早推销出去，即使销售价格可能低于进货成本。由于这是属于经营上的高度判断，所以必须由经营者亲自判断。
特别以批发零售业来说，必须考虑商品的周转问题，提升商品的周转率，这对于资金周转和利润方面，都会有所助益。采用受订时点管理方式
现在只要稍具规模的企业，都引进电脑系统，以电脑在进行业绩管理，什么商品销售多少，电脑都有记录。换句话说，每天按照销售量的多少，依序排出商品的销售排行表，也是轻而易举的事情；而经营者和主管也可以参照这份表格，增减各项商品的进货量，使销售行为更加活络。
但是这份表格同时也伴随陷阱，例如：上个月A商品销售400万元，B商品销售150万元，C商品也销售300万元；经营者看到这份表格，可能将A商品列为销售重点，进行紧急进货。
但是，这个月B商品有300万元的订单，可是只剩200万元的库存，无法满足顾客的需要；而A商品则原本有300万元的库存，销售200万元后，还有100万元的库存；而C商品则是原有200万元的库存，销售150万元，还剩下50万元的库存；因而归纳起来，需要紧急进货的商品不是A商品，而是B商品。
所以假如我们采用受订时点进行管理，表格上就会呈现正确的供需状况。相对地，以销售业绩制作表格，则完全无法显示供需状况；特别是库存量大的批发业，很容易因此发生判断错误，所以确立受订时点管理方式，将对进货的效率产生很大的帮助。
彻底的库存管理
销售业务和库存管理有十分密切的关系；当业务员拜访客户，争取到订单后，假如发现没有库存，事情将十分严重。下订单的客户两三天后就需要货品，但当客户知道公司不能交货时，当然会向业务人员要求赔偿，并向其他公司传扬这件事情，结果造成公司的声誉滑落，甚至失去其他的客户。因此业务员应该经常确认负责销售商品的库存量，在确定数量之后，再进行推销活动，特别是热门抢手的商品。
库存管理应该积极地进行，至少也要做到让业务员出门销售时，能够掌握各类商品的正确库存数量；而当某商品的库存量已接近零时，如果判断还有销路，就应该立即补充货源。彻底的库存管理，亦包括进货时机的掌握。
季节性热门商品的畅销期间，集中在一段很短的期间，所以常常发生，公司内部业务员相互争夺商品的情况，甚至有时会发生业务员预先保留部分库存，不肯交给其他同事的状况。
彻底的库存管理应该注意恰当的进货时机、提高商品循环率、避免滞销商品的产生等重点。
割舍的时机
判断什么时候该割舍商品、廉价囤积的时机十分重要。错过适当时机，常会造成莫大的损失，所以割舍时机的判断，应该由经营者亲自执行，而且决断只要稍有迟疑，损失就会呈现几何级数般增加。
特别是季节性商品和流行性商品，尤其应该留意时机问题。
这种判断，除了对市场进行周详的观察以外，别无凭据；什么时候是销售的高峰期，事前就必须加以评估。因此经营者应该随时随地、全神贯注观察市场动向。
无论如何畅销的商品，都有呈现后劲疲乏的时候，也就是商品的销售额过了最高点，开始呈现平行或微幅滑落的时候，这时经营者应该注意这个转折点，预先研拟后续的计划。
假如不能当机立断、迷恋于过往辉煌的销售业绩，而延误廉价抛售的时机，则往往会造成企业重大的损失，所以必须尽早做出适当的决定，以避免滞销的风险，当然这就完全依赖经营者的观察能力。
滞销商品
假如经手的各项商品，都能够迅速找到买主，就没有任何问题。
但是一旦出现滞销现象，将对企业经营产生重大的负面影响。因为库存就等于是资金的化身，一旦固定化，不啻是资金冻结，在资金运转上立即产生同额资金的需求。同样是金钱，可以动用和不可以动用，其效力截然不同。所以必须彻底消除滞销商品的存在。但是无可否认的，几乎没有企业不存在某种程度的滞销商品，并且滞销商品的定义，也因企业而有所不同。例如：有些企业将库存3个月以上的商品，视为滞销商品，而有些企业则是将库存6个月以上的商品，才视为滞销商品。所以各企业应该基于本身的各种条件，制定滞销商品的定义，和如何处置的营运规则。
总之，普通的库存已经需要企业负担利息支出、保管费用、安置场所和保存上的种种顾虑。这些情况都需要金钱支付。而滞销商品如果搁置不动，势必造成更大的损失，所以应该予以适时、适当的处置，即使必须廉价赔售，也必须衡量整体情势，而做出最佳的抉择。
库存如果不彻底管理，将造成企业各方面的损失，希望中小企业能重视此问题。
买方和卖方的交涉
任何交易买卖双方，都会针对价格进行交涉，想尽办法牵制对方，以获得对我方最有利的价格。
这是理所当然的事，无论卖方或买方，最终目的都是追求自己的最大利益。但是假如双方的利益争执太过明显，容易相互产生疑心，导致彼此的关系破裂。所以价格交涉虽是必要，但仍须顾虑，不要损害彼此的关系。
假如卖方开始就预估对方会要求减价，在交涉之前便把价格抬高，然后就算应对方要求打折，但归结其售价，必定仍在卖方最初预估的售价范围。所以进货时，仍然要以适当价格为原则。不过什么是适当价格，却是一个棘手的难题。
特别在经济国际化、价格也成为国际竞争的今天，对于买方来说，适当价格的判断就变得格外困难。
货比三家不吃亏
为了明白什么是适当的价格，所采行的办法是：请数家供应厂商开估价单，然后买方再进行比价。以致虽然被评估的内容对象相同，条件也相同，但各家供应厂商所开的价格，却是各自不同。
取得估价单后，再和各供应厂商进行商谈，这时会明白各厂家所供应的商品品质，或其他方面条件的不同，估价单上所列的金额会有所差距。常用的方式是三家比价两家购买，也就是请三家厂商开估价单，而向其中两家进行购买。
为了预防万一，需要向两家厂商进行购买，以便分散风险，但是向一家厂商购买的例子，也相当的多。此外无论是请三家或四家估价，都无关紧要，重要的是要确认价格和降低进货商品、原料的成本。向一家厂商集中进货，虽然有其便利，但是价格、品质等方面容易产生弊端，所以最好能使供应厂商有适度的竞争。
无论如何，现在已经是采购技巧左右经营的时代，所以务必慎重、大胆地收集各方情报，找寻优良的供应厂商。而且必须进行比较估价、充分调查一般的价格，以便掌握现时点的价格动向，并且拥有确认卖方销售价格的知识。所以充分收集相关情报是很重要的。
绝对不可透露预算
“贵公司的预算大约是多少？”卖方最想知道的就是采购的预算，而当预算被知道以后，卖方一定以和预算相近的金额进行攻击。重要的是，常常有一些例证显示，卖方假如不是事先知道采购预算，极可能开出便宜10％以上的估价单，所以预算金额多少，绝对不可以走漏风声。
买方通常是经过计算，才制定采购预算，因此一旦知道，价格和卖方相符，常会不自觉地松懈精神，于是便丧失以更便宜价格购买的机会。
当对方的业务员探问采购预算时，必须保持警戒，绝对不可以在交际应酬时凭借醉意而随口走漏采购预算的相关讯息。
当对方了解我方的预算时，我方的采购作业将变得十分困难。所以对方的业务员，一定无所不用其极探听我方的预算；而担任采购的人员如果泄漏预算金额，则会招致公司的损失。所以无论如何，不可以泄漏任何蛛丝马迹。
这样买卖双方便展开攻防战，但是如果遇到业务高手，他可以由我方办公室内，随意散置的资料，或承办人员口中的语尾，而察知大约的预算金额，所以绝对不可以掉以轻心。而承办采购的人员，由于是付钱的一方，所以有时难免表现怠慢的态度。因此必须留意，不要被对方掌握可乘的机会。
付款日之后再进货
假如，供应厂商每个月的收款日是20日，也就是说上个月21日到这个月的20日的全部货款，在20日当天被要求支付；简单地说，如果20日进