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玫瑰园占地49。9万平方米，规划建设别墅800余套，每套售价300万元以上，可谓史无前例，一度被誉为“首都第一别墅”。然而，玫瑰园自轰轰烈烈地开盘以后，便没有真正地破土动工过，开发商刘常明雇美国规划师拿出了一套十分精致豪华的规划图和别墅设计图，然后频繁地刊登广告，四处招商。
俗话说：瞌睡遇到了枕头。香港楼市中 “神奇小子”——邓智仁与玫瑰园的主人刘常明接触后双方一拍即合。1993年，邓智仁以香港利达行40％的股权作抵押，通过4家公司集资1亿港币，首期动用6000万港币，以投资的形式购买了北京玫瑰园2万多平方米的60套别墅，并借此成为该项目的销售总代理。邓智仁推销玫瑰园的第一招是“围魏救赵”：先推销北京，再推销玫瑰园。让香港人去北京买房子，这在当时还是一个很具挑战性的项目，为此利达行动用了3000万元港币在香港做推广，又挟资1000万元，先后组团赴美国、韩国。凭借其娴熟的营销技巧和人缘，1992年底至1993年上半年，玫瑰园一开盘就卖出了80套。
然而，事情总非一厢情愿。1993年6月，国家决定实行宏观调控，别墅项目最先亮起红灯，银行拒绝放贷。这时候邓智仁才发现，刘常明并没有将利达行的钱用于玫瑰园开发，而是挪作他用。该项目突然陷于停顿。邓智仁通过一连串的股权转让最终以8000万港币冲抵债务，整体收购玫瑰园的开发权。在法人、董事长的宝座上还没坐暖屁股，邓智仁就突然发现，刘常明提供给他的许多批文竟多处违规。北京市有关部门在检查时判定：玫瑰园别墅手续不全，是一个不合法的项目。也就是说，玫瑰园的合法地位尚有待重新确立。
接近一个亿的投资，作为一个资本并不雄厚的代理公司，放弃是不可能的。为了救活玫瑰园，邓智仁被迫从代理的后台走向开发的前台。1993年，利达行在北京注册，正式接手玫瑰园。完全不熟悉内地情况的邓智仁为了办理手续，前后竟耗去了13个月的时间。后来，邓智仁大叹苦经：“接过来以后，很多烂事都落在我身上，跑批文，清烂账，搞得我焦头烂额，这些实在不是我的专长。”
一面要支付源源不断的工程建设款，一面要缴清巨额的土地出让金，深陷玫瑰园的邓智仁是“屋漏偏逢连阴雨”。1994年底到1995年上半年，北京房地产市场滑入空前低谷，玫瑰园的销售陷入停顿。邓智仁这个房产代理的奇才，为了玫瑰园，已经耗尽了利达行的老本。而此时，邓智仁苦心造就的香港利达行却因无人经营，债台高筑，于1996年，被债权人香港至祥公司兼吞。邓智仁苦心孤诣，用了12年时间缔造的香港房产代理第一品牌——香港利达行，就这样毁于一旦。而1997年3月，在多方股权转让无果的情况下，精疲力竭的邓智仁终于下定决心从已经整整纠缠了他4年之久的玫瑰园噩梦中逃出。
3、诱惑使领先企业遭遇危机/新可乐不敌老可乐
为了扩大市场份额、控制竞争局面，在市场分析并不充分的情况下，轻易放弃生命力旺盛的老产品，改向市场推出新产品，导致销售额大幅度下降，企业出现经营危机。
●消费者喜新不厌旧。
1985年4月23日，可口可乐公司在纽约市林肯中心举行盛大的新闻发布会，董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定：经过99年的发展，为了迎合现在消费者偏好更甜口味的软饮料的市场需求变化，可口可乐公司决定放弃它那一成不变的传统配方，推出新一代可口可乐，用“新可乐”替代“老可乐”。
可口可乐公司之所以作出改换产品口味的决定，是希望借此将其饮料王国的强劲对手百事可乐置于死地。直到20世纪70年代中期，可口可乐公司一直是美国饮料市场上无可争议的领导者，然而，从1976年开始，百事可乐来势汹汹，异常红火，导致可口可乐在市场上的增长速度逐年下降，到80年代可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为双方分庭抗礼。
百事可乐先是推出了“百事新一代”的系列广告，将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体——年轻人。在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，并大胆地对顾客口感试验进行了现场直播。几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝。“百事挑战”使百事可乐在美国的饮料市场份额从6％猛升至14％。
第一部分 诱惑——难以抗拒的罂粟第11节 沉湎诱惑的代价（2）
种种迹象表明，口味是造成市场份额下降的一条最重要的原因，“老可乐”99年秘不示人的配方似乎已经合不上今天消费者的口感了。因此，戈伊朱埃塔上任伊始就宣布，要开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐。于是，秘密进行了代号“堪萨斯工程”的市场调查行动，出动了2000名市场调查员，在美国10个主要城市进行调查。结果显示，有50％的顾客愿意尝试“新可乐”。对“新可乐”样品品尝测试的结果也令戈伊朱埃塔兴奋不已，顾客对“新可乐”的满意度超过了百事可乐。为了确保万无一失，可口可乐公司又倾资400万美元进行再一次规模更大的口味测试，全美13个最大城市的20万名顾客参加了测试，55％的品尝者认为“新可乐”的口味胜过了“老可乐”和百事可乐。
可口可乐公司用“新可乐”取代“老可乐”和停止生产“老可乐”的消息闪电般传遍美国，80％的美国人在24小时内都知道了“新可乐”。在“新可乐”全面上市初期，市场反应相当好，全美有1。5亿人在“新可乐”面世的当天就品尝了它。历史上从来没有任何一种新产品会在面世当天拥有这么多买主。发给各地瓶装商的“‘新可乐”原浆数量也达到5年来的最高点。
当可口可乐的决策者们还沉浸在胜利的喜悦之中的时候，市场却风云突变。在“新可乐”上市4小时之内，可口可乐公司就接到650个抗议电话；到5月中旬，公司每天接到的批评电话多达5000个，而且更有雪片般飞来的抗议信件。可口可乐公司不得不开辟了83条热线，雇佣更多的公关人员来处理顾客的抱怨和批评。愤怒的情绪在美国蔓延，传媒还在煽风点火。对99年历史的“老可乐”的热爱被传媒形容成为爱国的象征。许多人认为可口可乐公司把一个神圣的象征给玷污了。
6月底，“新可乐”的销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。于是，戈伊朱埃塔再也坐不住了，决定恢复“老可乐”的生产，将其商标定名为Coca…CalaClassic（可口可乐古典）。同时继续保留和生产“新可乐”，商标为NewCoke（新可乐）。7月1l日，戈伊朱埃塔率领可口可乐公司的高层管理者站在可口可乐标志下向公众道歉，并宣布立即恢复“老可乐”的生产。消息传来，美国上下一片沸腾。ABC电视网中断了周三下午正在播出的节目，马上插播了可口可乐公司的新闻。所有传媒都以头条新闻报道了“老可乐”归来的喜讯。华尔街为可口可乐公司的决定欢欣鼓舞，“老可乐”的归来使可口可乐公司的股价攀升到12年来的最高点。但是，可口可乐公司已经在这次的行动中遭受了巨大的损失。百事可乐公司美国业务总裁罗杰尔·恩里克评价说，可口可乐公司推出“新可乐”是个灾难性的错误。
●新可乐缘何不敌老可乐？
1、市场调研疏而不密。
可口可乐公司在了解市场需求时“百密一疏”，没有做到“疏而不漏”。在设计调查问卷和品尝测试时，可口可乐公司忽略了一个重要环节。他们没有告诉被调查者，如果你选择了一种可乐，那么你将失去别的可乐，而被调查者却无一例外地认为“新可乐”是对现有“老可乐”的补充，而决不是对“老可乐”的替代。
2、没有洞悉消费偏好变化趋势。
可口可乐公司看到百事可乐发展势头逼人，因而主观上先入为主地认为顾客喜爱口味更甜的可乐，于是，就把“新可乐”与“老可乐”的区别定位在“更甜”上。在进行口味测试时，他们选择的被测试者又多是年轻人。其实，从80年代中期开始，美国社会出现老龄化趋势，喜爱传统口味的中老年顾客群在不断扩大。与此同时，健康饮食观念日益深入人心，人们开始忌吃多油、多糖的食品。
3、没有尊重传统消费习惯。
决策者忽视了“老可乐”良好的品牌形象和消费者对“老可乐”的忠诚度。一个拥有99年历史且广为传播的产品已经不再是一件简单的商品了，在消费者的意识中早就留下了深深的心理烙印，它已经形成了某种文化，成为某种象征，而简单的市场调查问卷难以调查出顾客内心情感的真正想法。虽然市场调查结果表明消费者喜欢“新可乐”，但这只是消费者求新意识暂时的反映，并不代表消费者持久的选择。因为，喝“老可乐”已经成为传统消费者的一种生活习惯。
4、诱惑使神奇王国肩扛重负/米老鼠迷失巴黎
被过往的成功所迷惑，照搬过去成功经验，盲目乐观并决策，贸然进入文化习性迥异的欧洲新市场，最后使自己背上了沉重的包袱。
●欧洲不喜欢迪斯尼。
提起大名鼎鼎的迪斯尼，人们自然会想到米老鼠和唐老鸭等可爱的卡通形象。作为美国文化的象征，迪斯尼和米老鼠已经征服了世界不同国籍、不同肤色的儿童，甚至也吸引了不少成年观众。
1955年的加州迪斯尼公园、1972年的佛罗里达州迪斯尼公园和1983年的日本东京迪斯尼公园的三大成功奇迹，使迪斯尼公司决策者的头脑发热膨胀，他们决定把迪斯尼在美国和日本成功的套路再搬到欧洲，在欧洲再建一座迪斯尼公园，创造迪斯尼的第四个奇迹。
法国政府非常希望拿到迪斯尼公园项目，借以提高就业率，增强其作为欧洲旅游中心的地位，因此给了这个项目以空前的支持，包括允许迪斯尼可以1971年的价格购买地皮；提供7。5亿美元低于市场利率的贷款；花费亿万美元用于地铁的修建以及进行首都建设的改善。例如，巴黎高速地铁从城市中心直接延伸到迪斯尼，乘车35分钟只花2。5美元；在距公园入口处仅150英尺的地方建立了一个新的火车站，游客从布鲁塞尔到公园仅仅花费90分钟的时间；一旦英吉利海峡隧道在1994年开通，从伦敦到迪斯尼也只需要花费3小时10分钟的时间。
迪斯尼公司对欧洲和巴黎的旅游市场进行了可行性分析。决策者预计第一年将会有1100万欧洲人光顾迪斯尼公园。毕竟，在此之前每年有2700万欧洲人光顾美国迪斯尼，购买商品总金额高达16亿美元。很明显，一个距离更近的主题公园将会吸引更多的游客。他们甚至认为，1100万的估计其实太保守了。这是因为迪斯尼公园在美国每年吸引的游客占总人口的16。6％，按照同比例估算，欧洲迪斯尼每年吸引的游客应该达到6000万。更何况欧洲人比美国人有更长的假期。比如，法国和德国雇员的假期一般来说是五个星期而美国只有两个星期至三个星期。
于是，一个庞大的计划产生了。欧洲迪斯尼公园将成为一家总投资高达44亿美元的主题公园，占据巴黎以东20英里的5000英亩土地，配有6家饭店共5200个房间，这比整个嘎纳市的房间还要多。迪斯尼还将开发一个商用综合楼群，它的规模仅比巴黎境内法国最大的拉·迪芬斯公司稍微小一点，包括购物中心、公寓住房、高尔夫球俱乐部和度假村。欧洲迪斯尼将严格控制这些辅助工程的开发、设计与建设，最终将其出售来获取巨额的利润。在这项工程中迪斯尼公司拥有49％的股份，这是法国政府所能容忍的最大限度。这部分股份使公司投资了1。6亿美元，其他投资者投资了12亿美元。剩下的是政府、银行和融资租赁公司以贷款的形式进行投资。迪斯尼公司的收益始于公园开放以后。公司获得公园10％的门票收益和5％的来自食品和其他商品的收入。迪斯尼公司决策者对公园的前景充满了信心，他们所担心的是这个公园还不够大，不足以应付欧洲蜂拥而来的游客。
迪斯尼公司预见到可能会碰到许多文化方面的问题。这也是选择罗伯特·费特卡帕里克作为欧洲迪斯尼公园主席的一个原因。罗伯特会说法语，对欧洲也很了解，而且娶了一个法国妻子。为适应游客需要，公园里有两种官方语言：英语和法语，但是在来自荷兰、西班牙、德国和意大利的游客也能很容易地找到精通多国语言的向导。根据法国科幻小说家凡尔纳的设想，建立了“发现岛”，一个具有360度屏幕的球幕电影剧场，目的是使游客们了解整个欧洲的历史，就连白雪公主也说起了德语。
1992年4月开业时，欧洲迪斯尼公园展开了一场大规模的宣传和公关活动，旨在把迪斯尼的那些寓言般的传奇经历宣扬给现在的欧洲人。来自欧洲各大新闻媒体的2500人进入新建的迪斯尼公园，不少记者都被迪斯尼公园的开业仪式和迪斯尼公园的职员的热情所深深打动。
●商场没有常胜将军。
然而，事与愿违，欧洲不是美国，巴黎也不是佛罗里达州，迪斯尼公司最终在欧洲兵败巴黎城下，导致米老鼠在欧洲人面前栽了一个大跟斗。
法国左派示威者们用鸡蛋、番茄酱和写有“米老鼠回家去”的标语来回敬远道而来的美国人。一些法国知识分子甚至将迪斯尼公园和米老鼠视为对欧洲文化的污染，称之为“可恶的美国文化”。最让人烦恼的是财务上的亏空，自开放以来，收入令人难以置信地没有达到预订的目标。
欧洲迪斯尼公园门票成人票价是42。25美元，这比在美国迪斯尼公园门票的价钱还要高。公园门口的迪斯尼宾馆一个房间一晚的价钱是340美元，相当于巴黎最高档的宾馆的价钱。尽管欧洲迪斯尼公园看准了自己的垄断地位，管理者认为它的需求曲线是缺乏弹性的，因此游客们会忽略较高的价位而纷纷涌向公园。欧洲迪斯尼公园在吸引游客方面的确获得了成功，自开业以来每月吸引了近100万的游客，使之成为欧洲最大的旅游景点。但是，他们所没有估计到的是欧洲人的精明、节俭。公园开放时正值欧洲经济处于大萧条时期，由于门票价位太高，欧洲游客大都缩短在景区逗留的时间，避免住酒店，自带食品和饮料，谨慎地购买迪斯尼的商品。这让迪斯尼公园实在无法实现预期利润目标和支付高昂的管理费用。
欧洲迪斯尼公园运营错误和计划不周给公园造成了损失，其中大部分是文化上的差异造成的。比如，一项在公园内不准饮酒的规定，引起了午餐和晚餐时都要喝酒的欧洲人的不满。迪斯尼公司认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙，因此也相应地安排了员工，但是情况却恰恰相反。他们还发现游客有高峰期和低峰期，高峰期的人数是低峰期的十倍。在低峰期减少员工的需求又违反了法国关于非弹性劳动时间的规定。
到1993年11月底，公园累计损失已经超过10。3亿美元，这意味着每天要损失250万美元，公园的状况令人担忧，在以后的日子也没见明显的好转。这个奄奄一息的公园所面临的最大问题就是沉重的利息负担。公园因而负债沉重，与银行之间展开了关于债务重组、重新融资的谈判。在2002年，欧洲迪斯尼公园营业收入仅为10。531亿欧元，与2001年相比下降了2。1％；亏损额高达5600万欧元（约合6600万美元），远大于分析师先前预测的亏损5330万欧元的预期，与2001年相比增加了70％。时至今日，欧洲迪斯尼公园依然连年亏损，成为迪斯尼公司的一个沉重包袱。
第一部分 诱惑——难以抗拒的罂粟第12节 沉湎诱惑的代价（3）
5、诱惑使优秀品牌惨遭贬值/派克笔走下神坛
背离品牌原先的成功定位，盲目进行品牌延伸，扩充产品线，大举进入低端市场，最终损害了原品牌的高贵形象，失去了高端市场的霸主地位，削弱了品牌力，使优秀品牌大幅贬值，沦为大路货。
美国“派克牌”金笔很久以来一直是世界上最著名的老牌产品之一。拥有派克笔是身份和体面的标志，许多社会上层人物都喜欢带一支派克笔。20世纪80年代，派克公司已经在154个国家销售它的书写工具，取得了辉煌的成功。全世界有40多家广告代理机构在为各种各样的派克笔大做广告。但在1982年詹姆斯·R·彼得森成为派克公司总经理之后，情�