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世上有两类人，一类人才华外露，似乎很易出成就；另一类人则依靠坚持不懈的奋斗，长年累月下来最后获得成功。
拒绝急功近利，是一种精神状态，更是一种精神境界。
拒绝急功近利的精神境界从何而来呢？
正如德国哲学家奥伊肯所说：“精神的实现决不是我们的自然禀赋；我们必须去赢得它，而它允许被我们赢得。”人们的精神生活需要不断滋润，不断净化，不断提升。
古语说“不积跬步，无以致千里”，
这也正如华山论剑，每次真正能够具备论剑资历，登上华山之巅的也就是那几个能够静下心来，在深山野谷练剑的高人，而在江湖上咋咋唬唬，自命不凡的都是不入流的。有的是能够登到顶峰成为旁观者，有幸一睹论剑的风采，算是开了眼界；有的登上了半山腰，隐隐约约听到了山顶的剑啸刀鸣，还算比较荣幸；更多的人只能待在山底，看到了登山者稀疏的脚印，甚至脚印都未看到，光风闻到了华山论剑的传说。
这就是华山论剑的不同境界，坦然拒绝急功近利的背后必然是一种崇高境界的支撑，这种崇高境界就形同是首善的立意，它是在人生历程中的艰苦奋斗与不倦跋涉中去一点一点构筑的。
拒绝急功近利，这对今天被极端物质主义裹挟下的我们，真是人生不可或缺的首善忠告！
4 智慧：言者不如知者默
你的企业到底是要做强，还是做大？是做强重要，还是做大重要？抑或根本就没有做强、做大的可能？你的企业是适合于“延续经营”，还是就适合于做三五年？这些问题都源自于我们对企业成功、成长、成熟、成就生命周期的首善思考，都是在做战略之前要做的首善。
对此，我们需要反思企业、组织的大本大源，对一些关键问题立足首善，做一些初步的探讨和剖析。
？誕 岂能“邯郸学步”
最近一些年来，许多企业把《谁动了我的奶酪》、《把信送给加西亚》以及西点军校的教材作为培训员工的读本，而类似这些书中的典型故事及思想内涵在中国古代也俯拾皆是，我们不妨再把它们改造成“千里送鸿毛”、“关云长千里走单骑”、“赵子龙单骑救主”之类的现成故事。
这是很滑稽的现象：一方面，世界上许多企业，特别是日本、韩国企业热衷于研究学习中国的古代思想；另一方面，我们却忽视对自己古典文化的学习，舍近求远，将别人从中国“进口改装加工”的思想炒得玄而又玄。
如此做的结果，就是我们的MBA学员、企业管理人员、学界朋友，在谈论外国企业经营管理的经典理论、案例以及思想时如数家珍，甚至比外国人更加了解他们的思想；而与之相反，我们中国的企业如何，我们自己的思想如何，在市场经济转型期的特定阶段，在一个绝大多数企业尚处于起步阶段的国度，在一个企业的规范化、治理结构还十分不完善的国度，究竟如何来经营管理好我们的企业，却缺少专门的理论研究。
麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。
在中国讲管理哲学的简约朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略的周详具体和可操作性，莫过于《孙子兵法》；讲管理的苛严、制度治理的杀伐之气，莫过于韩非子；讲管理者和被管理者的自我修养，莫过于《论语》。
第21节：什么是首善？（20）
我们热衷于学习西方管理的超稳态思想、差异化战略以及管理成功要素。其实，同样的思想，在中国古代诸如《孙子兵法》等经典中早已提到，只不过我们将管理超稳态称之为“立于不败之地”，将差异化战略称之为“不战而胜”，将管理成功要素称之为“道天地将法”而已。
在中国的本土，就有“李锦记”这样的企业将中国的古典管理智慧用得恰到好处。另外，像海尔的张瑞敏、联想的柳传志，以及TCL的李东生等都是运用中国古智慧较好的企业家。这里，我们来看看南方李锦记对中国古智慧的运用及取得的成就。
百年李锦记的“思利及人”的成功之道
百年民族企业李锦记，经历117年的风雨历程，成为一家世界的民族企业，在“富不过三代”的亚洲商界，这已经是一个奇迹。而自1992年开始成立的广东南方李锦记营养保健品有限公司，开创了李锦记集团新的辉煌。
短短十余年，南方李锦记的销售与利润连年成倍增长，组织规模快速扩张，知名度、美誉度急剧上升，产品连续三年荣获“十佳保健品”，领导人连续三年荣获“十佳企业家”；2005年“亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”、2005年“中国500个最具价值品牌”排行第62位、品牌价值80。83亿元等勾画出卓越企业高速增长的轨迹。
是什么推动着南方李锦记持续快速地发展的？
观念成就卓越，文化缔造品牌。提炼南方李锦记文化就是两个东西：“思利及人”和“自动波领导模式”。
在中国的传统对联中，充满着待人接物、教育子女、工作生活以及理想追求等方面的道理。其中一句“修身岂为名传世，作事惟思利及人”，让李锦记集团主席李文达深有感触，他认为“作事惟思利及人”这句话与其家族的经商之道非常契合，因此便将“思利及人”四字单独装裱起来挂在了办公室。从此，“思利及人”就成为了表述李锦记价值观念的核心词汇，也成为南方李锦记文化的精髓。
思利及人是什么？是智慧、是境界、是中国人平衡之道，是社会和谐一体、生生不息的哲学。今天，思利及人，已经成为南方李锦记全体员工、伙伴和顾客的共识。思利及人，已经成为南方李锦记人的习惯，无论是在流程、服务、策划还是执行的过程中，你都能够强烈地感受到“思利及人”的光芒在闪耀。
从思利及人出发，南方李锦记人坚持思利及人的价值观，坚持科技领先的产品观，坚持顾客第一的操作观，坚持三个专心的策略观，坚持客企一体的决策观，坚持造福社会的发展观。
南方李锦记文化的具体实施体系是它独创的“自动波领导模式”，发源于老子的道家学说，建构于“道天地将法”的思维平台，强调高信的氛围和共同目标的积极作用，注重运用教练的心态和技巧，透过充分授权，让这个年轻的团队，释放无限潜能，开心愉快成长！顾客、员工的满意度因此不断攀升，公司效益也连年翻番。
南方李锦记的文化，根植于中华悠久文化，提炼于长时间的认真实践，带着浓浓的时代气息，经过百年探索，尤其是近十年的“狂风暴雨”，显现出巨大的成效，这不仅是一家企业的骄傲，更是我们民族的骄傲，因为它植根于中国。
反过来说，我们向国内成功企业学习，最终结果如何呢？我们看到的是这样一种现象：即便向中国本土企业学习，许多企业学习的结果也是“四不像”，甚至于对先进的管理理论学得越快，死亡得越快！
仔细探寻就会发现，这真正叫“不得其法”！
很多企业都去海尔参观学习，学后归来大发感慨，人家多好多好，把海尔的口号和理念都拷贝过来，也学习海尔做文化，但是没听说谁学成功了，为什么呢？
“日事日毕，日清日高”，“赛马不相马”，这些经典的管理理念是有深刻的海尔烙印的，是随着海尔的发展而归总出来的管理模式，也是一个系统运作下的必然结果。
就拿企业人才的管理来说，有句话叫：系统好，人才变天才，系统不好，人才变庸才。而企业的运营和管理模式亦是如此。
第22节：什么是首善？（21）
试想一下，如果不考虑企业发展的规模、实力，以及不同阶段的运营和管理模式，没有良好的人力资源系统、绩效管理系统、市场营销系统、品牌管理系统和研发系统等，又怎么能把这些理念变为现实呢？
如果我们只看到表面上的一些东西，不过是“邯郸学步”而已！
管理大师彼德？德鲁克也曾经说过：“一知半解有时比完全不知更为有害。”
当许多企业都在纷纷效仿海尔模式的时候，海尔自身却在创新和改变，这是不是最大的讽刺？
企业自身发展中的问题，有些不是能够通过单纯学习就可解决的；即便有先例可拿来借鉴，但因时机不一样，也极有可能是在“刻舟求剑”。
如果不顾企业自身的发展阶段，盲目追崇大企业或成熟企业的管理模式，不但会难以取得成功，最终结果甚至是从一开始就注定要走向死亡！
更进一步来说，即便是最先进的管理理论也有其适用范围和前提基础，都只是针对特定情形而言的，根本就没有适合所有企业的包治百病的“万应灵丹”；就不同企业的管理来说，其实际情形是不同的，细节管理也好，战略执行也罢，很难笼统评出谁优谁劣，谁对谁错，没有绝对好坏之分。
先进的不一定是最好的，只有适合的才是最好的！
所以，在遵从这些管理理论之前，我们需要考虑的是选用这些理论的一些最基本原则、法则和准则，如果没有正确的评判标准，就有可能陷入“盲从”和“盲动”的境地。而确立这些最为基本的原则、法则和准则，正是企业思考和研究管理模式导入、管理工具选择、管理方法确定等核心课题时必须要做的首善功课。
？誕 想“飞”先学“爬”
我们都希望成为李嘉诚或比尔？盖茨式的成功人士，但伟人或成功人士所成就的事业都有其特定的人、财、事、物、时、空等条件，其成就越大，所需要的特定条件就越多。
这里边既有个人努力的成分，也有“时代的机遇”，如比尔？盖茨、李嘉诚这样的成功人士，从人类社会建立之初到现在又有多少？我们看他们的成长故事，模仿他们的做事方法，又能有何益处呢？
我们也幻想过最好能和他们一样，但通过学习就会发现，这些名人传记极多粉饰的成分，我们最后看到的只能是一些表面的东西。对这些名人做事的原则与方法，我们可以学习的地方很多，但真正开始模仿又会很别扭。
当李嘉诚先生谈起早年的人生苦难时，会有很多人“侧耳倾听”，并且百听不烦，还有许多的“粉丝”出于对他的“顶礼膜拜”，听烦了也还要假装“洗耳恭听”。
我们反过来试想一下，如果是社会底层的小人物在不厌其烦地倾诉他们的人生不幸时，会不会面临祥林嫂式的悲剧遭遇呢？
当然，这种说法也许有些偏激和有失偏颇，我们学习名人，更应该学习其成功的经验，而不是盲目的去模仿他们的行事方法。这里只是想说明，由于社会地位和个人经历的不同，以及所处的时代背景的变化，做事的方法虽相同，但得到的效果可能会完全不一样。要想通过模仿名人获得成功，是很难达成愿望的；名人的品德被我们简单克隆一下，只会成为傻子的特征。
从单纯学习他们的做法转化到只是将他们的经历理解为传奇故事，不少有识之士花了不算短甚至是很长的时间。
在我们真正要开始创业的时候，就会知道那天方夜谭般的故事和我们一点关系都没有了。因为在故事和传奇里，他们是在天上用翅膀飞的，而我们在现实中是在地上爬的。听他们说怎样飞的时候，我们却发现自己还没有翅膀。
在真实的世界里，由于企业所处市场环境和起步时机各不相同，因而企业处在不同发展阶段也就有不同的管理模式。所以，那些起步阶段的企业最先要做好的就是对自身的准确定位，万不可盲目照抄照搬成熟企业的管理模式。
笔者曾经研究“授权与控制”之道，并试图发现培训的基点。结果发现，“授权与控制”也与企业的发展阶段有关。
第23节：什么是首善？（22）
在企业的初创阶段，人员比较少，依靠老板亲历亲为，就可以把所有事情做好，根本谈不上“授权与控制”；而那些已发展到成熟阶段的企业，已然就具有“授权与控制”的流程与制度，也无需去大谈特谈“授权与控制”；恰恰是那些发展还不完备的中小型企业，因为流程与制度的不完善，最需要的就是“授权与控制”之道。
最终，笔者把“授权与控制”的培训基点就定位在：发展不完备的中小型企业，以及还未掌握“授权与控制”技巧的企业中层管理人员，而这也正是笔者从首善角度去思考得出的合理结论。
在吉姆？柯林斯的《从优秀到卓越》一书中也谈到，大多数从优秀到卓越的企业在一开始时并没有远大的构想，企业的领导者也多“木讷寡言”，他们唯一的行为特质是“特立独行”，只是能在适当的时候助推企业，抓住关键。
用“可行性研究报告”这个词形象地来形容，就是认可了就行动，一边前进一边研究，基本不报告！老子说过：“言者不如知者默！”
在实施拿来主义时，无论是学习名人，还是学习优秀企业的管理经验，一定要先做好首善，分析这些企业成功的特定条件。特别要注意的是，在这个广告满天飞的时代，还要辨析出哪些成分是经过粉饰的，哪些是对自己真正有用的，否则就会做出“貌合神离”、“事与愿违”的事来。
追随成功、复制卓越时，一定要做到知己知彼，明了自身局限。有一个孩子，有一天妈妈带着他到杂货店买东西，老板见他很可爱，就打开一罐糖果，要小孩自己拿一把吃。但是小男孩却迟迟没有动作。几次邀请之后，老板亲自抓了一把糖果放进小男孩的口袋中。回到家中，妈妈问小孩为什么不亲自去抓糖果而是要老板抓。小男孩回答得很妙：“因为我的手小，而老板的手大，所以他拿的一定比我自己拿的多很多！”这是一个聪明的孩子，他知道自己的局限。而更重要的是，他也明白别人比自己强并善于利用。
对于初创期的企业来说，由于企业抗击风险的能力较差，如果稍有差错，就有可能倾覆。因此，初创期的老板要做许多亲历亲为的事情，而不是要变得“无为”。那些“幕后操纵”术和“袖手旁观”的技艺，更适合于有着完美流程和制度已经发展到成熟期的企业。
与那些已长大成“巨人”的成熟期的企业相比，初创期的企业根本无法与之相提并论。
初创期的企业更像是一个刚出生不久的婴儿，对它们来说更需要的不是“飞”而是“爬”的技艺；要戒除浮躁，平和心态，只要“爬”得悠闲，“爬”得自在，自然就能慢慢“站立行走”，让他们超越自身的发展阶段，一步登天去“飞”，这极端不现实。正如老子所言：“归根曰静”、“守弱胜强”。因此，超越企业的发展阶段去谈企业管理模式，是毫无意义的。而这也是极为重要的一条首善法则。
？誕 先做强，后做大
企业到底是应该做强、还是做大？
学院派大师们长久以来对此争论不休：有的说要先做强，有的说要先做大。
可是他们有没有想过，有些企业根本就不适合于做强和做大？
或者根本就没有做强或做大的可能？
在讨论这些问题之前，笔者要先明确一下“做强和做大”的概念，这也是必要的一种首善，要不就会有人说我“偷换概念”，或“巧舌如簧”，在进行“诡辩”了！
从法律术语的角度讲，这里所说的“做强和做大”，是指“企业实体”的一直存在，并且未被其他企业兼并或转手让与他人。其“内涵”或“外延”如果有表述不完整的地方，还请读者朋友们补正。下面转入正题。
当以汽车工业为代表的时代来临，你还会去做强和做大生产马车的企业吗？我想答案应该是不会。按彼德？德鲁克先生的说法是，如果在工业时代还去生产无利可图的马车，生产效率越高，赔得可能越惨。“效果比效率重要”，这就是一条重要的首善法则。
第24节：什么是首善？（23）
前一段时间，我经过一个工业园区，看到一个以前生意不错的小超市正在转让，我问老板，你生意不错啊，为什么转让啊？出