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以及建立可实行的目标。”根据迈尔斯，合作的目标管理的作用有：（1 ）将决
策移至直接工作的阶层；（2 ）较佳的调整个人与组织的目标；（3 ）使管理者
以众人的能力，而非依正式组织赋予的权力来达到目标；（4 ）减少介于管理与
非管理之间的阻碍。人们认为工作的团体，如能在合作的环境中有效地建立目标，
那上述四点的效果就更为可观了。
五、目标管理推行的实践
（一）目标管理的哲学
目标管理的哲学来自以下有关人性的假设：
第一，大部分人皆具有权力、自主、才能、成就与创造力方面的较高层次需
求，这些需求对于已满足其生理与安全需求的人正在引起更大的激励作用。
第二，如给予机会，人们会借工作以满足这些需求；成熟的人并非天生懒惰，
只有在享有自主权时，他们所具有的潜能才会发挥出来。
第三，员工在教育、才能和专业上的水准，已提高到可以贡献相当多知识的
程度，而这些知识常非上级主管所知晓。
第四，组织正面临日趋复杂且更多挑战性的情况，已非旧式集权化、权威式
的管理所能应付，组织的生存与成长有赖于各阶层人员的更加努力与更多创造性。
从前的管理对创造性从不加鼓励，这种作风必须及时扭转过来。
第五，如由人们自己决定目标，他们将更卖力工作，以满足其高层次的需求，
并作出更大承诺，而干得更好。尤其是具有高度成就欲的员工会设定明确的有适
度风险且富有挑战性的目标，比上级原想要他们设立的目标高出很多。
第六，个人的承诺与成长并不能由高阶层主管以命令来达成，必须由个人自
我启发；高阶层人员的主要责任乃是建立一种得以激励士气的组织气氛。
第七，主管人员的绩效指标，最好是看其属员在能力、进取心和绩效方面的
成长如何。
（二）推行步骤
目标管理的推行，最要下工夫的为如何促进并对上下级之间的例行工作目标
与特定目标获取共同了解。
1。属员的提议。
第一步骤通常由属员对未来的一年拟出例行工作目标与特定目标，提出书面
说明，其中对如何衡量目标达成的程度应详细说明。这样，属员对决定用什么基
准以评估自己的绩效，可有较大的主张。
2。上下协商。
下一步骤是根据属员的提议，由上下两人会谈、协调以达成书面协议。下面
参考一份美国企业的目标说明书。
技术销售代表的具体目标
背景：
本地区以印州及依州为范围，拥有约420 家在过去三年中有
往来的客户。预计今年（1999）总销售额可达约480 万元，其中
约40％ （来自四家主要客户，估计今年内订货一次或多次的客户
共有310 家。本地区销售的主要产品为DMT ， RDP及硫酸，主要
供塑胶工业之用。
1999年销售目标：
本地区明年全年12个月的生产总值应达约540 万元。
2000年业务员玛莎·格林的具体目标：
（1 ）为DMT ， RDP争取更多客户，以求分散在塑胶工业市
场的竞争风险。当本年首次订购DMT 及RDP 的新客户数达到五家
时，此一目标即谓达成。
（2 ）改善我们给予4 大客户的特权，致使持续性的竞争不
致削减这几家重要客户在总营业额中的所占的比率，另能为此4
家客户中的2 家规划实验室专案计划时，此一目标即谓达成。
（3 ）在以往3 年内未向我们采购的公司，约有75家之多，
要扩展并改善与各家间的业务关系。若能为其中10家公司的对采
购抉择有发言地位的15位高级主管做些义务性服务，进行友善的
社交接触，此一目标即可达成。
（4 ）增加本人与顾客间的人际接触次数，尤以与四大客户
以外的顾客为优。
在7 月1 日开始旅行前，妥善修订访问客户的旅行计划，并
能按照进度实施，此一目标即可达成。
（5 ）增加对中型公司的老客户和有希望的新客户的营业额。
此一目标如符合下列情形时即谓达成：
达到2000年各项总销量目标。
此类客户所增营业额足使其销货收入增加5％，即相当于销货
收入的65％。
（6 ）改进本地区获利较多而具“成长性”的化学品销售额
与基本化学品销售额间的比率。
当“成长性”化学品占总销售额的百分比从65％ 增至70％ 时，
此一目标即达成。
（7 ）抑低所能控制的直接销售成本，以获致本地区的最佳
利润。
当年终报告由所列的每月平均耗费不超过相应地区（在形态
营业额和地域面积各方面相当者）同样统计数字的平均数额时，
此一目标即谓达成。
（8 ）决定是否宜在依州南部增设几家经销商，以谋求使用
本公司产品的人数出现稳定性的增加。
若是在4 月1 日以前，能取得有关指派经销商的明确政策，
并对支持该一政策的经济情况有了适当了解，此一目标即谓达成。
（9 ）获取天然气工业的广泛知识，此一工业虽非本地区在
销售量方面最具有发展潜能者，但却为本地区获利最高的工业。
当我能向他们提供一项或多项基本新观念（不论是个人研究
所得或系与技术服务实验室共同发展所得）时，此一目标即谓达
成。
（10）精通有关使用RDP 的全部知识（该项产品在本地区的
顾客数居第二位）。
若在10月1 日前，在技术服务实验室接受过一项为期不少于
3 整天的密集训练计划，此一目标即称达成。
3。检讨与查核。
目标说明书应是一项工作文件，不需长久保管。最好把它放在自己办公桌抽
屉内，或在办公室墙壁上展示，让主管与属员能随时阅览。工作进度应该时常检
讨，不要等到年度结束才作查证，以免错过及时改进的良机。
实施目标管理感到最困难的是：由何人在发动时期或过程中检查与讨论？多
久检讨一次？目标管理目的之一是在培植属下的单独作战能力，亦即必须让属下
自己去达到目标，而不需像传统管理那样，时常向上司请示与报告工作情形。如
主管因过分关心而做过多的查核时，反会破坏目标管理的整合本质。理想的情形
是由属下主动与其主管保持联系，并寻求必要指示，重要的是双方面自然地随时
地利用机会检讨各项目标的达成进度。
实施期间终了，则为下一期间的开始。此际，瞻望将来重于追究既往，如某
些目标为何未能达到，其理由应早为主管与属员的双方所知。在设定目标一事上
要紧的是剩下何事未做，切忌使属下因受责备而反感沮丧气馁。实施目标管理大
多要求属下自己初评绩效，然后交给主管共同检讨，此种评价方式颇为实用。
（三）困难
目标管理的哲学与其对于人性的假设具有激励的作用与创造性。不幸的是，
不大可能适用于所有的情况与所有的人；即使可能，在应用上也颇为困难。
1。不信任。
犹如其他的参与管理方式，目标管理对人类动机作了乐观的假设：大多数人
都具有权威、自主、才能与成就等需求，即他们可以通过工作而满足这些需求。
可是，在传统的权威主义下根深蒂固的习惯，造成中下阶层人员并不热衷于目标
管理。他们对高阶层主管早已不加信任，认为主管人员只不过是玩弄新花样，企
图诱使他们设定较高目标，逼迫他们更卖力工作而已。他们可能觉得，应将目标
设定到不切实际的高度，以让高阶层的主管拒绝。于是，整个的关系就形成敌对
的情势，低阶层人员企图对高阶层隐瞒他们真正的实力，费劲追求的是些可被接
受的最低目标。在这种歪曲的情况下，属员绝不会对理论上是他们所设定的各项
目标下任何承诺。因此，全盘皆成虚假。
况且，目标管理企求目标的回馈，使人可借具体评价基准而知自己的成果，
毫不含糊，不靠主观的判断，也不用猜疑。此一作法假设人们都真想知道他们做
得好不好。这对具有高度成就的人可能是真的，许多其他的人就未必真想知道，
除非他们在工作上表现得很好，大多数的人不想知道令人不快的事，宁可糊涂。
要避免这些不利结果，目标管理不应互作比较，也不应为每个人评定等级。尽可
能地要使每个人感觉自己是在和自己竞争，他的目标只应单单是他的，并也只应
按其目标和实绩的比较作基础而作评价。
2。憎恨强迫。
目标管理有时会被最高阶层用来改正其错误的行为或改革其组织气分。这种
情形就产生了矛盾：一套不要指挥的制度却采用权力的方法求其实施，其无效可
想而知。
如果属下觉得推行目标管理是在给他们压力，他们可能只是在做表面工作，
填填表格，然后置之不理。目标管理制度可能成为一项演练，使大家所投入的时
间少得不能再少，因为对此方案无人作任何承诺，主管人员只看眼前的事情，并
不顾到长期目标；他们只做一些头痛医头般的抉择而已。高阶层既失信誉，属员
对上级也愈来愈不信任。
高阶层对目标管理制度的进行，按其哲学观念必须在组织内预先进行意见的
沟通，必须证明采用目标管理是出乎自愿；所采行的程度是真实而有效的。此外，
也可约聘一位顾问来协助各级主管来推行。在举行主管与属下间的初步目标会谈
时，如有这样一位第三者参加更可能发挥作用。
3。抗拒性。
就短期而言，目标管理像其他要求参与的做法一样，可能是很耗费时日。其
若与权威式由上而下的计划控制并只有单线沟通相比，目标管理是一种最深奥的
双轨沟通过程：就是在相互尊重的情况下，彼此交换意见。这种来回讨论所耗的
时间要比单线指令多得多。
另外，建议与协议写成书面时，实施目标管理方易生效。由于目标管理的建
议、检讨、报告是一项周而复始的反复过程，花于书写的时间相当的多。而时间
乃是主管人员最宝贵的资源。许多主管常为眼前工作忙碌不堪，对于要占不少时
间的目标管理就心生厌恶，何况目标管理纵能生效，也是将来的事。其总认为自
己算得上是能干的经理人才，因而可能就觉得犯不着为了不必要的尝试而冒险花
上那么多时间和精力了。
4。冲突性。
目标管理的个人主义导向确可满足自我需求的升华。不过其作法虽使人对工
作增加承诺，但这番好意也有些坏的影响。在这一制度下，每人皆只注意到自己
所属的单位，而忽视了其个人目标应如何与组织目标相配合的问题。当然，这种
问题并非目标管理所独有，但若采用的是由上而下的计划和控制制度，每一较高
层主管就负起协调属下的各项目标和活动的责任。这种基于阶层体系的机能作用
迄今仍为有效的统合技术。
在目标管理作业中由属下发动计划时，他们很难得会预想到怎样使所提建议
与其同僚所提的相互关联。行销部门可能希望推出一项新产品，但生产部门却盼
望延后一年推出以待新机器加入生产。人事部门可能计划加雇未成年的人，而其
他部门却想实施人员精简。此种差距和冲突必须亟待协调而趋于一致，企业的最
高负责人应让其一级主管都能了解每个人的提案彼此都有关系，鼓励他们作适当
修正，他很可能召集所属主管开会商讨，致使他们个人的计划得以统合。
明理的人可能通过协商而达成协议，其实并非总是如此。甚至这类人也可能
厌恶同僚与上司的压力，而认为这些压力限制了目标管理所容许的自主权。满怀
权力与成就欲的人会对他自己所提议的各项目标坚持不让，以至于他们只能从一
个角度去看组织整体，他们往往觉得自己的职能与建议对组织是最重要的。做上
司的主管可能就有时时指示修正计划的必要，然而这也可能被认为与目标管理哲
学不一致。
5。不相一致。
传统的计划、控制制度含有计划的流程，为单向的，计划的各项目标都是自
上往下移动。理论上，这样可以使目标配合很好，并确保使低阶层目标的总和就
成为组织的总目标。这种可以预见的目标一致性也就是传统管理制度的引人之处，
不幸的是由上而下的目标有时不切实际，而且也不可能达成。
目标管理的最初概念恰好相反：其目标流程是由下而上，从最基层寻阶而上
直到最高层，基层目标的总和应该就是最高层的目标。不幸这一制度实行起来并
不如此理想，因为不同的管理阶层并不相互往来，甚至各自为政，其意图也不一
致。
高层主管当然不是一切听从属下，任由基层主管们说什么就是什么。他们心
里也有目标，并不可能没有目标。在设立目标的过程中，上层主管先不说出自己
的想法，任由目标管理由下而上的计划作业推进，希望属下们所拟计划的总和会
等于或超越其所期望的。果能如此，最好不过；倘若不然，则高阶层可能会要求
每个人重做一次，并且要大家努力一点。这种压力在不知不觉间破坏了目标管理
的哲学，而导致每一阶层于设立目标时不求自我挑战，发挥潜能，只在猜度何者
为其上级的最低期望，要求尽量符合，以免被打回而已。
甚至高阶层主管所提出的目标与较低层目标并无抵触时，大多数目标管理制
度也会流于夸大或膨胀：总是假设今年的目标必须超过去年的，即使情况未见有
改善的可能。在有些组织机构内，人们认为达不到计划目标也总比降低目标为佳，
于是目标只会升高，不会降低。
大多数的经营公司，在开始设立目标以前，就宣布其对当年度在各方面的期
望，如在销售、利润、设备扩充等方面，再附以大家不易知道的资料：摘述主要
的环境发展与变迁。这些一般性目标就成为低阶层拟订目标的指南；如属下们的
提议汇总起来而达不到高阶层的愿望，则此一指南也含有警告性质，要求属下最
好准备良好理由以供说明。如此由高阶层先陈述其目标的做法，高阶层自然加上
了压力，这样做也就不合乎目标管理的哲学；但这样明白而老实地先向大家宣布，
或者要比中心藏着目标而不说为佳，而高阶层又是一定有其目标的。
怎样使目标管理与高阶层的策略计划相协调始终是一个问题。高阶层有确定
组织任务与企业目标，并向员工公开宣布的责任。此种内部纵然有了由下而上的
参与制度，仍然不能放松。其实，这种工作在目标管理制度之下要比在由上而下
传统管理下更为重要，因为在统合低阶层目标时，策略计划应该是主要的指南。
低阶层的提议和成果应及时帮助高阶层对本组织的能力及其所处真实环境有
更佳的了解。来自基层的情报将有助于精炼和修正基本组织策略的工作。
3。考绩脱节。
最合逻辑的是依据属下自己所报告的成果，再由绩效资料加以证实，以作为
分配工作报酬的依据。不幸地，有些组织，考绩与奖惩制度完全与目标管理的绩
效背道而驰，且不一致。
这种情况存在的理由之一，是该组织的管理尚未完全进入目标管理制度时，
依附于控制奖惩的原有制度不肯松手。另外一种使目标管理绩效与考绩制度分离
的原因是，上级主管持有秘密的绩效目标与评估标准，致使属下无从知晓其真正
评价基础。这些既可能是客观的绩效成果，也可能是主观的行为。例如，权威式
的上司可能对他们的属员给以较高评分时，并无绩效资料可凭。很多人也都有此
倾向，对于自己心目中的人物如：精力充沛的或是文静的人、富进取性的或是很
有耐性的人、坚决果断的或是富于思考的人等会给予较高的评价。
上司也喜欢会节省时间而能承担得了所赋各项责任的属员，和非必要不以细
节烦扰上司而自能完成工作的人。也许上司最喜欢在属下身上得到的是其可靠与
忠诚。忠诚与可靠的最佳表现是在适时默默完成工作。
7。无法衡量目标。
衡量绩效无方法可言，目标管理对此并无妙方。只是希望低阶层借目标管理
而对他们的活动懂得更多，更能如何决定衡量基准。然而，有些目标可能是无法
衡量的。
第六章 目标�